Guido Dubbeld (CFO Eneco): “Nieuw businessmodel vergt betrokkenheid financials bij duurzaamheid”

Om studenten en jonge professionals te interesseren voor een carrière bij het bedrijf en om duidelijk te maken wat de visie van Eneco is, werd het project Next CFO gestart, waarin een student en aankomende jonge professional één dag de plaats mocht innemen van Eneco-CFO Guido Dubbeld. Veertig studenten wisten door te dringen tot de eindronde van het project.

Tijdens een bijeenkomst bij Eneco gaven analisten op het gebied van biomassa, zonne- en windenergie een presentatie, waarna het aan de studenten was om een businesscase rond een van deze energievormen op te bouwen en die te verdedigen in een Lagerhuis-discussie. Uiteindelijk werden drie deelnemers on stage geïnterviewd voor de baan van CFO, waarbij Job Veldman werd verkozen tot de Next CFO.

Voor Dubbeld was het een interessante en leervolle dag vol inzichten in de manier waarop de huidige jonge professionals in de wereld staan. “De eerste opmerking die terugkwam op de vraag hoe de CFO er over vijftien jaar zou uitzien, was dat de CFO in ieder geval betrokken moet zijn bij de maatschappij”, aldus Dubbeld, die een duidelijk contrast ziet met vijftien jaar geleden, toen hij de arbeidsmarkt betrad.

“Toen ging de discussie meer over wat voor leaseauto krijg ik en wat voor bonus. De aanbiedingen van werkgevers waren vrij financieel gedreven, hoewel er ook internationale stages werden aangeboden, wat natuurlijk zeer interessant was. Duurzaamheid werd in de jaren negentig nog beschouwd als een idealistisch geitenwollensokkenidee, maar dat is het al lang niet meer. Dat zie je nu ook aan de reacties van de studenten: ze willen maatschappelijk betrokken functies, een bijdrage leveren aan maatschappij is belangrijk. Dat is wezenlijk anders dan vijftien tot twintig jaar geleden.”

Maatschappelijke rol CFO
Het behoort in de ogen van Dubbeld tot de taken van een goede CFO om de ontwikkelingen in de wereld te volgen. “Je kunt niet achterblijven, dan staat je bedrijf stil. Je moet met de raad van bestuur trends zien en de vertaling maken: wat betekent dat voor ons bedrijf, wat voor risico vormt dat en hoe moeten we hiermee omgaan? Een CFO moet veel meer met de maatschappij en met de klanten bezig zijn en met de business en businessmodellen die aangeven hoe we ons geld moeten verdienen in de toekomst. Niet alleen sec zorgen dat de financials goed op orde zijn. We zitten in een transitie en in de energiesector loop je enorme risico’s. Je moet ervoor zorgen dat die risico’s enerzijds worden onderkend door erover te praten en ervoor te zorgen dat niet alleen de CFO riskmanager is, maar ook de business de juiste afweging maakt.”

Het is volgens Dubbeld een misvatting dat alle risico’s in de energiesector hoog zijn. “De aanloopperiode naar een project toe, de businessdevelopmentkosten, daar moet je goed op letten. Een windpark ontwikkelen duurt al gauw zeven jaar en dan kunnen subsidieregels en wetgeving veranderen. Het risico dat we daar lopen, is dat we investeren in iets wat niet tot nieuwe business leidt. Dat weten we nu steeds beter in te schatten door te partneren met lokale partijen om eventuele tegenstand vooraf te signaleren en ondervangen.”
__________________________________________________________________________________
CFO Ready na de masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management 
Wilt u als financieel vakman groeien in uw rol als strategisch partner? Zoekt u naar het juiste gereedschap om te sparren met de CEO? Volg dan deze unieke vijfdaagse masterclass. Ontvang perfect inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO. Het aantal plaatsen is gelimiteerd. Meer informatie en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

Als een project eenmaal staat, is duurzame energie een relatief laag risicogebied. “Als de zon er is, werkt het zonnepaneel, en als het waait, dan draait de windmolen. Zonnepanelen en windmolens staan er voor tien tot twintig jaar en gemiddeld verdien je daar wat je hebt berekend. Daarnaast zijn er nog andere opwektechnieken, zoals kolen of gas. Als er geen vraag is, hoeven die centrales niet aan te staan, terwijl ze in de businesscase wel bedoeld waren om te draaien. Het risico in de businesscase zit in centrales waarvan je niet zeker weet dat ze altijd aanstaan. Daarmee kwalificeer ik zon en wind als echt niet risicovol. Bij biomassa is het anders. Als de prijs van biomassa twee keer zo hoog ligt, ziet de businesscase er een stuk slechter uit. Daar heb je een ander risicoprofiel.”

Duurzame energievoorziening
Hoewel een meerderheid van de bevolking nog niet echt nadenkt over de energievoorziening in de toekomst, is er een toenemend aantal particulieren en bedrijven dat overgaat tot het plaatsen van zonnepanelen en windmolens om zelf energie op te wekken en soms zelfs terug te leveren aan de energiebedrijven. Voor Eneco betekent dit de overgang naar een ander businessmodel.

“Traditioneel wekken we alle energie centraal op en distribueren we die, maar dit ‘u vraagt, wij draaien’ gaat niet meer”, aldus Dubbeld. “Wij leveren als Eneco nu zonnepanelen in combinatie met besparingsmaatregelen. We willen klanten inzicht geven in wat ze verbruiken en de nadruk leggen op efficiëntere apparatuur. Het model is omgekeerd. Van een commodity-leverancier veranderen we in een dienstverlenend bedrijf dat beschikt over data, dat het energieverbruik van een huishouden kan benchmarken aan dat van de buren en tips kan geven voor verdere besparingen. We kunnen daar onze proposities op afstemmen en een vorm van financiering, leasen of verhuren, aanbieden. Er zijn allerlei serviceconcepten mogelijk om de klant uiteindelijk te helpen bij zijn energiemanagement.”

Zoals gezegd, niet iedereen zit hierop te wachten, maar volgens de Eneco-CFO komt het omslagpunt in zicht naarmate een groter deel van het huishoudbudget opgaat aan energie. “Als klanten zien dat je een interessante businesscase hebt door een daling van de kostprijs van de techniek, zullen ze overgaan. Als iedereen zonnepanelen op zijn dak heeft, zijn bepaalde centrales niet meer nodig. Je krijgt dan een decentraal gestuurd model, waarin energiebedrijven het laatste stukje leveren en fluctuaties opvangen en meer een dienstverlener en servicebedrijf zijn op het gebied van energie-infrastructuur.”

Impact voor finance team
Voor de finance-afdeling van Eneco betekent dit ook een forse omschakeling, maar hoe die er precies uit gaat zien is nog niet duidelijk.

####

“De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat we aan het begin van het transformatieproces zitten waarin iedereen zoekende is hoe de dienstverlening eruit moet zien en hoe je die moet prijzen. Vooral in de eerste jaren moeten we alle informatie vergaren van de eerste tien- tot twintigduizend klanten die we hebben op grond van nieuwe dienstverlening. Die kennis moeten we vertalen in een propositie en kijken waar we dan marge kunnen maken. Dat brutomargemodel zal er in ieder geval heel anders uitzien. Nu is het gebaseerd op het leveren van een commodity, straks zal het gebaseerd zijn op de financiering en het onderhoud van zonnepanelen, geisers en infrastructuur”, verwacht Dubbeld.

IT zal hierbij een belangrijke rol vervullen. Het verzamelen van data om klanten te kunnen adviseren, wordt erg belangrijk. “De verrekening wordt intensiever, het gaat nu om leveren en terugleveren. Dat maakt het IT-matig veel complexer. We staan aan de vooravond van een transitie, we zitten er al een stukje in, maar weten nog niet hoe het gaat uitwerken. Het wordt een spannende, maar leuke tijd.”

Eneco is van de drie grote Nederlandse energiebedrijven als enige nog zelfstandig. Nuon en Essent werden overgenomen door respectievelijk Vattenfall en het Duitse RWE. De grootaandeelhouders van Eneco zijn de gemeenten Rotterdam, Den Haag en Dordrecht, daarnaast zijn er talrijke kleinere gemeenten die een aandeel hebben. Dat biedt Eneco stabiliteit en de kans om de duurzame strategie uit te voeren. Dubbeld verwacht niet dat hier op korte termijn verandering in komt, doordat gemeenten door financiële problemen zouden besluiten hun aandelen te verzilveren.

“Dat kan niet zomaar, wetgevingtechnisch zit het lastig in elkaar. Wij vinden het belangrijk om een goede relatie met de gemeenten op te bouwen en ze te helpen bij het ontwikkelen en uitvoeren van hun eigen duurzame agenda. Dan krijg je een andere relatie dan wanneer het alleen om dividend gaat. Je hebt een verbinding met je maatschappelijke partner.”
__________________________________________________________________________________
CFO Ready na de masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management 
Wilt u als financieel vakman groeien in uw rol als strategisch partner? Zoekt u naar het juiste gereedschap om te sparren met de CEO? Volg dan deze unieke vijfdaagse masterclass. Ontvang perfect inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO. Het aantal plaatsen is gelimiteerd. Meer informatie en aanmelden.
__________________________________________________________________________________

Tegelijkertijd realiseert Dubbeld zich dat dividend erg belangrijk is voor de gemeentebegroting. “Dat dividend is ingepland en als daar verrassingen in zitten, is dat vervelend. Ons bedrijfsresultaat wordt echter niet afgestemd op het benodigde dividend voor de aandeelhouders. Het managen van de verwachtingen is een precair proces. Soms wordt er wel eens door een wethouder geopperd om het aandeel te verkopen, maar er zijn evengoed aandeelhouders die het aandeel houden vanwege het stabiele dividend en de functie die we vervullen in de regio.”

De tijdshorizon van de transitie ligt ver in de toekomst. Sommigen bij Eneco richten zich volgens Dubbeld op 2020, omdat er in dat jaar veel Europese doelstellingen moeten worden vervuld, terwijl anderen zich richten zich op de energiemix van 2050. “Het leuke van 2050 is dat je een scenario kunt verzinnen waarin we volstrekt duurzaam zijn. Dan moeten we daar wel vandaag mee beginnen. Het lastige is dat we te maken hebben met bestaande infrastructuur. De transitie van de infrastructuur duurt langer dan de transitie van het businessmodel. Het netwerk ligt er al tientallen jaren en als je dat moet vervangen, duurt dat enige tijd. Dat is de remmende factor, het gaat om vragen als: hoe snel hebben de klanten een intelligente meter en hoe snel hebben we de data in orde om stappen te kunnen maken?”

De horizon waar Dubbeld zijn planningen op maakt, is vijftien jaar. “Er zijn een aantal investeringen, zoals windparken, die zeven jaar ontwikkeling nodig hebben. We kijken naar een windpark in het Verenigd Koninkrijk, dat tussen 2018 en 2020 klaar moet zijn. Daar zijn we nu al mee bezig, er worden partners voor gezocht. Die horizon moeten we ook hebben om financieel te bepalen hoe het allemaal past. Financieringstechnisch houd ik daar nu al rekening mee binnen ruime kaders. Op grote lijnen kan ik beoordelen of een extra investering van 3,5 miljard euro binnen twee jaar tijd past of niet. Ik heb een financiële planningshorizon aan de investeringskant tot 2020.”

Op het gebied van de financiering loopt de horizon tot aan 2040, opgedeeld over perioden. “Met name de onderhandse markt in de VS is lang. De netwerken die we hebben, liggen voor vijftig tot zeventig jaar, daar is de financiering op afgestemd. Daar gaan we duurzame assets aan toevoegen, waarbij zonnepanelen staan voor tien tot twintig jaar en een windmolen voor vijftien tot twintig jaar. Het voordeel bij het aantrekken van financiering is dat we op deze markt actief zijn en worden gezien als een utility. We hebben nauwelijks financiering bij banken. Analisten zien utilities in Noord- Europa als veilige beleggingen. We zijn erg gewild en er is veel animo als we geld aan willen trekken. Dat maakt dat we ons goed kunnen richten op de transformatie en geen lange discussies over de financiering hoeven te voeren.”

Over vijf jaar zal Eneco, zo verwacht Dubbeld, qua duurzaamheid veel verder zijn en als onderneming meer geïntegreerd zijn in de maatschappij. Hij laat er meteen een uitnodiging op volgen: “Het zou interessant zijn om over vijf jaar dit gesprek weer te voeren om te kijken waar we staan en hoe ons businessmodel is veranderd.”