Grondige omzetprognose nuttiger dan jaarrekening

Waarom belangrijk?
Het is de eerste stap van de jaarlijkse plancyclus. Met een omzetprognose kun je op de feiten vooruitlopen en proberen de toekomst bij te stellen. Als je dat niet doet kunnen de feiten tegenvallen en je kunt ze dan niet meer veranderen. De grootste onzekere variabele bij het maken van bedrijfsplannen is doorgaans de omzet. Als je in staat bent dit goed te voorspellen maak je betere plannen. Je weet of je het beleid moet bijstellen, bijvoorbeeld qua commerciële inspanningen, kostenniveau of de timing van investeringen. Een omzetprognose is daarnaast ook nodig bij investeringen.
 
Anything goes?
Ja, een omzetprognose is een techniek van management accounting; geheel vormvrij en flexibel. Dit betekent dat het simpel en snel mag, maar ook heel grondig. In dit artikel willen we laten zien dat veel gebruikte (simpele en snelle) vormen van omzetprognose soms voldoen, maar dat de grondige aanpak inzicht in de stuwende factoren achter de omzet oplevert en daarmee hogere rendementen.
 
Simpel & Snel werkt soms, maar meestal niet
Een vorm van eenvoudige en snelle omzetprognose is de trend-extrapolatie van de omzet. Vervolgens wordt er wat geplust en gemind vanwege prijsstijgingen en conjunctuur en zie daar; de omzetprognose.
 
Een tweede eenvoudige methode gaat uit van de bedrijfscapaciteit (bijvoorbeeld de winkeloppervlakte of het aantal declarabele uren) welke wordt vermenigvuldigd met een vorm van effectiviteit, meestal de verwachte bezettingsgraad. Bij een fysieke winkel bijvoorbeeld vermenigvuldigt men 'het aantal vierkante meters winkeloppervlak' met de 'omzet per vierkante meter'. De uitkomst wordt nog vermenigvuldigd met de verwachte gemiddelde prijsstijging en zie daar; de omzetprognose. In een voorbeeld van een dienstverlener op uurbasis wordt het aantal declarabele uren vermenigvuldigd met de bezettingsgraad en met het uurtarief. En zie daar; de omzetprognose.
 
Het voordeel van Simpel & Snel is dat iedereen, dus ook niet-deskundigen in de bedrijfstak en in het bedrijf zelf, dergelijke berekeningen kan maken; inzicht is niet vereist. De Kamer van Koophandel denkt dat het voldoende is (LINK ; http://www.kvk.nl/ondernemen/financien/omzet-en-prijs-bepalen/omzet-berekenen/?refererAliasStat=omzet). Het nadeel van de eenvoud is dat weinig inzicht ontstaat in de stuwende factoren achter de omzet en dat geen rekening gehouden wordt met mogelijke verstoringen.
 
De methode Simpel & Snel suggereert dat maar twee factoren de omzet verklaren (bijvoorbeeld 'vierkante meters winkeloppervlak' en 'omzet per vierkante meter'), maar in werkelijkheid zijn het vele factoren. Elke factor (bijvoorbeeld het aantal promotieacties, de breedte van het assortiment of de locatie) kan de omzet belemmeren of verbeteren.

Mogelijke verstoringen van een Simpel&Snel-omzetprognose zijn bijvoorbeeld:
– acties van concurrenten,
– veranderd consumentengedrag (bezuinigingsdrang, subsidieverlaging, inkomensdaling),
– veranderingen in de eigen strategie (nieuwe producten, producten schrappen, andere marketing-mix) en
– verbetering of verslechtering van de effectiviteit van de marketing.

In de praktijk zit een omzetprognose volgens Simpel & Snel er daarom meestal naast. Bovendien kan het niet gebruikt worden als norm bij de resultaatmeting. Ondanks de nadelen voldoet de methode meestal wel bij bedrijfstakken met stabiele vraag (bijvoorbeeld levensmiddelen) en bij markten met geringe concurrentie (bijvoorbeeld de dorpskapper en de gezondheidszorg).
 
Hoe wel grondig?
Interessant is hoe je dan wel inzicht kunt krijgen en rekening houdt met verstorende factoren in de omzetprognose. Omdat er tussen bedrijven grote verschillen in bedrijfsmodellen (dit is de manier waarop een bedrijf waarde creëert, levert en geld verdient) en stuwende factoren achter de omzet zijn kunnen we hier alleen een algemeen beeld geven. Bij een grondige omzetprognose breng je alle factoren die de omzet beïnvloeden in beeld. Dat zijn :
 
1. Eigen capaciteit
In sommige markten is de eigen capaciteit van invloed op de omzet. Het is dan een beperkende factor omdat er een natuurlijk plafond aan de te behalen omzet zit. Dit zijn bijvoorbeeld het aantal declarabele uren of het aantal vierkante meters oppervlakte. Wat met deze capaciteit gebeurt hangt af van de marketing-effectiviteit van het bedrijf. In de praktijk werken bedrijven onder hun maximale capaciteit.
 
2a. Positie in distributiekanalen
Veel bedrijven leveren niet rechtstreeks aan de eindgebruikers, maar leveren aan detailhandel, groothandel of importeur. Of ze zijn afhankelijk van tussenpersonen. De distributiekanalen zijn dus de wegen naar de klanten. Hier spelen drie factoren als stuwende factoren achter de omzet;
– het distributiebereik van elk kanaal; hoeveel eindgebruikers bereiken zij?
– het aantal punten waar de producten / diensten liggen (aantal winkels bijvoorbeeld)
– de kwaliteit binnen elk punt (aantal facings, liggen we op ooghoogte, eigen display)
Omdat de distributiekanalen niet alleen de toegang tot de eindgebruikers bepalen, maar ook de prijsstelling, zijn ze een belangrijke stuwende of belemmerende factor.
 
2b. Concurrentie
Het aantal concurrenten en de intensiteit van de concurrentie is natuurlijk sterk van invloed op de omzetprognose. Soms draait het om prijsconcurrentie, soms om het imago, soms om snel groeien. Bovendien is het een moeilijk voorspelbare factor, want je weet niet wat ze gaan doen. in sommige situatie, zoals een lokaal monopolie of een oligopolie is concurrentie beperkt.
 
2c. Effectiviteit marketing
De effectiviteit van de marketinginspanningen bepaalt sterk de omzet. Doorgaans is marketing een breed pakket van activiteiten. De omzetresultaten van elke activiteit kun je meten om te leren en bij te sturen.
 
2d. Beleid; Nieuwe initiatieven & Bijstellingen
Een omzetprognose baseren op historische data heeft als nadeel dat het geen rekening houdt met ander beleid. Producten kunnen geschrapt worden, prijzen verlaagd worden, nieuwe producten worden gelanceerd of de marketinginspanning wordt verbeterd. Dit werkt door in de omzetprognose.
 
3. Klanten / Eindgebruikers
De klanten of de eindgebruikers bepalen het potentieel van de omzet. Dit potentieel en de waarschijnlijke omzet kunnen op een aantal manieren geschat worden ;
– via het aantal potentiële kopers en de nabijheid van concurrenten
– via de marktomvang en het marktaandeel daarin van de onderneming
– via signalen uit de markt als voorverkopen, afgesloten contracten en geplaatste orders
– uit een pijplijnanalyse; de fasen waarin het koopproces van klanten zich bevindt.
– via de berekening van het aantal verwachte aankopen maal het gemiddelde aankoopbedrag
– via de aankoopfrequentie of het verbruik per klant
– de prijs-premie / -discount
– door rekening te houden met subsidies en fiscale aftrekbaarheid
 
Maar als er zo veel factoren van invloed zijn op de omzet, hoe maak je als bedrijf dan je omzetprognose?
1. Je houdt rekening met je capaciteit (1), met je effectiviteit (2a t/m d) en met de marktvraag (3).
2. Je zet op een rijtje wat je in het verleden op dit gebied gedaan hebt en wat het aan omzet opgeleverd heeft.
3. Je maakt een planning van je acties en je beleid en op grond van wat je uit het verleden weet en van inschattingen bereken je een prognose van de omzet.

Nodig voor een grondige omzetprognose zijn dus inzicht in de effectiviteit in het verleden en kennis van het voorgenomen beleid. Dit betekent dat vanwege de benodigde expertise de marketingafdeling bij de omzetprognose betrokken moet worden. Het blijft desondanks een lastige berekening en een inschatting.
 

####

De omzetprognose en de onderdelen waaruit deze is opgebouwd kan gebruikt worden om later de effectiviteit en het marketingbeleid en marketing-acties te meten. Want Simpel&Snel voldoet hiervoor niet. Het verlaten van een Simpele & Snelle omzetprognose opent de weg naar een betere omzetprognose en naar resultaatmeting van de marketing-inspanning. Nodig hiervoor zijn marketing-expertise in de financiële functie en samenwerking met de marketing-afdeling.
 
Omdat een jaarrekening slechts terugkijkt en geen inzicht biedt in de stuwende factoren achter de resultaten is het als instrument voor financieel management minder nuttig dan de grondige omzetprognose.

Auteurs :

Drs. Rene Verbrugge (r.w.verbrugge@casema.nl) is zelfstandig adviseur voor het MKB en auteur van het boek “Schep meer financiële ruimte om te ondernemen en zorg voor grip op uw werkkapitaal”.

Drs. Daan van de Loo (info@daanvandeloo.nl) heeft langjarige ervaring als financieel manager bij Atos en KPMG Consulting, Thermaflex en ProRail. Hij adviseert organisaties bij het verbeteren van financiële processen, rendement en bedrijfsvoering.