Gerard van Olphen, Eureko:’Soms moet je stevig ingrijpen’

Het herstel van financieel dienstverlener Eureko in 2003 is op zijn zachtst gezegd opmerkelijk. In 2002 moest het moederconcern van Achmea een verlies incasseren van maar liefst 574 miljoen euro. Twaalf maanden later kon chief financial officer Gerard van Olphen (42) met gepaste trots een boekwinst van netto 243 miljoen euro presenteren. Het herstel was deels het gevolg van een gunstig schadeverloop, maar was vooral ook te danken aan de forse kostenreducties die Van Olphen cum suis wisten te realiseren.

Van Olphen kwam in september 2002 bij Eureko, na een carrière bij onder meer de Amro Bank, Reaal en NIB Capital. Bij Eureko trof hij een zeer decentrale organisatie aan. ‘Dat is volstrekt logisch, als je de wordingsgeschiedenis van het concern bekijkt. Eureko, en meer specifiek: Achmea, is door een opeenstapeling van fusies en overnames gevormd. Het is dan niet verbazingwekkend dat er een decentraal karakter is. Op financieel terrein, maar ook op het gebied van verantwoordelijkheid in het algemeen, moet er echter sprake zijn van centrale zeggenschap. Dat is een van de eerste uitdagingen geweest op de weg naar herstel.’

Kostenstructuur
De bedrijfstak verzekeringen verkeerde lange tijd in een comfortabele positie, legt Van Olphen uit. Jarenlang overtroffen de beleggingsresultaten die van het jaar ervoor, wat tot grote winsten leidde. ‘Met de grote teruggang van de beurzen kwamen veel verzekeraars, en dus ook wij, erachter dat de kostenstructuur veel te ongezond was. Een gevolg van een wellicht wat te gemakzuchtige houding ten tijde van de hoogconjunctuur.’

Achmea groeide in korte tijd uit tot een grote financieel dienstverlener door de aaneensluiting van verschillende verzekeraars. De ‘vlootgedachte’ was lange tijd uitgangspunt van het beleid. Van Olphen: ‘De focus in zo’n proces ligt vooral op groei en het snel inspelen op kansen. Het resultaat daarvan is dat we anno 2004 onbetwistbaar tot de grote spelers in de markt behoren. Minder aandacht in die tijd, mede als gevolg van de keer op keer zeer gunstige beleggingsresultaten, ging naar een efficiënte kostenstructuur. Daardoor kon het voorkomen dat hier en daar niet optimale situaties ontstaan. Dat valt niemand te verwijten, dat is een logisch gevolg van de gekozen groeistrategie.

Nu we, gedwongen door de laagconjunctuur, zeer kritisch de eigen organisatie onder de loep nemen, constateer je dat op sommige plaatsen moet worden ingegrepen, wil je een succesvolle toekomst tegemoet gaan. En als je een verlies van vele honderden miljoenen moet incasseren, dan snapt iedereen dat zo’n ingreep soms redelijk rücksichtslos is.’ Ofwel: address the bleeders, zoals Van Olphen zegt. ‘Kritisch kijken naar díe onderdelen en merken die onder de maat presteren, en daar soms harde besluiten nemen. Fixed close or sell. Zo hebben we afscheid genomen van de activiteiten van het Belgische CB Direct en het Luxemburgse Colbert Life.

Ook bij Staal Bankiers hebben we stevig moeten ingrijpen. Het had in de laatste jaren – een gevolg van een gekozen groeistrategie – veel kapitaal geabsorbeerd. Onder druk van de weinig florissante financiële resultaten kijk je nog eens kritisch naar zo’n onderdeel. Je constateert dan dat er teveel kapitaalbeslag is. Wil je Staal dan nog enig bestaansrecht geven, moet je ingrijpen. Ja, met een ingrijpende consequentie: het personeel wordt gehalveerd. Nee, dat is geen aangename verantwoordelijkheid die je als CFO moet nemen. Maar als we niet zouden ingrijpen, of aarzelden, dan zou de consequentie kunnen zijn dat het gehele merk onderuit gaat. Dan zijn de medewerkers en de organisatie nog verder van huis.’

Sterke merken
Het herstel van de resultaten bestaat volgens Van Olphen grofweg uit twee delen. ‘Het eerste heeft puur met de balans te maken, het tweede met de verbetering van de prestaties van het bedrijf. Balanstechnisch moet je denken aan versterking van het kapitaal, risicoreductie en schuldsanering. De Vereniging Achmea, grootaandeelhouder van Eureko, zorgde voor een kapitaalverhoging van 200 miljoen euro. Daarnaast brachten we onze schuldenpositie sterk terug, door aflossing van het resterende saldo aan schulden en door het opzeggen van een leningfaciliteit van 1,6 miljard euro.

Deze maatregelen leidden tot een aanzienlijk gunstigere financiële positie: een forse verbetering van het eigen vermogen en – mede daardoor – beduidend gezondere solvabiliteitsmarges.’ Tweede aandachtsgebied is het verbeteren van de prestaties van het bedrijf. ‘Daar is een langere adem voor nodig. Al blijkt dat een eerste verlaging van de kostenstructuur vaak makkelijk is door te voeren. Denk aan de vele externe consultants en inleners die in de hoogtijdagen makkelijker werden ingeschakeld. Maar denk ook inkoopprijzen, als het allemaal goed gaat ben je minder scherp in de inkoop. Aan die situatie hebben we snel een einde gemaakt.’

Een andere keuze van Eureko is de concentratie op de sterke merken, deels vanwege de forse besparingen op marketingkosten. ‘Enerzijds een makkelijke keuze, omdat de sterke merken bij Achmea voor de hand liggen, zoals Centraal Beheer en Zilveren Kruis. Maar de moeilijkheid zit ‘m vooral in de keuze voor de merken die je “laat vallen”. Wat doe je bijvoorbeeld met een sterk regionaal merk, zoals Groene Land Verzekeringen? Voor sommige merken moet je dan helaas pijnlijke keuzes maken. Keuzes die overigens in het algemeen breed worden geaccepteerd. Iedereen was geschrokken van het forse verlies in 2002.’

Steen
Van Olphen is er de man niet naar om de verbetering van het resultaat op zijn conto te schrijven, ook al is het opmerkelijk dat het herstel werd ingezet vlak na zijn intrede bij het concern. ‘Een verandering moet vanuit de businessunits zelf komen, die komt niet van één man. Mijn rol is om in een decentrale organisatie duidelijk de verhoudingen neer te leggen, in nauwe samenwerking met de CEO. De uitdaging bij Eureko was om van de decentrale structuur naar meer centrale verantwoordelijkheden te gaan. Dat vraagt een cultuuromslag. Daarbij kwam in dit geval de slechte marktsituatie goed van pas: het gevoel van urgentie was groot.

Voor iedereen was duidelijk dat er moest worden gehandeld, en dat er geen ruimte was voor uitvoerige discussies.’ Van Olphen ziet zich dan ook vooral als de man die de steen in de vijver gooide: het water kwam en bleef vervolgens in beweging. ‘Je wilt als concern toe naar een betere performance, naar meer efficiëntie. Je probeert dat als CFO overal te stimuleren. Als dat op bepaalde plekken niet wordt opgepakt, geef je daar wat meer ondersteuning. Als er vervolgens niet wordt meegewerkt, dan dien je als CFO ook de verantwoordelijkheid te nemen in te grijpen.’

Evenwicht
Over de rol van de financiële man in een raad van bestuur heeft Van Olphen een uitgesproken mening: van het principe ‘schoenmaker blijf bij je leest’ wil hij niets weten. ‘Die tijd is achter de rug. Ik zie nog wel eens bedrijven waarbij de financieel directeur vooral als penningmeester functioneert, maar in het algemeen vraagt de complexiteit van de maatschappij en van organisaties om een directie of raad van bestuur die als team functioneert. Leden van zo’n team moeten toetsend voor elkaar zijn, elkaar in zekere zin uitdagen.

De CFO heeft daarin een specifieke rol. Hij heeft immers meestal geen operationele verantwoordelijkheid en heeft dus de ruimte om die toetsende rol, of die rol van uitdager, in te vullen. Een van mijn taken is een kritische partner zijn van de CEO, maar ook van de andere bestuurders. Kritisch wil overigens niet zeggen dat je met de zweep klaar staat, maar vooral dat je een helder toetsingskader creëert. Dat je evenwicht weet te brengen in het team.’ Van Olphen bekleedde de positie van financiële eindverantwoordelijke bij diverse werkgevers.

Na zijn studie economie leerde hij het vak bij de Amro Bank (6 jaar) en bij Reaal (11 jaar). Voordat hij bij Eureko aantrad, bekleedde hij zo’n anderhalf jaar een bestuurspositie bij venture capitalist NIB Capital. De invulling van de functie van CFO verschilt sterk tussen die verschillende ondernemingen, zo is zijn ervaring. ‘Je hebt natuurlijk met verschillende bedrijfsculturen te maken. Achmea en SNS Reaal komen qua aard van de business redelijk overeen, gezien het hoge retailgehalte van de dienstverlening. NIB Capital was echter van een andere orde. Kleinschaliger, en een hoog gehalte goed opgeleide professionals. Dat vraagt om een andere manier van leidinggeven.’

Van Olphen heeft geen duidelijke voorkeur voor het type organisatie. ‘De grootschaligheid van bijvoorbeeld Achmea en SNS Reaal heeft voordelen voor de besluitvorming. Het is me opgevallen dat een besluit relatief makkelijk wordt geaccepteerd. Maar in de uitvoering treden vervolgens een hoop vertragingen op. In een organisatie als NIB Capital heb je voornamelijk met professionals te maken. Het nadeel daarvan is dat iedereen “het beter weet”, iedereen heeft een krachtige eigen mening. Dat maakt de besluitvorming soms stroef. Het voordeel daarentegen, is dat áls een besluit eenmaal is genomen, het draagvlak daarvoor meteen groot is.’

Succes
Voor de komende periode wachten Van Olphen nog diverse uitdagingen. Zoals een voortzetting van het resultaatsherstel. Het begeleiden van een succesvolle beursgang van vermogensbeheerder F&C, een van de onderdelen van Eureko. Maar ook het vinden van een oplossing voor het Poolse PZU, waar Eureko een optie heeft om een meerderheidsbelang te nemen. Alleen komt de Poolse overheid – de aandeelhouder – onder druk van de publieke opinie terug op eerder gemaakte afspraken met Eureko.

Van Olphen: ‘PZU is in Polen synoniem voor verzekeren. Een bijzonder sterk merk, waarin we onze deelneming graag willen uitbouwen. Via internationale juridische procedures zoeken we naar een oplossing. Met recht een uitdaging. En het toont ook aan dat het resultaat van vandaag – het herstel van de winst – geen reden is om achterover te leunen. Willen we het goede resultaat doorzetten, dan moeten we alert en scherp blijven ondernemen. Dan kun je pas echt van succes spreken.’

CV Gerard van Olphen Geboren 22 maart 1962 In dienst Eureko 2002
Opleiding Economie, postdoctoraal RA