Han Wagter, Kappa Packaging: Gevoel voor samenhang

Kappa Packaging moest in 2003 een bescheiden daling van omzet en resultaat incasseren. Behaalde de kartonverpakkingenproducent in 2002 een omzet van 2,92 miljard euro, in 2003 was dit 2,84 miljard euro. Het resultaat voor aftrek van rente, belasting en afschrijving daalde van 453 miljoen naar 441 miljoen euro. Vanzelfsprekend had CFO Han Wagter dat liever anders gezien.

Toch is hij niet pessimistisch gestemd. Integendeel. Want in een conjunctureel teruglopende markt met stijgende prijzen voor grondstoffen en arbeid, slaagde Kappa Packaging erin het kostenniveau te verlagen. Met als gevolg dat het financiële resultaat als percentage van de totale omzet in 2003 op hetzelfde niveau bleef als in 2002. Het van oorsprong Nederlandse Kappa Packaging behoort tot Europa’s grootste producenten van kartonnen verpakkingen.

Anno 2004 werken er zo’n 16.000 medewerkers bij 118 operating companies in achttien Europese landen. De historie van de onderneming gaat ver terug, maar in de huidige constellatie is Kappa Packaging een jong bedrijf: het ontstond in 1998 na een buyout door twee grote investeringsmaatschappijen (CVC en Cinven). Volgens Wagter is met die buyout daadwerkelijk een ‘nieuwe’ organisatie ontstaan, ‘want van een bloedgroepencultuur heb ik in de jaren dat ik hier werk nog nooit iets gemerkt’.

Dat is inderdaad opmerkelijk, gezien het feit dat de wortels van het huidige concern liggen bij twee grote ondernemingen die in 1993 fuseerden: Bührmann-Tetterode en Koninklijke Nederlandse Papierfabrieken (KNP). Beide papierondernemingen ontplooiden sinds het begin van de jaren ’70 ook verpakkingsactiviteiten. Door de fusie tot KNP-BT ontstond een verpakkingspoot met substantiële marktaandelen in de grootste Europese landen. In 1997 werd KNP-BT gesplitst in diverse onderdelen.

De verpakkingsactiviteiten verzelfstandigden door een buyout en gingen verder onder de naam Kappa Packaging, dat een verkorting is van KArton Produktie & PApier. In de jaren na de buyout verdubbelde Kappa Packaging mede door diverse acquisities en plaatste het zich bij de eerste drie verpakkingsconcerns in Europa. Het concern heeft grofweg twee hoofdactiviteiten: de productie van papier, karton, en de vervaardiging van hoogwaardige verpakkingen.

Kostenbewustzijn
De verzelfstandiging eind jaren ’90 gaf het bedrijf de ruimte en de mogelijkheden te groeien, maar had balanstechnisch een minder prettige bijkomstigheid die anno 2004 de functie van chief financial officer nog steeds uitdagend maakt. De omvang van het vreemd vermogen bedraagt zo’n twee miljard euro, bij een risicodragend vermogen van ongeveer 750 miljoen euro. Voornaamste (zichtbare) gevolg: een relatief hoge netto rentelast, die ten koste gaat van de op zichzelf gezonde winst die het bedrijf maakt.

‘Het mag duidelijk zijn dat veel van de inspanningen zijn gericht op het gezonder maken van de leverage. Veel aandacht gaat bijvoorbeeld uit naar de opbouw van een groeiende kaspositie, waarmee het netto schuldsaldo lager wordt. Hoe? Onder meer door strikte eisen te stellen aan cashflow. In een organisatie met 118 bedrijven in achttien landen is dat geen sinecure. We moeten bijvoorbeeld voorkomen dat de cashflow op deelgebieden zó dominant is dat we belangrijke investeringen te lang uitstellen. Maar het is natuurlijk moeilijk om vanuit een centraal punt die afweging voor elk van de bedrijven te kunnen maken.’

Dus hecht Wagter aan een hoog kostenbewustzijn in elk onderdeel van het concern. ‘Door voortdurend de urgentie ervan te benadrukken. Door steeds weer te hameren op het feit dat de vastekostenstructuur in de huidige conjuncturele situatie – geen groei – niet mag toenemen. Alle directeuren bij Kappa Packaging weten per product tot in detail de kostenstructuur. Kennen het salarisdeel in de kostprijs, het grondstoffendeel, de afschrijvingskosten van de machines et cetera. En kennen dus de marge in een productprijs.’

Wagter vindt het essentieel dat er in de operatie ‘gevoel’ is voor dat soort financiële kengetallen. En andersom vindt hij het essentieel dat er aan de financiële kant van het concern ‘gevoel’ is voor de operatie. Zelf vindt hij die bredere benadering van de financiële functie het meest interessante aspect aan zijn rol als CFO. ‘Het financiële deel in een organisatie blijft altijd maar een beperkt deel van het totale gebeuren. Persoonlijk heb ik dat financiële deel altijd zeer interessant gevonden, maar ik wilde me er – zeker naarmate mijn carrière vorderde – niet tot beperken. Ik wilde breder bezig zijn. Vind ook dat dat moet, vanuit een financiële verantwoordelijkheid.

Als je een onderneming vergelijkt met een klok, dan moet je je realiseren dat een klok uit meerdere radertjes bestaat. Er is geen dominant onderdeel, de klok werkt als alles met elkaar in balans is. Als CFO moet je oog hebben voor die balans, gevoel hebben voor samenhang. Dat betekent dus dat je horizon breed moet zijn. Zowel in de onderneming en haar omgeving als in tijd. Een CFO die nauwelijks betrokken is bij productontwikkeling, geen affiniteit heeft met marktbehoeften et cetera, biedt naar mijn mening slechts beperkte toegevoegde waarde aan een bestuur.’

Collectief
De verantwoordelijkheden van een concernbestuur zijn volgens Wagter, die aan de Vrije Universiteit in Amsterdam accountancy doceerde, verantwoordelijkheden die collectief moeten worden gedragen door de leden van dat bestuur. ‘De voorzitter zet de lijnen uit en is voor de medewerkers en stakeholders het boegbeeld van de onderneming. Maar hij of zij kan dat alleen vanuit het team.

Vanuit een collectief gedragen verantwoordelijkheid ben je als bestuurslid, dus ook als CFO, breed georiënteerd. Je kunt echter – vanuit die brede invalshoek – alleen maar goed functioneren als andere leden van dat team ook onderkennen dat je als CFO die bijdrage hebt in de besluitvorming.’ Die filosofie van Wagter wordt gedeeld door Kappa Packaging. Reden voor hem om in 1999 positief te reageren op het verzoek om bij het concern aan de slag te gaan.

Vóórdat Wagter bij Kappa Packaging aan de slag ging, werkte hij bijna twee decennia bij Stork en ongeveer zes jaar bij Daf Trucks. Bij Stork werkte hij in verschillende hoedanigheden, maar wel met een gemeenschappelijke noemer: financiën. Bij Daf Trucks trad hij toe tot de directie na de turbulente jaren van het concern. ‘Ik heb daar met veel plezier gewerkt. Een prachtig product, een goede markt. Maar ik heb er ook gemerkt dat het lastig werken is in een concern dat na het faillissement in 1993 een bepaald stempel heeft gekregen. Inmiddels staat er weer een goed florerend bedrijf. Het versterkte mijn visie dat voor goed financieel beleid meer nodig is dan slechts financiële knowhow.’

Bij Kappa Packaging startte hij toen de verzelfstandiging door de buyout net achter de rug was. ‘De financiële portefeuille van het concern wilde men nadrukkelijk in een brede context invullen. In de raad van bestuur bij Kappa Packaging is sprake van gezamenlijke besluitvorming. Overigens kan zoiets alleen als er een goede mate van chemie tussen de bestuursleden is. Dan bereik je ook sneller dat beslissingen breed gedragen zijn. In de vijf jaar dat ik hier nu actief ben kan ik me niet heugen dat essentiële beslissingen zijn genomen waarvan niet iedereen in de raad van bestuur op de hoogte was.’

Als voorbeeld van het ‘verder kijken dan het financiële aspect’ noemt Wagter de beslissing over de investering in een nieuwe machine. ‘Je kunt die beslissing nemen louter op basis van de te berekenen terugverdientijd van de investering. Maar er zitten meer aspecten aan de investering vast. Denk aan de gevolgen voor de kwaliteit van de werkgelegenheid. Het duurzaam en renderend ondernemerschap moet bij elke beslissing een sterk punt van overweging zijn.’

Belangstelling
Kijkend naar de toekomst van Kappa Packaging noemt Wagter een beursgang een voor de hand liggende stap. ‘Er komt natuurlijk een moment dat onze twee grootste aandeelhouders, de investeringsmaatschappijen, hun exit willen maken. Zeker als het economische klimaat verbetert. Gezien onze omvang en marktpositie is een beursgang dan het meest logisch. Ook gezien de huidige verhouding tussen het eigen en het vreemd vermogen.

Bij een eventuele beursgang kan die verhouding worden genormaliseerd.’ Mocht Kappa Packaging inderdaad naar de beurs gaan, dan betwijfelt Wagter of dit voor het dagelijks beleid van het concern grote consequenties heeft. ‘Ik ben me ervan bewust dat beursgenoteerde ondernemingen veel meer in de belangstelling staan dan niet-beursgenoteerde ondernemingen. Of dat echter de wijze van aansturing beïnvloedt, dat vraag ik me af. Als je kijkt naar Kappa Packaging, dan wordt dit op een vergelijkbare wijze aangestuurd als in een beursgenoteerde situatie.

De resultaten van de 118 bedrijven worden geconsolideerd en elk kwartaal gerapporteerd en gepubliceerd. Volgens de normen van de Security Exchange Committee, een gevolg van het feit dat bij de buyout tweederde van onze High Yield Bond-leningen in de Verenigde Staten waren geplaatst.’ Voor de inhoud van de functie CFO heeft een eventuele beursgang volgens Wagter wel gevolgen, afgezien van de toegenomen aandacht voor de persoon.

‘Je ziet vooral bij beursgenoteerde ondernemingen dat de CEO of CFO geïdentificeerd wordt met de onderneming, en dat het resultaat van de onderneming vervolgens ook aan die personen wordt toegeschreven. Ik heb daar niet zoveel mee. Een CFO kan alleen goed zijn als het team waarin hij functioneert goed is. Alleen dat leidt tot blijvende resultaten voor een onderneming.’

CV Han Wagter Geboren 1949 In dienst Kappa Packaging 1999 Opleiding
Economie, accountancy