Hans Wanders, CIO Randstad Holding: Grenzen in vrijheid en blijheid

Al in zijn vroege jeugd schreef hij computerprogramma’s, zonder computer. In een schriftje noteerde hij algoritmes om bijvoorbeeld te controleren of het aantal haakjes in een formule klopte. ‘Het ging me om de schoonheid van de logica, niet om het resultaat. Ik heb in die tijd ook eindeloos geknutseld met elektronica.’

Het tekent de man Hans Wanders, die even begenadigd spreekt over de business als over IT. Wanders is CIO van de Randstad Groep én directeur van I-bridge, de gezamenlijke IT-organisatie van de Nederlandse werkmaatschappijen van de groep: Randstad Nederland, Tempo-Team, Capac en Yacht. De directeur van een IT-organisatie die zichzelf opdrachten geeft? Dat vraagt om uitleg.

‘Ik heb een dubbele functie, dat klopt. Als CIO ben ik verantwoordelijk voor het internationale IT beleid, als directeur van I-bridge voor de daadwerkelijke ondersteuning van de Nederlandse werkmaatschappijen.’ I-bridge verzorgt in Nederland achtduizend werkplekken. I-bridge werkt alleen voor werkmaatschappijen van Randstad.

‘Wij specialiseren ons op het toepassen van IT binnen de uitzendbranche. Met onze specialisatie zou I-bridge alleen concurrenten van Randstad kunnen bedienen. En dat kan niet de bedoeling zijn.’

Decentraal
De IT-strategie van de wereldwijde Randstad Groep: geen uniforme applicatie die over de hele wereld wordt uitgerold. Randstad heeft nadrukkelijk gekozen voor een IT-oplossing per land. Dat heeft te maken met het nationale karakter van de kernactiviteit van Randstad: het verzorgen van flexibele arbeid.

‘Dat is zo verweven met nationale wetgeving, daar kun je geen uniform pakket voor maken. Het is niet een kwestie van: we kopen een pakket met een juridische nationale module erin. Wetgeving is zo’n fundamenteel onderdeel van de business, daar hoort software bij die daarop is ingesteld.’ Iedere ‘nationale CIO’ draagt zodoende verantwoordelijkheid voor de eigen applicatiekeuze voor de front- en backoffice.

‘Dat is misschien niet stoer, de trend is immers: centralisatie en standaardisatie. Maar we hebben deze keuze bewust gemaakt.’ Mondiale decentralisatie dus, maar binnen de landen zelf is wel een sterk gecentraliseerde structuur. ‘Dit wil echter niet zeggen dat er geen internationale visie is op ITbeleid. Er is een grens in vrijheid en blijheid, het management wil informatie over de hele organisatie.’

Dergelijke werkzaamheden vragen om een centrale CIO voor de hele groep. Die was er ook, totdat in 2005 de functie van CIO vacant werd. ‘Ik werd gevraagd de functie in te vullen, maar ik was terughoudend. Bij I-bridge kon ik projecten van begin tot eind volgen, als CIO van de holding ben je meer bezig met beleid.

We kwamen overeen dat ik voortaan 40 procent van mijn tijd als CIO van de holding functioneer, en 60 procent directeur van I-bridge ben. Of dat tot belangenconflicten leidt? Nee hoor, we hebben immers een gezamenlijk belang: optimale IT voor het bedrijf tegen de laagste kosten.’

Fanfare
Om kennisuitwisseling tussen de landen te bevorderen, komen alle wereldwijd gevestigde IT-managers twee keer per jaar bijeen, om zaken af te spreken. Bijvoorbeeld: hoe kunnen we data standaardiseren zodat we het makkelijker kunnen benchmarken? Hoe is dat transparant te rapporteren?

‘We werken hier langzaamaan ook wat formeler. De decentrale aanpak was er vroeger ook wel, maar we proberen dat nu toch wat meer met procedures te sturen.’ Wanders is geen lid van de Raad van Bestuur. ‘In mijn beide functies moet ik apart rapporteren aan een lid van de Raad van Bestuur. Gelukkig is dat wel in beide gevallen dezelfde.’

Wanders is begeesterd door techniek, maar holt niet van de ene modegril naar de ander. ‘Voor mij is de trend om je niet teveel met trends bezig te houden. Technologie ontwikkelt zich weliswaar snel, maar wij zijn eerst en vooral een HR-bedrijf. Wij denken niet: achter welke fanfare zullen we nu weer eens aanlopen?

Providers hebben alle belang bij het promoten van trends, dat is hetzelfde als bij mode. Ik draai het om en bedenk hoe we de uitzendbranche  het beste kunnen ondersteunen. Vervolgens gebruik je daarvoor de techniek die beschikbaar is. En dan kies ik liever voor een oplossing die zich al enkele jaren heeft bewezen,  dan voorop te lopen met een oplossing waarvan de werking nog onduidelijk is. Daar ligt wat mij betreft ook de taak van een CIO.

Hij moet op fundamenteel niveau begrijpen wat de business nodig heeft en wat technisch mogelijk is. Die twee kennisgebieden moet hij bij elkaar brengen. Die taak is minder aan trends onderhevig dan sommige mensen je willen doen geloven.’

Zevenhonderd databases
De centrale aanpak per land was in Nederland nog een ondergeschoven kindje. Vestigingen hadden een eigen database met klant- en uitzendkrachtinformatie. ‘We hadden zevenhonderd databases voor zevenhonderd vestigingen, met ieder een eigen IT-infrastructuur.

Dat leverde een probleem op toen we bijvoorbeeld met internettransacties wilden werken. Een bedrijf dat op zoek is naar een uitzendkracht, wil in één oogopslag zien of de juiste persoon beschikbaar is – in welke vestiging van ons dan ook. Een grote klant met uitzendkrachten van meerdere vestigingen, wilde managementinformatie  over álle uitzendkrachten, van al onze vestigingen.

Op dezelfde manier wilde een uitzendkracht op internet een overzicht kunnen zien van alle beschikbare banen in Nederland.’ Dat moest anders, daar was iedereen binnen de organisatie het over eens. ‘We hebben lang gezocht naar een standaard ERP-oplossing om dit op te lossen, maar uiteindelijk hebben we het vestigingssysteem toch zelf gebouwd.

Een standaard ERP-pakket heeft niet de juiste architectuur voor de specifieke regelgeving van de Nederlandse uitzendmarkt. Het verloop binnen onze branche is ook relatief hoog, intercedent is voor velen een functie voor twee of drie jaar. Bij een dergelijk verloop heb je een systeem nodig met een zeer korte inleertijd – daar zijn standaard ERP-oplossingen niet op ingericht.’

De uitrol van het nieuwe systeem kostte bijna een jaar. De planning werd meerdere malen aangepast. Tot zich op een gegeven moment een nieuwe wet aandiende die grote gevolgen zou hebben voor de organisatie: Walvis, de Wet administratieve lastenverlichting en vereenvoudiging in sociale verzekeringswetten.

‘In de zomer van 2005 moesten we de keuze maken: gaan we het oude pakket aanpassen aan Walvis, dan hebben we daar nu nog de tijd voor. Of gaan we ervoor met de nieuwe IToplossing, mét Walvis? De voorkeur van I-bridge ging uit naar het laatste, maar dat werd natuurlijk wel spannend. We hebben een risico-afweging gemaakt, en hebben voor de laatste optie gekozen. En toen zijn we er ook helemaal voor gegaan.’

Wanders maakte van de nood een deugd: wet Walvis zorgde voor een keiharde deadline om zaken vóór de jaarwisseling af te ronden. Een tijd waarin Wanders weleens een slapeloze nacht had, geeft hij eerlijk toe.

Traag
In februari was I-bridge al begonnen om het nieuwe systeem uit te rollen, soms bij vijftig vestigingen in een week. Er was steeds een team aanwezig om vragen te beantwoorden. Daarbij bleef het niet: het nieuwe systeem was ontwikkeld voor een Citrix-omgeving, met software die centraal op één plek draait. Dat zou zorgen voor eenvoudiger beheer, routinebeheer zou immers vanaf 2006 worden uitbesteed. Maar omwille van de overzichtelijkheid van het traject en de krappe deadline, was I-bridge van plan om het nieuwe systeem eerst als weboplossing te draaien. Citrix zou op een later tijdstip volgen. ‘De weboplossing bleek echter veel te traag’, zegt Wanders.

‘Er was uiteindelijk maar één oplossing: het Citrix-traject parallel te laten lopen met de uitrol van de software. Dat maakte het proces nog complexer, maar we konden niet anders.’ Het was spannend, maar op 15 december 2005 was de uitrol klaar. Tijd om achterover te leunen dus? Beslist niet, want de Walvis-oplossing moest nog worden geïmplementeerd, het team moest het systeem ombouwen naar Walvis dat over ruim twee weken wetgeving zou worden. Dat ging ondanks alle voorbereiding niet zonder slag of stoot. ‘

Januari 2006 was echt wel een donkere maand’, herinnert Wanders zich. ‘Uitzendkrachten die in 2006 werkbriefjes inleverden van het jaar ervoor, bleken we niet meteen te kunnen verwerken. We konden alleen voorschotten uitbetalen. Dat deden we natuurlijk direct – de uitzendkracht moest er geen last van krijgen.’

Een maand later werkte het wél. Inclusief de nieuwe wet- en regelgeving. Eén database biedt nu nieuwe mogelijkheden, zoals een digitale bibliotheek waarin alle ingescande paspoorten van uitzendkrachten worden opgeslagen. In één oogopslag ziet de holding wie vanwege de wetgeving nog een kopie van zijn of haar paspoort moet inleveren – onmogelijk in de oude versnipperde situatie.

‘Dat zo’n complex traject in zo’n korte tijd kon worden uitgevoerd, heeft ook te maken met het vertrouwen dat we kregen van de organisatie, die het mogelijk maakte om problemen open en constructief te bespreken. Wat dat betreft: petje af voor de cultuur hier. Zonder dat vertrouwen, was het heel moeilijk geweest.’ Bij de uitgang vertelt Wanders nog even wat hij de komende week gaat doen, het oplossen van een behoorlijk complex probleem. Wanders blijft hobbyist. ‘Altijd.’

Hans Wanders
leeftijd: 44
bedrijf: Randstad Holding/I-bridge
omzet: 6,5 miljard euro
medewerkers: 5000 in Nederland, 15.000 wereldwijd
ICT-medewerkers: 120 bij I-bridge, 350 wereldwijd
Opleiding: Wiskunde aan de Technische Universiteit Eindhoven
Carrière: begon als wiskundig onderzoeker bij Philips, om processen te
verbeteren. Werkte daarna bij McKinsey maar verliet het bedrijf
‘onder meer omdat ik steeds met pijn in het hart bij een klant vertrok,
ik wilde ergens bijhoren’. Werkte bij de internetdochter van NCM en
kwam daarna via zijn netwerk bij Randstad.
Burgerlijke staat: getrouwd, drie kinderen
Auto: Volkswagen Sharan
Muziek: breed, van klassiek tot modern
Literatuur: De Volkskrant op zaterdag
Hobby’s: gezin, klussen
Inspirator: ‘Ik heb altijd geboft dat ik leidinggevenden had van wie ik veel kon leren.’