Globalisering a la carte

De huidige globaliseringsgolf heeft een enorme impuls gekregen door de opkomst van de informatie- en communicatietechnologie. Dankzij internet hoeven we ons huis niet meer uit om naar kantoor te gaan of de andere kant van de wereld te bezichtigen. En dankzij de mobiele telefoon hoeven we nooit meer naar iemand toe als we hem willen spreken.

We worden steeds minder afhankelijk van een bepaalde plaats en tijd, en daardoor kunnen bedrijven de hele wereld bestrijken. En dat doen er steeds meer: ze zoeken klanten op in den vreemde, ze besteden bedrijfsprocessen uit en importeren goederen uit de verste uithoeken van de wereld. Deze globaliseringstendens geeft op zijn beurt weer een impuls aan een verdere groei van bedrijven in de informatie- en communicatietechnologiesector.

Zoals Verizon Business, een telecombedrijf dat is voortgekomen uit de fusie van MCI en Verizon, met 32.000 medewerkers en een omzet van rond de 22 miljard dollar per jaar. Een Amerikaans bedrijf dat zijn omzet in toenemende mate uit ‘emerging markets’ zoals China en India haalt.

Verizon Business – onderdeel van Verizon Communications – is over de hele wereld actief en kan zodoende internationaal opererende bedrijven faciliteren. “En daar is steeds meer vraag naar”, zegt Fran Shammo, Senior Vice President en CFO van Verizon Business.

“De behoefte aan onze dienstverlening stijgt niet alleen omdat bedrijven in steeds meer landen aanwezig willen zijn, maar daarbij ook steeds meer outsourcen. Zeker als het gaat om hun netwerkbeheer en andere terreinen waarop wij actief zijn.”

Kortom, de huidige globaliseringsgolf biedt kansen voor een toeleverancier als Verizon Business. Uiteraard brengt het zakendoen in niet-Amerikaanse landen wel de nodige hindernissen met zich mee. Vooral de cultuurverschillen tussen de onderneming en nieuwe werknemers, klanten en andere partijen kunnen de ambities van een globaliserende onderneming opbreken, constateert Shammo.

Verizon Business is zich van het belang van die cultuurverschillen terdege bewust, vervolgt hij. “Cultuurverschillen vormen een niet te onderschatten probleem. Dat is wijd en zijd bekend, maar toch blijkt er in de praktijk vaak onvoldoende rekening mee te worden gehouden. Je moet blijvend systematisch aandacht aan cultuurverschillen besteden. Ook al lijkt het misschien overdreven, ook al leidt het ertoe dat je er genoeg van krijgt – dan is het waarschijnlijk nog niet genoeg!”

Hierin is het bedrijf misschien niet representatief voor het Amerikaanse bedrijfsleven. Dat heeft de reputatie waar ook ter wereld de ‘American way of doing business’ te hanteren en een ‘Pax Americana’ op te leggen aan zakenpartners en overgenomen bedrijven zonder rekening te houden met culturele gevoeligheden.

En hoewel datzelfde Amerikaanse bedrijfsleven wordt bewonderd om zijn innovatieve vermogen, zijn geldingsdrang en zijn fenomenale prestaties, roepen Amerikaanse bedrijven met hun rechtlijnigheid, om niet te zeggen drammerigheid, ook veel weerstand op.

Zo is een haat-liefdeverhouding ontstaan, die zich met enige fantasie laat vergelijken met die reactie op Amerikaanse militair ingrijpen: “Yankee go home – and take me with you!”

FINESSES
Of niet? “Daar ga ik liever niet op in”, zegt Shammo. “Ik houd me verre van een politieke stellingname. Wel wil ik benadrukken dat wij inzien dat wat in Amerika werkt, niet overal effect heeft. Wij zijn gestart als een Amerikaans bedrijf, maar opereren nu wereldwijd. We zorgen ervoor dat de culturele verschillen ons niet beletten onze klanten optimaal te bedienen.”

Daarbij neemt Verizon een voorbeeld aan een multinational als Toyota, die de finesses van globalisering tot in de hoogste graad van perfectie lijkt te beheersen. “Een bedrijf dat zelfs op de Amerikaanse markt zeer succesvol is geweest, en er kennelijk in is geslaagd te voorkomen dat allerlei cultuurverschillen tussen Amerika en Japan roet in het eten konden gooien.

Hoe? Onder andere door veel beslissingsbevoegdheid neer te leggen bij het lokale of regionale management. Wij doen dat ook. Als we bijvoorbeeld een bedrijf in het buitenland overnemen, werken we in de regel met lokaal management, niet met expats.”

En mochten de cultuurverschillen te groot zijn om een dergelijke aanpak te
rechtvaardigen, dan neemt Verizon de onderneming eenvoudigweg niet over. “We controleren van tevoren hoe groot de verschillen in bedrijfscultuur zijn. Als er twijfel is over de culturele ‘fit’ met een ander bedrijf, gaan we liever een samenwerkingsverband aan dan dat we het kopen.”

Ook op het gebied van verkoop en marketing springt Verizon Business voorzichtig om met cultureel bepaalde gevoeligheden. “Wij Amerikanen zijn bijvoorbeeld geneigd om iemands businesscard na een vluchtige blik in de borstzak te steken. Heel onverstandig in een land als Japan. Je diskwalificeert je daar maar al te vaak als je niet laat merken dat je enorm veel belang hecht aan iemands kaartje.

Of, een ander voorbeeld, wij spreken mensen al gauw met hun voornaam aan. In Duitsland is dat schijnbaar ‘not done’. Zo heb ik me laten vertellen tenminste. Ik ben zelf geen expert op het gebied van de Europese zakelijke cultuur, laat staan de Duitse. Het zou ook heel onverstandig zijn om mij hier een sales- of marketingfunctie te laten bekleden. Ik zou helemaal niets verkopen!”

Alleen als het gaat om de kwaliteit van de dienstverlening en om klanttevredenheid kan Verizon Business misschien worden bestempeld als typisch Amerikaans, zegt Shammo: “Dan zijn wij zeer prestatie-gericht. Dat lijkt wellicht typisch Amerikaans, in elk geval zit er bij veel bedrijven uit Amerika eenzelfde prestatiedrang ingebakken.

Maar wij willen niet zo nodig Amerikaanse waarden uitdragen, wij zijn prestatiegericht omdat onze klanten – zelf Amerikaans of niet – het allerbeste van ons verwachten.”

PORSELEINKAST
Met andere woorden, Verizon Business houdt rekening met cultuurverschillen tussen het Amerikaanse moederbedrijf enerzijds en werknemers, zakenpartners en andere partijen anderzijds, en past zich graag aan de omstandigheden in andere landen aan, maar zonder zijn afkomst helemaal te verloochenen.

Het is resultaatgericht zoals een Amerikaans bedrijf betaamt, maar zonder als een olifant in een porseleinkast normen en waarden elders te vertrappen. Het succes van Toyota geeft aan dat het best mogelijk is om in het buitenland zaken te doen zonder de eigen identiteit helemaal op te geven. En ook Verizon Business lijkt succesvol met zijn aanpak.

In elk geval is de koers van het aandeel in de afgelopen maanden – sinds de fusie met MCI – gestegen. “Al ben ik de laatste om met grote stelligheid te beweren dat die stijging te danken is aan de internationale stappen die Verizon Business heeft gezet. Ik denk wel dat de integratie van MCI en Worldcom goed is verlopen, waardoor wij ook internationaal onze krachten goed hebben kunnen bundelen.”

De vraag dringt zich wel op of de multiculturele enerzijds-anderzijds aanpak van Verizon Business wel in goede aarde valt bij de Amerikaanse achterban, en dan met name de aandeelhouders. Wie op (snelle) winst uit is, heeft zelden begrip voor uitheemse omgangsvormen en gedragsregels, en munt zelden uit in diplomatieke boodschappen en fijngevoeligheden.

Niet lullen maar poetsen! Voorwaarts, mars! Dat is, althans zo wil het cliché, de instelling van een typisch Amerikaanse aandeelhouder. Een beeld dat misschien niet volledig overeenstemt met de werkelijkheid, maar toch. Zien veel Amerikaanse aandeelhouders een bedrijf niet als een soort ‘money making machine’, die een zo hoog mogelijk rendement op hun investering moet opleveren?

En willen veel Amerikaanse aandeelhouders niet het liefst een Amerikaanse no-nonsenseaanpak van de bedrijven waarin ze hebben belegd? Kunnen zij zich wel vinden in het beleid van een bedrijf als Verizon om zoiets moeilijk grijpbaars als ‘cultuur’ zwaar te laten meewegen bij de internationalisering?

Shammo is optimistisch. “Het is ook in het belang van de aandeelhouder dat wij rekening houden met de zakelijke cultuur in de landen waar wij actief zijn. Er is in mijn ogen ook geen tegenstelling tussen de belangen van klanten, aandeelhouders en werknemers – de drie belangrijkste bij een bedrijf betrokken partijen.

Ik zie een bedrijf als een soort band. Zo lang je de partijen alle drie tevreden kunt houden, heb je succes en kan die band rustig verder rollen. Je aandeelhouders willen dat je bedrijf voldoende winstgevend is; daarnaast moet je je klanten en je werknemers tevreden houden. Als een van de drie ontevreden is, krijg je gaten in die band en dan gaat het mis.

Het ergste dat je als bedrijf kan gebeuren is dat je aandeelhouders zo ontevreden zijn dat ze de boel overnemen. Want wat doen ze dan meestal? Ze ontslaan 40.000 mensen om de winstgevendheid te bevorderen. Ook niet goed, want dan krijg je ontevreden werknemers en die bedienen hun klanten dan niet behoorlijk. En dat werkt dan weer door in de koers van het aandeel.”

‘SKIN IN THE GAME’
De beste manier om alle drie de partijen tevreden te stellen is volgens Shammo door vooral rekening te houden met klanten en werknemers. “Als die tevreden zijn, volgen de aandeelhouders vanzelf. En dus investeren we veel in uitbreiding van de infrastructuur van het bedrijf en in training van de werknemers, ook al zijn niet alle aandeelhouders daar even kien op.
En dus kijk ik als CFO niet zozeer naar de koers van ons aandeel als ik wil weten hoe het met ons gaat, maar eerder naar de perceptie van klanten en werknemers. Wij onderzoeken regelmatig wat we in de ogen van onze afnemers goed doen en wat niet, we vergelijken onze prestaties met die van onze concurrenten, we vragen onze werknemers hoe tevreden ze zijn over hun werkinhoud en de hoogte van hun salaris – en de uitkomsten daarvan gebruik ik om bij te sturen en verbeteringen door te voeren.”

Helemaal tevreden is Shammo overigens nog niet over zijn mogelijkheden om als CFO te navigeren en bijgevolg waarde toe te voegen. “Toen ik aantrad als CFO, moest ik vooral maatregelen nemen om het bedrijf te laten voldoen aan SOX. Dat is gelukt: we zijn nu een ‘world class company’ op het gebied van compliancy.

In de afgelopen tijd heb ik me vooral gericht op het efficiënter maken van allerlei bedrijfsprocessen. Dat leidt tot lagere kosten, maar ook tot een hogere klanttevredenheid, als je die efficiencyvoordelen doorgeeft aan je klanten en hen sneller en goedkoper kunt bedienen.

Toen MCI en Worldcom fuseerden, hadden we klanten die maandelijks meer dan 40 facturen van ons ontvingen – door daarin te schrappen bewijzen we zowel onszelf als onze klant een dienst. Een volgende stap is om de stuurinformatie zo te verrijken dat de financiële afdeling nog beter als businesspartner kan optreden.

Het belangrijkste dat nog moet gebeuren is dat we per land een winst-en-verliesrekening kunnen opstellen. Bij MCI was omzetgroei een belangrijke ‘critical performance indicator’, of die omzet nu winstgevend was of niet. Ik wil dat de landenmanagers weten in hoeverre hun activiteiten ook winstgevend zijn, en dat ze daarop kunnen worden afgerekend. Dat is de enige manier om succesvol te zijn: ‘if everybody’s put skin in the game’.”