Gesterkt door de recessie – Interview met Océ CFO Jan van den Belt

In 2003 kwam het print- en kopieerconcern Océ met een onaangename verrassing. Over het hele jaar werd een winst neergezet van 61,5 miljoen euro, maar dat was minder dan de helft van de winst in het topjaar 2000. Dit onderstreepte wat al enige tijd duidelijk was: de markt waarop Océ actief is veranderde, en het bedrijf had het er zwaar mee. Al sinds eind 2001 was er een herstructurering ingezet om de veranderingen succesvol het hoofd te bieden.

Centraal heeft van het begin af aan het idee gestaan dat Océ rond de ontwikkeling, productie en verkoop van printers en kopieerapparaten ook software en diensten kan aanbieden. Met de voortschrijdende digitalisering kwamen al voor 2001 de laatste dagen van de analoge apparaten in zicht.
Océ herstructureerde gedurende 2002 en 2003, zodat er een nauw op de klantsegmenten aansluitende organisatie werd neergezet en van drie naar twee Strategische Business Units werd overgegaan. Ook verdwenen er ruim 1.500 arbeidsplaatsen gedurende dit proces.

In de kantoormarkt richtte Océ zich nog meer op het midden- en hoogvolumesegment; laagvolumeprinters werden door middel van OEM-apparaten geleverd om het ‘one stop shop’ principe zeker te stellen. Printers tot 45 pagina’s per minuut worden dus niet meer door het concern zelf gemaakt. Océ zag groeimogelijkheden in digitale printers met een hoge printcapaciteit (1200 pagina’s per minuut), in ‘wide format’ (printers voor tekenkamers) en in de grafische markt – printers met een hoge beeldkwaliteit die een deel van de offsetmarkt kunnen vervangen.

Dit leidde tot een reeks van nieuwe apparaten die gedurende 2002, 2003 en 2004 op de markt werden gebracht. Het bedrijf kon niet volstaan met een modernisering van het productaanbod alleen. De om zich heen grijpende automatisering zorgde ervoor dat printers/copiers deel uit gingen maken van een netwerk; ze werden gekoppeld aan computers; er kwamen elektronische archiefsystemen met software om documentstromen te beheren.

Kortom: er kwam rond de printer en de copier een hele schil van software, die aan de ene kant printergerelateerd is en aan de andere kant documentgerelateerd.

Océ heeft een zeer sterk assortiment van software voor het beheer van documentprocessen. Daarnaast richt Océ zich ook op diensten rond de hard- en software die het aanbiedt. Zoals je vroeger een monteur nodig had die je kopieerapparaat installeerde, zo zijn er nu specialisten nodig die samen met de klant de voor hem optimale invulling geven aan complexe configuraties van printers en software, die deze implementeren en installeren en kunnen helpen bij het trainen van de gebruikers.

Tot slot richt Océ zich ook op outsourcing. ‘Documentmanagement’ is voor veel klanten complex. Ze hebben niet of nauwelijks zicht op de kosten ervan, terwijl die toch al gauw oplopen tot 10 procent van de algemene administratieve kosten. Door het beheer van documentprocessen aan Océ uit te besteden kunnen ze de kwaliteit van de processen verhogen en de kosten beduidend verlagen.

Gedaantewisseling
Waar Océ vroeger voornamelijk afhankelijk was van de investeringsbereidheid van z’n klanten, vertoont de omzetontwikkeling dankzij de inkomsten uit dienstverlening een gelijkmatiger verloop. Wel zijn er twee opeenvolgende golven. Eerst komt de golf van de ‘non-recurring’, eenmalige omzet, dat wil zeggen de omzet uit vooral de verkoop van machines en software. Daarop volgt dan de ‘recurring’ omzet uit diensten, omzet die gedurende de levensduur van een apparaat jaar na jaar terugkomt.
Inmiddels is het ‘recurring’ gedeelte goed voor driekwart van de omzet. “We streven ernaar om dat aandeel van ‘recurring’ zo te houden of zelfs te vergroten, gezien het minder conjunctuurgevoelige karakter”, zegt CFO Jan van den Belt.

“‘Recurring’ is echter voor een groot deel afhankelijk van ‘non-recurring’ en de moderne apparaten zijn onderhoudsvriendelijker dan vroeger. Toen moest een monteur één of zelfs twee keer per maand langs voor onderhoud; nu is dat nog maar eens in de twee of drie maanden. Het machinepark moet dus blijven stijgen.”
Die tweede omzetgolf volgt enkele maanden – in de regel 6 tot 12 – na de eerste.

Tot dusver is de tweede golf nog niet aangezwollen, zo bleek bij de presentaties van de jaarcijfers van Océ over 2004. Weliswaar bleek er ruim 10 procent meer ‘non-recurring’ omzet te zijn dan in 2003, maar de ‘recurring’ omzet was gedaald met bijna 4 procent. “Maar dat trekt wel bij. Het is uitstel, geen afstel”, aldus Van den Belt. Wanneer? Hij houdt het erop dat dat in 2005 gebeurt, en waarschijnlijk in de tweede helft van het jaar.

Opmerkelijk is dat, hoewel de ‘recurring’ omzet nog niet heeft gepiekt, Océ in 2004 toch beter heeft gepresteerd dan in het voorgaande jaar. De 2.653 miljoen euro die het bedrijf omzette was dan wel wat minder dan in 2003, maar dit kwam uitsluitend door wisselkoerseffecten: de dure euro speelde het bedrijf parten, omdat het voor meer dan een derde van z’n omzet afhankelijk is van de Amerikaanse dollar. De omzet zonder de invloed van de sterkere euro was gelijk aan die in het voorgaande jaar. De nettowinst lag hoger: 78 miljoen euro tegen 62 miljoen in 2004.

Stringent
Dit is deels te danken aan verregaande kostenbesparingen. Valt hierin de hand van Van den Belt te herkennen? Chief Financial Officer nomineerde Van den Belt twee jaar geleden als CFO van het jaar als beloning voor zijn ‘hands-on financiële beleid’ en dan vooral voor ‘de stringente kostenbeheersing’ die onder zijn supervisie was uitgevoerd. Hijzelf relativeert deze nominatie met de opmerking dat het hele topmanagement van Océ die kostenbeheersing onderschreef en realiseerde.

Hoe dan ook, over een periode van drie jaar zag Océ kans om 95 miljoen euro aan kostenbesparingen te bereiken. En er wordt nog meer uit het bedrijf geperst door kostenbesparingen op het gebied van IT, inkoop en logistiek. Voor de toekomst speelt Océ met de gedachte om administratieve processen verder te centraliseren en onder te brengen in shared service centers. “Het concept staat ons aan, maar de ervaringen van andere bedrijven zijn niet altijd geweldig. Je kunt er een hoop mee besparen, maar je kunt ook enorme verliezen lijden. In de Verenigde Staten is het relatief gemakkelijk, omdat we hier met één land, één taal en één valuta te maken hebben. In een versnipperde markt als Europa moet je voorzichtig zijn en rekening houden met alle taal- en cultuurverschillen.

Sowieso kun je alleen de backoffice centraliseren, want een klant in Frankrijk is nu eenmaal een heel andere dan een klant in Spanje. Bij ons is de financiering al gecentraliseerd. Wij hebben ook de administratieve processen in Spanje en Portugal samengevoegd. En we willen dit ook in andere landenclusters doen, maar ook hier moet je oppassen dat het niet ten koste gaat van de klantbehandeling. Als je niet goed factureert, leidt dit in het beste geval tot een trage betaling, terwijl je in het ergste geval een klant kwijt kunt raken.”
Eveneens uit kostenoverwegingen (want: lagere loonkosten en lokale inkoopvoordelen) zijn delen van de productie naar Tsjechië en naar Azië verplaatst. Onder druk van de concurrentie moet het bedrijf wel naar lagelonenlanden, waar de kostprijs van een machine zo’n 20 tot 30 procent lager ligt dan in Nederland. “We hebben geen keus. De kostprijs wordt gedicteerd in het Verre Oosten. Wij moeten daarin meegaan, wil onze marge niet afkalven.”

In 2005 wordt zo’n 20 procent van de totale productie in lagelonenlanden in Oost-Europa en het Verre Oosten uitgevoerd, en dit zal in de toekomst mogelijk oplopen. Nederland, en in het bijzonder thuisstad Venlo, hoeft echter niet bang te zijn dat Océ helemaal vertrekt naar de lagelonenlanden. De onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten blijven in Limburg, evenals de productie van strategische onderdelen voor de printers en kopieermachines, zoals toners, procesdrums en siliconenmaterialen. Centraal-Europa en Azië zijn vooral bedoeld voor de massaproductie.
Zo klimt Océ omhoog in de waardeketen door hoogrenderende activiteiten te verkiezen boven laagrenderende. Door zich op de lucratieve segmenten van de hardwaremarkt te richten, door outsourcing aan te bieden op het gebied van documentbeheer en tegelijkertijd zelf productieactiviteiten uit te besteden, en door zich te richten op documentbeheersoftware.

Extra impuls
Deze ontwikkeling moet een extra impuls krijgen door de veelbesproken gedeeltelijke verkoop van de leaseportefeuille. De apparatuur van Océ wordt hoofdzakelijk ‘geleased’ of anders geformuleerd: Océ financiert de klant. Zo was het tenminste in het verleden. “Hierdoor bestond vier jaar geleden 40 procent van onze activa uit leasedebiteuren. Die zorgen wel voor inkomsten, maar met een rendement van 7,5 procent (return on assets), terwijl de doelstelling voor het concern 12 procent is. We moesten ter compensatie dus 15 procent rendement halen op de overige 60 procent van de activa, en dat is niet realistisch. Daarnaast moest er fors geïnvesteerd worden in systemen en knowhow om de lease-activiteiten adequaat uit te blijven voeren.”

Verkopen van de leaseportefeuille aan een leasemaatschappij lag voor de hand: een kortere balans, een hogere rentabiliteit en ‘cash’ voor het ontwerpen en ontwikkelen van nieuwe hard- en software en voor acquisities en samenwerkingsverbanden ter versterking van marktposities. Voor meer dan de helft van de leaseportefeuille heeft die verkoop inderdaad doorgang gevonden.

De contracten voor zes grote EU-landen en Scandinavië zijn verkocht aan De Lage Landen, dochterbedrijf van de Rabobank, specialist in industriële lease. Océ securiseert de leasecontracten in Noord-Amerika, momenteel goed voor ongeveer de helft van de portefeuille. De lease-activiteiten voor de rest van de wereld, met landen als Zwitserland, Italië en Australië, worden uitbesteed aan CIT. Meer dan de helft van de leaseportefeuille is nu uitbesteed. Océ heeft te kennen gegeven dat de verkoop van de leaseportefeuille wel door zal gaan in 2005. Van de resterende 400 miljoen euro die hiervan in de boeken staat, wil het bedrijf nog ter waarde van circa 175 miljoen afstoten. De activiteiten kunnen niet helemaal worden beëindigd, omdat niet alles te verkopen is.

Mede door de succesvolle kostenbeheersing en de verkoop van de leaseportefeuille heeft Océ een flinke financiële reserve opgebouwd om de gekozen strategie verder te volgen en de huidige activiteiten te versterken. Dat is het bedrijf ook aan z’n aandeelhouders verplicht, want tot dusver is het geld uit de verkoop van de leaseportefeuille nog niet aangewend voor acquisities. Door het wegvallen van de lease-inkomsten wordt voor het komende jaar zelfs een daling van de nettowinst verwacht.

De komende jaren is er echter 500 tot 700 miljoen euro beschikbaar om verder te werken aan de eigen organisaties of voor overnames. Van den Belt hoopt op een omzetgroei van 10 procent per jaar, waarvan 5 autonoom en 5 door acquisities.
Als het geld daartoe niet volledig kan worden aangewend, behoort inkoop van eigen aandelen tot de mogelijkheden. “Maar liever niet; liever wenden we het geld actief aan”, zegt Van den Belt. Waarmee meteen ook duidelijk is waarom hij niet direct tegemoet kwam aan verzoeken van aandeelhouders die een hoger dividend willen nu het bedrijf zo ruim in z’n kasmiddelen zit.