Grip op strategische analyse

Analyses met diepgang en waarbij we geen belangrijke zaken over het hoofd zien, zijn essentieel voor strategische vernieuwing. Helaas schort er nog wel eens wat aan strategische analyses, al zijn de powerpoints nog zo mooi. Veel analyses zijn gemankeerd door teveel focus (tunnelvisie). Andere analyses lijden juist aan te weinig focus. Met andere woorden: ‘Hoe verder men keek, hoe groter het leek’ -met dank aan Jules Deelder voor zijn gedicht ‘Het Heelal’.

De valkuilen van teveel en te weinig focus zijn vermijdbaar. Ondermeer door ze tijdig te herkennen. Te veel focus is te verwachten in situaties waarbij de analyse volgt nádat de oplossing eigenlijk al (grotendeels) vaststaat. Dat gebeurt vaker dan gedacht: bewust, maar nog vaker gebeurt het onbewust. Jumping to solutions is daar een verschijningsvorm van. De Amerikaanse adviseur William Rouse schreef er in 1998 een boek over en het is na al die jaren nog steeds actueel. Rouse wijst daarin op het gevaar van giving the right solution for the wrong question. Veel langdurig concurrentievoordeel kan daar niet van verwacht worden.
__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Hoe herken je een geval van strategische analyse met te weinig focus? Informatie overload, gebruik van vele tools en concepten en een beperkte inhoudelijke samenhang zijn belangrijke indicatoren. Zo werd ik bijvoorbeeld niet lang gelden door een internationaal advocatenkantoor uitgenodigd om over hun strategie te praten. Al vrij snel kwam een vuistdik rapport op tafel met daarin – op zich uitstekende – interne en externe analyses. Er was duidelijk veel tijd en geld aan besteed. Echter, in plaats van te helpen om de strategie te vernieuwen, bleken de inspanningen tot paralysis by analysis te hebben geleid. De concurrentie zat intussen niet stil.

De bron van tunnelvisie of juist te weinig focus bij strategische analyses is te herleiden tot de aard van strategische vraagstukken. Die zitten anders in elkaar dan (complexe) puzzels die uiteen te rafelen zijn en één goed antwoord kennen. Bij strategische vraagstukken zijn er oneindig veel antwoorden mogelijk (niet noodzakelijk goede). Wat de vraag is, hangt bovendien af van hoe je er naar kijkt. Richard Mason en Ian Mitroff hebben daar in 1981 de weinig vleiende term wicked problems voor bedacht. Hoe ga je met zulk soort problemen om? Sommigen negeren de ‘wickedness’ (tunnelvisie). Anderen zien strategische problemen aan voor complexe vraagstukken. Pogingen tot uiteenrafelen lopen dan al snel uit op het hierboven beschreven ‘heelal’ van Deelder.

Wat goed blijkt te helpen om een strategische analyse zonder tunnelvisie of ‘heelal’ te maken, is de vraag: what’s the issue? Met andere woorden: bepaal eerst wat de basisvraag achter het strategische probleem is waarmee u worstelt (dat geeft focus) en identificeer vervolgens het fundamentele spanningsveld dat hier aan vastzit (dat voorkomt tunnelvisie).

Een handig hulpmiddel hierbij is het overzicht van strategische issues en de bijbehorende spanningsvelden dat de strateeg Ron Meyer heeft gemaakt (zie www.c4sl.eu/publications/downloads). Kortom: stel vast wat het ankerpunt van de analyse is – what’s the issue. Denk vervolgens in spanningsvelden. Een goede strategische analyse komt namelijk van twee kanten. Wie weet maakt Jules Deelder daar ooit nog eens een mooi gedicht over.