Goed credit management verdient zichzelf terug!

Afgelopen oktober ontving ik een ingebrekestelling van het installatiebedrijf die mijn verwarmingsketel onderhoudt. Mijn verbazing was groot. Want deze zomer had het bedrijf mij ook al een aanmaning gestuurd, maar dan wel met een andere klantnaam en ander debiteurnummer op de brief. Bovendien waren er in oktober helemaal geen werkzaamheden aan de ketel verricht. Wel op een ander tijdstip, maar de factuur daarvoor was al lang voldaan.

Een telefoontje maakte duidelijk dat ik me geen zorgen moest maken. De aanmaning mocht ik als niet verzonden beschouwen. Doch een week na de recente aanmaning ontving ik een rekeningoverzicht met een veel lager bedrag dan de bewuste ingebrekestelling. Bleek dat de factuur, die ik al eerder had betaald, niet voor de uitgevoerde werkzaamheden van een maand terug waren, maar voor een reparatie in het voorgaande jaar!

De facturering van dit installatiebedrijf vormt het levende bewijs dat goed debiteurenbeheer alleen mogelijk is als de basis van de administratie deugt. Bovenstaand voorbeeld illustreert dat wanneer dit niet het geval is, het kan leiden tot onduidelijkheid, een hoop extra werk, kosten en, in het ergste geval, verlies van klanten. Deze basis bestaat uit stamgegevensbeheer, correcte facturatie en de financiële vastlegging hiervan. Als een bedrijf deze processen op de rit heeft, kan het gaan werken aan credit management processen op een hoger niveau.

Werkkapitaal en professionaliteit
Een goede debiteurenadministratie is niet alleen van belang voor het werkkapitaal, maar ook voor de professionaliteit die een bedrijf uitstraalt en dus ook voor het behoud van klanten. Deze zaken worden nog wel eens vergeten of in ieder geval niet meegenomen in een business case ter onderbouwing van een investering  in credit management processen. Gelukkig zijn er nog tal van factoren die eenvoudiger meegenomen kunnen worden in een dergelijke business case, zoals de verlaging van DSO (Days Sales Outstanding) en het efficiënter uitvoeren van de inningprocessen. Alleen al daardoor voldoet de business case aan richtlijnen betreffende de terugverdientijd; de terugverdientijd van een investering in een credit management oplossing kan binnen een jaar gerealiseerd worden.

Mochten er na het op orde hebben van de ‘basisprocessen’ toch nog geschillen ontstaan over de factuur, dan is het zaak dat deze zo spoedig mogelijk op te lossen. Dit begint met het nauwkeurig vastleggen van het geschil. Het dispuut laat zich verder uit de wereld helpen door het volgen van de werkstroom en bewaking van tijdslijnen. Met behulp van rapportages kun je analyseren waar in het proces gegronde disputen zijn ontstaan en of dit significant anders is dan bij andere bedrijfsonderdelen. Soms kan door middel van een kleine wijziging in het proces het aantal geschilpunten enorm verminderen.

Helaas is het snel oplossen van disputen vaak niet de enige oplossing om tot de gewenste DSO te komen. Bedrijven zullen goed moeten nadenken over welke aanmaanstrategie ze willen gaan voeren bij welke klanten. Zaken die hier aan bod komen zijn: ga ik onderscheid maken in klantgroepen, hoeveel fases/brieven wil je gaan inzetten en ga je met rente- en administratiekosten werken?

Bij sommige bedrijven, lees verkoopafdelingen, is dit laatste middel iets wat men niet wil inzetten i.v.m. de klantvriendelijkheid. Veel bedrijven ondervinden dat deze kosten de relatie met de klant niet zullen schaden omdat bedrijven het inmiddels als dwangmiddel hebben geaccepteerd. Enige jaren geleden heb ik een voorbeeld gezien dat een debiteurenafdeling van 10 FTE’s volledig kostendekkend was dankzij het opvoeren van rente- en administratiekosten.

Aanmaanstrategie en inningstrategie
Het versturen van aanmaanbrieven is een relatief goedkope manier om klanten te wijzen op hun betalingsverplichting. Ook hier geldt weer dat het nog niet de gewenste DSO zal realiseren. Een volgend hulpmiddel is het nabellen van debiteuren. Dit is een tijdrovende activiteiten. Bedrijven zullen dus goed moeten nadenken welke debiteuren ze willen nabellen en op welk moment. Na een bezinning op de  aanmaanstrategie volgt nu een ‘brainstorm’ over de te volgen inningstrategie.

Aan deze strategie liggen de volgende feiten ten grondslag: openstaande post ‘x’ dagen na een aanmaanfase ‘x’, hoogte van het openstaand bedrag, percentage van het kredietlimiet dat verbruikt is of bijvoorbeeld een verbroken betaalbelofte. Om de bellijsten nog werkbaar te houden, is het zinvol voorwaardes in te bouwen. Zo is een  feit alleen van invloed als het een debiteur betreft met een hoog risico op wanbetaling. Bijvoorbeeld de ene debiteur bellen we na aanmaanfase 1 bij een factuur vanaf 50 euro en de andere na aanmaanfase 3 bij een bedrag boven de 1000 euro.

Debiteuren discrimineer je dus op basis van risico’s. De vraag is dan hoe je debiteuren in verschillende risicoklasses kunt indelen. Zijn dit bijvoorbeeld gegevens die bekend zijn in je stamgegevens, zoals geografische ligging of de branche waarin de debiteur werkzaam is? Of wil je hier ook externe data van kredietbureaus voor gebruiken? Bij bestaande klanten zal in de meeste gevallen ook de betalingshistorie worden meegenomen in het bepalen van de risicoklasse.

Deze risicoklasse zal ook de basis kunnen zijn voor het toekennen van een kredietlimiet. Het tijdstip waarop men dit wil checken vormt een belangrijk punt waarover bedrijven moeten nadenken bij de bepaling van kredietlimieten. Alleen bij de verkooporder of ook nog in het vervolgproces tot levering? Tevens is het belangrijk om te bepalen welke dispuutgronden invloed hebben op het verbruik van de kredietlimiet. De vraag is: hoe ver moet men gaan in credit management? Het valt niet te ontkennen dat bij de meeste bedrijven de DSO afgelopen jaar is gestegen. Daarnaast is gebleken dat de bedrijven met een gezond werkkapitaal een grotere kans hebben de financiële crisis te overleven.

Benchmarken met branchegenoten
Om een realistische business case te definiëren, is het raadzaam je DSO en FTE’s op de debiteurenadministratie te benchmarken met branchegenoten. Voor een bedrijf met tien miljoen omzet valt er met een verlaging van de DSO met vijf tot tien dagen als snel enkele tienduizenden euro’s te besparen. Daar komt dan nog een verlaging van de reservering voor dubieuze debiteuren bij.

Indien het hiervoor geschetste proces ook geautomatiseerd wordt en debiteurenbewakers snel een volledig overzicht van de status per debiteur kunnen raadplegen, is op de debiteurenadministratie een grote efficiencyslag te maken. Voor bedrijven met een kleine debiteurenafdeling kan dit betekenen dat deze afdeling gelijk kan blijven terwijl de omzet van het bedrijf stijgt. Wat veel bedrijven constateren is dat in de meeste business cases de besparing op FTE’s door efficiënter te werken groter is dan de besparing op de DSO. Het grote verschil met DSO is dat deze kosten niet meteen bespaard kunnen worden.

Samenvattend kunnen we dus stellen dat met aannames redelijk goed de besparingen betreffende DSO en efficiëntie zijn te berekenen. Echter, ook zaken als een betere uitstraling naar de klant, beter inzicht in de liquiditeiten, alsmede het vastleggen van disputen, betaalbeloftes en het indelen van debiteuren in een risicoklasse, dienen een rol te spelen in de business case. Deze laatste punten zijn tevens van belang bij het ‘in control’ zijn van bedrijfsprocessen.

Tot slot: het installatiebedrijf heeft wel zijn excuses aangeboden voor de gang van zaken, maar toen had ik het  contract al beëindigd.                                       

Bart Peijnenburg is Product Manager bij SAP Financials