Gerard van Kesteren, CFO Kuhne + Nagel: Vrroemmm, daar gaat ie!

“Vindt u het goed als ik in het Engels verderga?” vraagt de Nederlander in buitenlandse dienst Gerard van Kesteren. “Ik spreek nauwelijks nog Nederlands.” En van een Nederlands dat gekruid is met Duitse woorden schakelt hij over op het Engels met een zangerig Zwitsers accent. Het is hem aan te horen dat hij nu ruim achttien jaar in dienst is van een buitenlandse onderneming.

“Maar ik ben allerminst een Zwitser geworden. Ik ben veel minder gemoedelijk. Voordat een Zwitser mij goedendag heeft gewenst, ben ik al twintig kilometer verder.” “Ik heb misschien wel te veel energie”, zegt Van Kesteren, “dat is mijn handicap.” Alhoewel, ‘te veel’ energie is misschien eerder een voordeel binnen een no-nonsensebedrijf als Kühne + Nagel, waar de CFO hoogstpersoonlijk de afdeling Investor Relations vormt, met zijn secretaresse als backoffice.

Zeventien jaar lang werkte Van Kesteren bij Sara Lee, laatstelijk als Director of Financial Planning and Analysis, tot hij als CFO voor de regio West- Europa in dienst trad bij Kühne + Nagel. In de ogen van veel mensen in het bedrijf was hij te ‘frech’ om verder carrière te maken, zegt hij, te brutaal.

Maar negen jaar geleden schopte hij het toch maar mooi tot lid van de zevenhoofdige raad van bestuur van het grootste logistieke bedrijf ter wereld, met 850 vestigingen en 50.000 werknemers in meer dan 100 landen. “En nu ga ik er nooit meer weg.” Kühne + Nagel is een bedrijf dat een CFO met een ‘hands on’-benadering vereist, een sterk operationeel ingesteld iemand, iemand ook die ‘frech’ genoeg is om de CFO’s van de negen regio’s waarin Kühne + Nagel is vertegenwoordigd op te zwepen tot betere prestaties – en zo iemand is Van Kesteren.

Hij heeft tientallen aanbiedingen gehad om elders te gaan werken, vaak zelfs als CEO, maar die heeft hij allemaal afgeslagen. Lachend: “Al geef ik toe, ik heb een zekere flair.” Maar, zo gaat hij verder, “ik zal nooit en te nimmer ergens CEO worden. Een CFO is bovenal iemand die risico’s in kaart brengt, en daardoor beslissingen binnen de raad van bestuur ondersteunt.

Een CEO is eerder iemand die strategisch inzicht heeft. Om een goede CFO te zijn moet je over heel andere karaktereigenschappen beschikken dan een goede CEO. Ik vind daarom ook niet dat een CFO ooit CEO moet willen worden, of dat iemand die een financiële functie heeft een algemene managementfunctie moet willen bereiken. Als iemand bij ons naar een financiële functie solliciteert en hij laat doorschemeren dat het zijn hoogste ambitie is om een algemene managementfunctie te bekleden, dan hoef ik hem niet meer.

Maar ik geef meteen toe dat ik een van de weinigen ben die vinden dat het twee werelden zijn. De meeste bedrijven die aan de DAX genoteerd staan, hebben een CEO die vroeger CFO was.” Zelf is Van Kesteren van huis uit registeraccountant, evenals zijn regio- CFO’s: “Mensen die niet te beroerd zijn om in- en uitkomende facturen door te spitten, die er zelfs een zeker plezier in scheppen om te kijken hoe het zit met de inkomende en uitgaande geldstromen, die controle op de dagelijkse gang van zaken willen hebben, die streven naar verbetering van het werkkapitaalbeheer, van de winst per klant, per locatie. Bepaald geen mensen met een bankiersmentaliteit, kortom.

Ik heb een hekel aan bankiers, ik vind dat ze veel te gemakkelijk hun geld verdienen.” Ook voor de managers in de kantoren van Kühne + Nagel geldt dat ze een praktische en prestatiegerichte instelling moeten hebben, aldus Van Kesteren. “We hebben 5.000 profitcenters, met managers met winstverantwoordelijkheid die aan het hoofd staan van vijf tot tien mensen. Zij moeten vooral gericht zijn op goed werkkapitaalbeheer door sneller betalingen te incasseren of langzamer te betalen – kortom, door de DPO en de DSO te verbeteren.

En ze moeten vooral ook de productiviteit van hun mensen in de gaten houden: als de winstbijdrage per persoon op een locatie daalt, is dat een waarschuwing dat er iets aan de hand is. Wij houden die managers scherp door ze sterk resultaatafhankelijk te belonen. Hun vaste salaris bedraagt 5.000 tot 8.000 euro per maand, de rest is variabel. En op dat niveau kun je mensen alleen met geld motiveren. Houd zo iemand een bak geld voor en hij holt voor je: vrroemmm! En dan kan hij thuiskomen bij zijn vrouw: Schat, we gaan naar Bermuda, want ik heb deze maand gezorgd voor een lagere DSO.

Op hoger niveau werken we met een verfijnder bonussysteem, onder andere met optieregelingen; 250 mensen delen daarin. In de afgelopen vijf jaar hebben van de mensen met een optieregeling slechts vijf het bedrijf verlaten. Een teken dat we hen te goed honoreren? Als CFO denk je dat al gauw. Maar aan de andere kant: ‘If you pay peanuts, you get monkeys.’ En mensen zijn voor ons bedrijf van het grootste belang. We groeien snel, we moeten mensen aannemen. We hebben geen tijd om te beknibbelen op personeelskosten.”

FENOMENAAL
Sinds de komst van Van Kesteren heeft Kühne + Nagel een fenomenale groei doorgemaakt. In 2000 was het bedrijf (waarvan 45 procent verhandeld wordt op de Zwitserse beurs en de rest in handen is van president Michael Kühne) 1,5 miljard euro waard, nu is dat 8 miljard euro. De omzet is jaar in, jaar uit met zeker 15 procent per jaar gestegen tot zo’n 12 miljard euro en de winst (na belastingen) met zo’n 20 procent per jaar tot ruim 330 miljoen euro.

De belangrijkste factor achter de groei van Kühne + Nagel is de stormachtige globalisering van de afgelopen jaren. “Nog maar vijftien, twintig jaar geleden was het in het Westen nog gebruikelijk om van alles ‘om de hoek’ van de afnemer te produceren. Die situatie is totaal veranderd: de productie is vanuit de Verenigde Staten en Europa massaal verplaatst naar lagelonenlanden, in het bijzonder naar China. En naarmate productie en consumptie verder uit elkaar worden getrokken, krijg je meer goederenstromen. Daar profiteert een bedrijf als Kühne + Nagel van.

”Niet alleen tussen producent en eindafnemer zijn er meer goederenstromen dan vroeger, ook binnen bedrijven en – vooral – tussen bedrijven is dat het geval. Bedrijven willen tegen zo laag mogelijke kosten kunnen inkopen, ze willen ‘just in time’ kunnen leveren, terwijl ze zo min mogelijk voorraden aanhouden, ze willen vierentwintig uur per dag actief zijn – allemaal redenen om de productie geheel of gedeeltelijk uit te besteden naar China, Taiwan of Korea. En Kühne + Nagel heeft veel van die westerse bedrijven als klant:

“We hebben 250.000 klanten in totaal, waarbij de grootste klant minder dan 1 procent van de omzet vertegenwoordigt. Een enorme spreiding: we zijn niet afhankelijk van één locatie of één klant.” Een andere ontwikkeling is de professionalisering van het ketenbeheer bij veel bedrijven, bijvoorbeeld bij retailers. Kühne + Nagel kan dit soort bedrijven de hele logistieke rompslomp uit handen nemen.

“Je bestelt goederen in China en Kühne + Nagel zorgt ervoor dat ze vanaf de fabriek in China worden afgeleverd bij jouw winkels. Je hoeft er dus zelf niet op toe te zien dat de juiste goederen in de juiste container worden verpakt, je hoeft je geen zorgen te maken over het transport, over de afhandeling bij de douane, over tijdelijke opslag in de haven of wat dan ook. En je hebt voortdurend goed inzicht waar de goederen die je hebt besteld zich bevinden en wanneer ze worden geleverd – beter dan wanneer je met verschillende logistieke partners zou werken, aangezien die moeilijker informatie met elkaar uitwisselen.

Het grootste risico voor een retailer is dat hij met bederfelijke waar komt te zitten, met de verkeerde goederen op de verkeerde locatie. Dan verliest hij ‘real money’ en als een bedrijf als Kühne + Nagel kan voorkomen dat die verspilling plaatsvindt, is dat aantrekkelijk.” Doordat Kühne + Nagel zeer slim heeft ingespeeld op de globalisering en de bijbehorende trend naar outsourcing en beter supply chain management, is het bedrijf in de afgelopen jaren zeker twee keer zo snel gegroeid als het gemiddelde van de markten waarin het opereert.

“De helft van de groei komt uit de markt en de andere helft komt van ons”, zegt Van Kesteren. Dit was alleen mogelijk door in de afgelopen jaren allerlei obstakels uit de weg te ruimen en niet-kernactiviteiten te beëindigen, bijvoorbeeld door reis- en havenbedrijven en alle joint ventures af te stoten.

GEEN LUXE
Kühne + Nagel beperkt zich hoofdzakelijk tot vervoer over zee en door de lucht (samen goed voor 75 procent van de winst van het bedrijf) met daarnaast wegtransport – sterk verwante activiteiten, die het bedrijf verregaand heeft kunnen standaardiseren. “En dat moet ook wel, onze winst na belasting is tenslotte slechts rond de 2,5 procent van de omzet.

“We zijn geen grote bank of een farmaceutisch bedrijf, waar veel inefficiency mogelijk is. Wij kunnen ons die luxe niet veroorloven.” Behalve met transport heeft Kühne + Nagel zich de afgelopen jaren vooral beziggehouden met ‘contract logistics’, dat wil zeggen vervoer plus aanpalende diensten zoals opslag. De omzet groeit hier meer dan 20 procent per jaar. Maar contract logistics is riskanter dan alleen transport.

“Je kapitaalsbeslag is groter. We hebben geen boten, geen containers of vliegtuigen in eigendom. Die huren we. In feite treden we op als ‘broker’ tussen klant en vervoerder. De kosten zijn voor meer dan drie kwart variabel: als er geen opdracht is, hoeven we geen capaciteit in te huren. Bij contract logistics moet je beschikken over opslagruimte: een magazijn beslaat al gauw 10.000 tot 20.000 vierkante meter. Dat niet alleen, je sluit jaarcontracten af met klanten – en als je dat niet goed doet, kun je miljoenen euro’s schade lijden.”

Contract logistics is niet bijzonder lucratief – de return on capital employed bedraagt 20 tot 25 procent, waar Kühne + Nagel met vervoer wel 100 procent haalt –, maar is voor het bedrijf toch van belang. “Ik zou nooit alleen opslag willen aanbieden. Palletje in, palletje uit: dat is iets voor kleine familiebedrijven. Waarom we toch aan opslag doen? Omdat we een totaaloplossing willen bieden, zodat de klant alles in één hand kan houden.

We moeten van deur tot deur kunnen bedienen. Het liefste over de hele wereld, zodat de klant bij wijze van spreken van de ene op de andere dag kan beslissen zijn goederen uit Mexico te betrekken in plaats van uit China of ergens anders vandaan. Ook willen we uit concurrentieoverwegingen de hele keten beheersen. Ik moet er niet aan denken dat een concurrent van ons inzicht zou krijgen in ons klantenbestand – en dat gebeurt wel als je bij een concurrent opslagruimte moet inhuren of via hem goederen moet vervoeren.”

Daarom wil Kühne + Nagel de komende jaren vooral uitbreiden in contract logistics. “Daarmee zijn we nu slechts in vijftig landen actief, in de overige vijftig willen we dat ook worden. Het liefste overigens door organische groei. Liever investeren we ons geld in het eigen bedrijf dan in een overname. Soms ontkom je er niet aan, maar ik heb het niet zo op acquisities. Acquisities leiden te veel af van de dagelijkse bedrijfsvoering.

Een overname betekent dat je een bedrijf met een heel andere cultuur moet integreren. En wij hebben een heel sterke cultuur, we klonen mensen om te zorgen dat ze doen wat we willen. En als we een beursgenoteerde concurrent kopen, is het heel moeilijk om onze cultuur op te leggen, en helemaal bij een familiebedrijf met een sterke eigen cultuur.”

Volgens Van Kesteren zijn er groeimogelijkheden volop voor Kühne + Nagel, al zal het moeilijk zijn het tempo van de afgelopen jaren vol te houden. Niet zozeer door externe omstandigheden. De globalisering zet nog wel even door. “We zijn niet al te sterk afhankelijk van de VS, dus als de crisis daar doorzet, raken we niet zwaar getroffen. Misschien dat er landen komen die handelsbarrières zullen opwerpen om goederen uit China te weren, maar dat gevaar acht ik niet zo erg groot.

Veel bedreigender vind ik dat we de afgelopen jaren enorm verwend zijn geraakt. We zijn zo rijk geworden dat we niet eens weten wat we met ons geld moeten doen. Jaarlijks komt er 225 miljoen euro bij waar we geen bestemming voor hebben. Inkopen van eigen aandelen dan maar, of als dividend uitkeren aan de aandeelhouders? Terwijl we al 40 procent van de winst uitkeren?”

Een luxeprobleem? Misschien, maar niettemin een probleem. “We zitten in een sector met heel kleine marges. Wij hebben 4 tot 5 procent EBIT op de omzet, terwijl het sectorgemiddelde 2,5 tot 3 procent is. Hoe zorgen we ervoor dat onze mensen blijven jagen, terwijl veel van hen hebben geprofiteerd van de koersstijgingen van het aandeel Kühne + Nagel in de afgelopen jaren? Hoe zorgen we ervoor dat ze toch het onderste uit de kan willen halen? Zelfvoldaanheid ligt op de loer. Ik maak me enige zorgen dat we minder dan 10 procent zullen groeien in 2008.”

Naam Gerard van Kesteren
Geboortejaar 1949
Burgerlijke staat woont samen met Gabi
Bedrijf Kühne + Nagel
Omzet 12 miljard euro
Aantal medewerkers 50.000
In dienst sinds 1989
Commissariaten geen
Nevenfuncties geen
Werkdagen 365 per jaar
Auto BMW 5
Muziek licht klassiek
Literatuur vakliteratuur
Hobby’s Zwitserland
Vakantie tweemaal per jaar, een keer kamperen in Zwitserland en een keer de zon opzoeken