Gevraagd: chief customer officer

Hoewel het CRM-vakgebied al vele jaren be- staat, weten veel organisaties het potentieel nog steeds niet ten volle te benutten. Projec- ten komen niet of slechts gedeeltelijk van de grond of komen na enige tijd krakend en piepend tot stilstand.

Het geheel of gedeeltelijk falen van CRM- projecten kan in de meeste gevallen worden herleid tot een van de volgende drie oorzaken of een combinatie daarvan: 1 het ontbreken van een CRM-visie of -strategie 2 een wijzigende projectscope 3 divergerende organisatie- en projectdoelen.

1 Geen CRM-visie of -strategie
Er is geen bedrijfsbrede, overkoepelende CRM-visie of – strategie, of zelfs een duidelijke opdracht ontbreekt. Het gevolg is dat belanghebbenden terugvallen op hun eigen visie en strategie – een strategie die veelal is gericht op kortetermijnresultaten en afgestemd op ‘verouderde’ belangen.

Belangen die op hun beurt, bijna per definitie, onderling van elkaar afwijken en zelfs tegenstrijdig kunnen zijn. Met dit als uitgangspunt worden de eigen wensen en eisen kenbaar gemaakt en prioriteiten gesteld. Het gevolg is een wildgroei aan uiteenlopen- de (soms zelfs onverenigbare) business- en functionele requirements.

Deze zijn weliswaar vaak sterk en goed onderbouwd, maar allemaal afgestemd op het eigen be- lang en dus niet per defi nitie in lijn met de requirements van andere belanghebbenden. Een ander gevolg is een veldslag om de afbakening van het project nog voordat het goed en wel is begon- nen, vaak gevochten en gewonnen door degene met de grootste mond of met de grootste budgetbijdrage.

Maar ‘winnen’ is in deze context een uiterst relatief begrip: uiteindelijk levert een dergelijke slag louter verliezers op, met het project zelf als voornaamste slachtoffer…

2 Projectscope: ‘moving target’ in plaats van ‘sitting duck’
De macht over het project ligt bij de sponsor, de projectdruk wordt bepaald door de beschikbare tijd en het resultaat wordt bepaald door het realiseren van de scope. Bij verandering van omstandigheden gedurende de looptijd van het project zijn tijd en geld vaak niet (meer) aan te passen.

Daarmee valt de scope gemakkelijk ten prooi aan een onderhandelingsproces dat tot doel heeft het project alsnog ‘succesvol’ af te ronden. Bij een CRM-project komt een dergelijke ‘rescoping’ in de praktijk vaker voor dan men denkt. Een CRM-traject is namelijk erg dynamisch. Gemaakte inschattingen van de benodigde tijd of resources kunnen worden ingehaald door de realiteit.

3 Divergerende organisatie- en projectdoelen
De scope van een project wordt in belangrijke mate be- paald door de samenstelling van de wensen en eisen, ook wel de (business-) requirements genoemd. Deze requirements kunnen ‘individueel gericht’ en ‘collectief gericht’ zijn.

Als de scope van het project moet wijzigen, betekent dit veelal snijden in deze requirements. En afhankelijk van de samenstelling van die requirements ontstaat dan een van de volgende scenario’s.

Scenario 1: indien de scope bestaat uit een samenstel van ‘individueel gerichte’ requirements, ofwel in essentie een optelsom van eigenbelangen, dan zal er bij het snijden van requirements opnieuw een strijd gaan ontstaan. Iedere belanghebbende wil natuurlijk het onderste uit de kan halen!

Scenario 2: bestaat de scope uit een samenstel van ‘collectief gerichte’ requirements, ofwel een synthese van requirements afgestemd op het totaalbelang, dan zal het snijden het einddoel gaan verzwakken. Hierdoor zal de kwaliteit die nodig is om de CRM-doelstellingen te realiseren vervolgens niet meer gehaald worden.

Beide scenario’s hebben één ding gemeen: projectbelang en einddoel gaan onderling uit de pas lopen, waarbij het eigenbelang of projectbelang gaat prevaleren boven het einddoel. Ofwel: operatie geslaagd, patiënt overleden – op zijn zachtst gezegd niet bepaald ideaal om CRM te realiseren.

VERBETERMAATREGELEN
Hoe kan het dan beter? Om mislukkingen tegen te gaan is het zaak om de volgende maatregelen in onderlinge samenhang door te voeren:

1 een duidelijke centrale visie en strategie, (uit)gedragen door het C-level management

2 werken vanuit een programma in plaats van een project

3 processen vergelijken in plaats van wensen en eisen

4 werken met CRM-targets en afrekenmechanismen

5 budget en mandaat als doorslaggevende succesfactoren.

Ad 1 Een duidelijke centrale visie en strategie, (uit)gedragen door het C-level management
Zonder een duidelijke CRM-visie en -strategie is ieder CRM-initiatief stuurloos. Het is een doorvertaling van de organisatiebrede strategie naar de manier waarop de organisatie met klanten omgaat. Dit zal op zijn beurt doorvertaald moeten worden naar verschillende organisatorische eenheden binnen de organisatie, waarbij uiteraard het belang van de individuele belanghebbenden in lijn gebracht moet worden met het overkoepelende CRM-belang.
Bij het realiseren van CRM zijn immers altijd meerdere belanghebbenden betrokken met ver- schillende belangen bij de uitkomst. Om dit hele spel in goede banen te leiden is commitment vanuit het ma- nagement van belang. Wat dus nodig is, maar vaak ontbreekt, is een centrale CRM-rol mét mandaat over de betrokkenen heen.

Commitment vanuit het management is er namelijk vaak wel, maar levert niet de benodigde operationele mandaatkracht. Op zich is dit begrijpelijk, men kan van het management immers niet verwachten dat het zeer actief deelneemt in alle verschillende programma’s en projecten.

De verbindende schakel is een rol die gekop- peld is aan het CRM-programma en wordt ingevuld vanuit het seniore lijnmanagement. Een rol die kan in- grijpen bij welke requirementstrijd dan ook. Kortom, een Capo di tutti Capi, een baas boven baas.

In eerste instantie kan men hierbij denken aan een CRM-manager, geplaatst in de lijnorganisatie en met het juiste mandaat. In veel organisaties is de CRM- manager al een feit. Het laatste, het mandaat, is echter veelal nog niet terug te zien in de praktijk.

Het sterkst zou deze rol daarom zijn als hij wordt ingevuld op C- level management. Een chief customer offi cer (CCO) bijvoorbeeld. Zoals de chief information offi cer (CIO) vaak een plaats in de boardroom heeft verworven, zou dat ook hier moeten gelden.

Ad 2 Werken vanuit een programma in plaats van een project
Daar waar een project zich richt op het (op)leveren van producten en de acceptatie van projectresultaat op korte termijn, richt een programma zich op het behalen van strategische organisatiedoelen op lange termijn.

Dit is een veel beter managementinstrument om CRM te realiseren. CRM is namelijk behalve een bedrijfsstrate- gie ook een gedachtegoed dat aanvaard moet worden. Structurele verandering van de (business)houding in de gehele organisatie is cruciaal om CRM succesvol te kunnen implementeren.

Een dergelijk transformatie- proces vergt nauwe samenwerking tussen verschillende disciplines, die ieder een van de elementen mens, orga- nisatie & proces en IT aanpakken. Dit is te complex voor één project, dus dient het gesplitst te worden in verschillende projecten die onder centrale aansturing en verantwoordelijkheid in relatie tot elkaar worden uitgevoerd.

In een programma dus. Werken vanuit een programma betekent werken vanuit een losse, open managementstijl. Een stijl die samen- werken stimuleert en fouten tolereert, zolang er maar van geleerd wordt. Een stijl die zich concentreert op draagvlak en acceptatie, waarbij netwerken mogen worden ingezet om te lobbyen.

Een stijl die zich richt op het bereiken van organisatiebrede doelstellingen. En die daarmee wederom het werkterrein bij uitstek vormt voor de CCO.

Ad 3 Processen vergelijken in plaats van wensen en eisen
Een grote valkuil bij het bepalen van de nieuwe ‘rich- ting’ is dat er gekeken wordt vanuit de huidige situatie. Wat gaat er mis in het huidige proces en wat moeten we dus repareren om dat proces beter te laten verlopen? Enerzijds is dergelijk denken logisch, omdat de huidige situatie vaak het enige referentiekader is waaruit men kan denken.

Maar anderzijds leidt het louter tot sub- optimalisatie, juist omdat alleen wordt gekeken naar 81 manieren om de huidige werkwijze aan te pakken. Met andere woorden, het leidt tot pleisters plakken. Discussies die daarop volgen, zullen zich richten op het functionele vlak en op onvolkomenheden uit het verleden.

En dat mag niet het uitgangspunt zijn. Beter is het om de bedrijfsprocessen zelf als uitgangspunt in plaats van als gegeven te nemen. Door de huidige bedrijfsprocessen te vergelijken met de nieuwe gewenste CRM-processen ontstaat er een gezonde discussie over het waarom en de noodzaak ervan. Dit is een veel beter uitgangspunt en levert een veel grotere bijdrage aan de uiteindelijke acceptatie.

Ad 4 Werken met CRM-targets en afrekenmechanismen
Belanghebbenden met een eigen agenda hebben een vaak onderschatte, maar toch sterke invloed op de voortgang, het succes en de acceptatie van CRM. Die agenda wordt bepaald door de aan hen toebedeelde targets en afrekenmechanismen, die vaak nog steeds zijn gebaseerd op (eigen) doelstellingen van vóór de CRM-implementatie!

De ervaring leert dat belanghebbenden geen behoefte meer zullen hebben om er een eigen agenda op na te houden, wanneer de targets en afrekenmechanismen met de CRM-doelstellingen in lijn worden gebracht. Ze zullen juist een enorme bijdrage gaan leveren aan het behalen van het beoogde resultaat.

Belanghebbenden zouden ook meer betrokken moeten worden bij het bepalen van de CRM-strategie. Vanuit hun eigen businessstrategieën kunnen zij een belangrijke bijdrage leveren aan de totstandkoming van de CRM-strategie. Diezelfde betrokkenheid zal een fundament zijn voor de acceptatie en realisatie van de strategie en de bijbehorende targets.

Ad 5 Budget en mandaat als doorslaggevende succesfactoren
Laten we het maar eens zeggen: budget en mandaat zijn eigenlijk de enige twee factoren die het succes bepalen van ieder programma en project. Jammer genoeg worden beide in deze context niet ten volle benut… Budget en mandaat staan bijna altijd los van elkaar en de verantwoording is verdeeld over verschillende partijen.

Te vaak zien we dat een CRM-verantwoordelijke het onderspit moet delven omdat het budget zijn mandaat ondermijnt. Budget en mandaat behoren juist aan elkaar gekoppeld te zijn en samen onder de verantwoordelijkheid van de CCO te vallen. Dit geeft de CCO de ruimte om budget(ten) ook strategischer in te zetten en zo een betere en efficiëntere bijdrage te leveren aan het einddoel.

Vanuit financieel oogpunt kan het wenselijk zijn om een budget puur als kostenpost te zien. De beoogde opbrengsten bepalen dan of het wenselijk is om de hiervoor benodigde kosten te verantwoorden. Het is goed om een gezonde ‘strijd’ te hebben tussen de business en financiën.

Als hulpmiddel is daarvoor de businesscase in het leven geroepen. We hebben nu echter te maken met het realiseren van een CRM-strategie. Deze strategie mag toch niet bepaald of afgeremd worden door de hoogte van een budget?

Een CRM-budget moet juist als een investeringsbudget worden gezien. Een investering waar dus ook risico’s aan verbonden zijn. Dit maakt het hele initiatief minder behoudend en juist meer ondernemend van karakter. Redenen te meer om een CCO zich over het initiatief te laten ontfermen.

Invoering van CRM zonder een CRM-visie of -strategie en zonder een centrale aansturing zal leiden tot een langdurig en moeizaam CRM-traject. CRM moet een gezamenlijk te behalen doel zijn, waarbij eigenbelang ondergeschikt is en tegelijkertijd een onmisbare factor voor het behalen van succes.

CRM-trajecten moeten daarom als integraal programma centraal gestuurd worden. Zo kan de realisering van de gewenste baten/effecten, in een omgeving die zich kenmerkt door onzekerheid en veelal tegengestelde belangen, gewaarborgd worden. Het wordt tijd voor de chief customer officer.

CRM ZONDER TOEGEVOEGDE WAARDE
Zo probeerde een internationaal opererende organisatie met een sterk gedecentraliseerde struc- tuur een nieuw gecentraliseerd CRM-systeem te implementeren. Men verzamelde de benodigde requirements door uit de onderling sterk verschillende accountmanagement- en verkoopmethodieken van de verschillende landenorganisaties de grote gemene deler te destilleren.

Het eindresultaat was een platte optelsom van alle verschillende requirements: een systeem dat elke denkbare uitzon- dering op de ‘centrale standaard’ afdekte en dat bijgevolg bijna niet bruikbaar was. Om toch gebruik door te zetten, had de organisatie dwingende organisatorische maatregelen genomen en het systeem daarnaast dichtgetimmerd met een woud van ‘verplichte velden’.

Het behoeft geen betoog dat niet alleen de acceptatiegraad van dit nieuwe systeem zeldzaam laag uitkwam, maar (of juist omdat?) ook de toegevoegde waarde in de dagelijkse omgang met klanten vrijwel nihil was

JOOP KOSTER is managing consultant bij Capgemini