Gerard Helmink, CIO Akzo Nobel Chemicals: Kosten twee keer door de helft

“Bij Chemicals hanteren we al meer dan tien jaar een strikte scheiding tussen demand en supply. De supply is bovendien helemaal uitbesteed.” Ook de procurementfunctie is in tweeën geknipt: de inkoop kan dan altijd ‘schoppen’ tegen een leverancier, zonder dat dit de lead-demandmanager verhindert een goede relatie met de aanbieder te onderhouden.

“Wij moeten goed zijn in het maken van chemicaliën. Wij kunnen de IT, de recruitment en de opleiding niet zelf doen. Dat is ons vak niet; dat moeten we ook niet willen. In het begin leverde dat strijd op met de businessunits. Zij hadden zelf hun eigen IT-organisatie, en hun mensen wilden bij Akzo Nobel werken, niet bij een IT-leverancier. Ze hebben moeten leren de demandkant te organiseren. Uiteindelijk hebben de businessunits hun autonomie afgestaan aan de groep, onder bepaalde spelregels.”

“We zijn nu onder sturing van Hans Wijers bezig met een centrale ICT-strategie voor Akzo Nobel. Er was niet zo veel op corporate niveau. De enige juiste strategie voor een organisatie als de onze is om alle commodities, alles wat niet wordt gedreven door specifieke businesseisen, door Akzo Nobel te laten regelen. De businessunits moeten dit afnemen.”

“Bij Chemicals hebben we onze IT-spend twee jaar geleden onderverdeeld in een stuk of acht verschillende bundels. De dial-in en het WAN vallen bijvoorbeeld onder de communicatiebundel. De basisinfrastructuur bevat de werkplekken, e-mail, DNS en de connectivity. In de datacenters zitten de SAP- en andere bovenlokale applicaties. Andere bundels zijn de lokale toepassingen, software en de corporate-applicaties. Voor elke bundel hebben we afgesproken op welk niveau we dat gaan regelen. Als uitgangspunt waren dat de businessunits. Maar de basisinfrastructuur en de datacenters liggen nu op groepsniveau. Het WAN wordt sinds een paar jaar op corporate niveau geregeld. Dat geldt straks ook voor de basisinfrastructuur.”

“Voor elke bundel wilden we het liefst één leverancier. Maar wel steeds een verschillende zodat we niet te veel vast zitten. Voor elke bundel heb ik een lead-demandmanager die namens de businessunits zorgt voor de organisatie van de vraag. Hij heeft zelf weer een team waarin elke unit een afgevaardigde heeft. Over keuzen en budgetten wordt besloten in de vergadering van informatiemanagers.”

“We hebben de resultaten van deze aanpak steeds laten zien als meetbare besparingen die we ook hadden geanticipeerd. Net zo goed kunnen we nu ook uitrekenen wat het scheelt om bepaalde zaken op corporate niveau te regelen.”

“Ik zit hier al twaalf, dertien jaar. De geloofwaardigheid en senioriteit die ik hier heb opgebouwd maken het een stuk gemakkelijker. Ik wil niet alleen toegang krijgen maar ook serieus worden genomen. Dat kun je alleen verdienen.”

India
“Toen ons contract voor de datacenterbundel afliep, werd shoring populair. Bij de leveranciers die we bij onze oriëntatie op de lijst hadden gezet, zaten ook drie Indiase bedrijven. Ik ben toen samen met de lead-demandmanager en iemand van inkoop naar India geweest. Daar hebben we onder meer bij Philips en ING gekeken hoe dat in zijn werk ging.”

“Naar aanleiding daarvan hebben we bij twee Indiase bedrijven een RFQ – een Request for Quote – gedaan en zijn we nog een keer met de informatiemanagers van de businessunits naar India teruggegaan. Uiteindelijk zijn we voor het beheer van onze datacenters in zee gegaan met Wipro. Zij beheren vanaf 1 januari 2004 vanaf daar de SAP-systemen die we hier hebben staan. Onze ervaring is inmiddels dat zij veel meer procesmatig werken en kwalitatief beter dan menig bedrijf hier.”

“Ik ben wel verbaasd dat de hele offshoringtrend is begonnen met software development. Dat is niet het meest voor de hand liggend, want juist daarvoor is veel interactie nodig. Het technisch beheer van een datacenter is veel meer een commodity.”

Ook over het onderscheid tussen near-shoring en offshoring spreekt Helmink zijn verbazing uit. “Het maakt niet uit of je leverancier zevenhonderd of zevenduizend kilometer weg zit. Dat onderscheid heeft vaak te maken met gevoel, en met de taal.

Daarom gaan Duitsers bij voorkeur naar Tsjechië. Als Engels de voertaal is, kun je net zo goed naar India. Dat land is nu het best geoutilleerd voor deze diensten. Voor ons is het gewoon sourcing. Als over drie jaar de Filippijnen het voor de helft doen, dan gaan we daarheen.”

“We hebben op deze manier de TCO van onze infrastructuur door de helft gehakt. Voor software development lukt dat niet. Een bank die zijn software daar laat ontwikkelen heeft veel meer interactiepunten.” Voor Akzo Nobel speelt dit echter ook niet. “Software is hier veel meer ondersteunend. Wij gebruiken alleen standaardsoftware. Ik wil niet dat men hier zelf gaat ontwikkelen. Als iets een beetje moeilijk in te passen is, dan moet dat maar. Het aanpassen van de pakketten zelf kost uiteindelijk veel meer.”

“De deal met Wipro was een grote stap voor ons. Toen wij hiermee bezig waren, waren er maar weinig westerse leveranciers die dit soort diensten aanboden.” De Indiase leverancier heeft echter een westerse interface. “We hebben een Nederlandse accountmanager en een Belgische deliverymanager. Dat maakt het leven voor onze lead-demandmanager een stuk eenvoudiger.”

Cost-up
“Het contract dat we met Capgemini hebben voor onze basis loopt 1 november 2005 af. We zijn nu in onderhandeling over wat de mogelijkheden voor offshoring zijn; zij hebben gezegd met een aanbod te zullen komen.” Op die manier zou Chemicals net als met Wipro een Nederlandse interface hebben naar goedkope en kwalitatief hoogwaardige dienstverlening.

“De fout die veel leveranciers hebben gemaakt was om dit model zo lang mogelijk tegen te houden. Dat komt doordat profit-/lossberekeningen per land worden gemaakt. Nederlandse directeuren zagen hun business al vertrekken. Capgemini was een van de eerste die dit model heeft losgelaten en India als een goede strategie zag om zijn eigen diensten goedkoper aan te kunnen bieden. Dat hun turnover daardoor omlaag zou gaan, betekende immers niet noodzakelijk dat ze minder marge zouden maken.”

“Ik praat met leveranciers daarom niet alleen over tarieven. Wij praten over een cost-upmodel. Ik wil weten wat de kosten van de leverancier zijn, en ben niet te beroerd om hem een goede marge te geven. Als je een aanbieder te veel uitknijpt, ben je op termijn zelf ’t haasje. Als we bij Wipro nog tien procent van de prijs hadden afgehaald, hadden we deze deal ook rond gekregen. Ik ben er echter van overtuigd dat dit ons over de loop van het contract juist geld oplevert.”

Commodity
“Dat is ook een belangrijke reden om altijd de demand expertise in huis te houden. En als we het niet vertrouwen, dan kunnen we nog een audit laten doen. IT is voor ons een commodity, en wij zoeken een leverancier die daar ook zo mee omgaat.”

“Tien jaar geleden dachten leveranciers er niet over na om zichzelf efficiënter te maken. Iedereen wilde juist steeds meer. Als we nu een contract afsluiten voor drie jaar, dan willen we dat de kosten in het tweede jaar bijvoorbeeld vijf procent lager zijn dan in het jaar daarvoor, want wij vinden dat een leverancier in staat moet zijn zichzelf constant te verbeteren. En weet hij in dat jaar zijn kosten met tien procent te verlagen, dan is die extra opbrengst voor hem.”

Wat Helmink betreft is veel van wat Nicholas Carr zegt dan ook inderdaad waar. “IT levert ons niet veel competitief voordeel op.” Een voorbeeld van waar dat wel het geval is, heeft hij echter wel. “Bij de businessunit die chemicaliën maakt voor de papierindustrie wordt waterstofperoxide gefabriceerd om de houtvezels te bleken. Het is goedkoper gebleken om kleine satellietfabriekjes hiervoor bij de afnemers te bouwen. Deze worden allemaal gerund vanuit een managementcentrum in Zweden. Omdat het hier gaat om langdurige overeenkomsten levert dit bovendien een sterke binding met de klant op.”

Halveren
Het is inmiddels twee jaar gelden dat de bundels werden ingevoerd. “De IT was destijds heel erg versnipperd. Met deze maatregel hebben we de kosten met de helft terug kunnen brengen. Door de IT nu te offshoren gaan de kosten de komende drie jaar nog een keer door helft.”

“Op dit moment kijken we of we het functioneel applicatiebeheer op SAP kunnen standaardiseren. De basisfunctionaliteit van SAP is inmiddels immers ook een commodity aan het worden. Dat zijn we nu aan het onderzoeken. Vier jaar terug zou dat nog moeilijk zijn geweest, hadden de businessunits geen interesse. Nu hebben we laten zien dat het werkt, dat het vaak beter is en in ieder geval goedkoper.” Ook over business process outsourcing wordt nagedacht, bijvoorbeeld voor procurementto- pay. “De informatiemanager kan zich nu concentreren op de IT die echt toegevoegde waarde heeft voor zijn unit.” 

Portfolio
De chemietak van Akzo Nobel is druk doende een aanzienlijk deel van zijn omzet af te stoten. In totaal gaat het om 700 miljoen van de 4,3 miljard euro. “Eind vorig jaar is het hele portfolio van Chemicals doorgelicht. De belangrijkste vraag voor dat onderzoek was: in welke product-/marktgebieden zien wij toekomst, en in welke niet? Daarvoor hebben wij – de top, de businessunits en de staf – zelf een meetlat ontwikkeld. Daarop is besloten afscheid te nemen van bepaalde onderdelen. De vijf businessunits die we hebben aangemerkt als strategisch moeten echter de focus geheel op groei kunnen richten. Daarom hebben de overige units nu alle een eigen managementteam gekregen, om hun business te runnen en om zich voor te bereiden op de afstoting. Op die manier kunnen de vijf resterende businessunits zich concentreren op wat blijft, kunnen ze verder, hoeven ze niet te wachten. Zij doen volledig mee in de competitie voor corporate resources.” Er zit veel variatie in de mate waarin de af te stoten units zijn vervlochten met de rest van het bedrijf. “Sommige onderdelen zijn maar vijftien man groot. Die zijn al helemaal zelfstandig. Andere onderdelen zijn sterk verweven in de SAP-systemen van hun businessunit. Dan kan het veel werk zijn om ze los te maken. Dat zal van de IT wel extra inspanningen vragen in de komende periode. We weten gelukkig nu al precies wat verkocht zal worden. Daar kunnen we ons dus op voorbereiden. Zodra er een koper is, kunnen we daarmee direct aan tafel. Je kunt de ITverbindingen immers niet domweg doorknippen. We hebben dit inmiddels al een aantal keren eerder gedaan, en daarvan een hoop geleerd. Dit wordt dus steeds gemakkelijker.” 

Akzo Nobel
Akzo Nobel bestaat uit drie divisies: Pharma, Coatings en Chemicals. Bekendste onderdeel van de eerste is farmaciebedrijf Organon. Bekende merken van de coatingsdivisie zijn Flexa en Sikkens. En de laatste divisie houdt zich bezig met de productie van zouten en andere chemicaliën. De geschiedenis van Akzo Nobel gaat terug tot de oprichting van een Deens verffabriekje in 1877, en kenmerkt zich door een lange reeks van overnames en afstotingen. De oudste voorloper uit Nederland is Sikkens, de fabriek van verven en lakken die al in 1792 van start ging in Groningen. In 1969 ontstaat Akzo uit een fusie van de Algemene Kunstzijde Unie (een Nederlands-Duitse fabrikant van chemische vezels) met Koninklijke Zout Organon, actief in onder andere chemie, geneesmiddelen en verf. In 1994 fuseert Akzo met het van oorsprong Zweedse bedrijf Nobel en gaan deze verder als Akzo Nobel. Vorig jaar bedroeg het nettoresultaat van Akzo Nobel 856 miljoen euro, uit een omzet van 12,7 miljard. De bijdragen van de afzonderlijke divisies Pharma, Coatings en Chemicals waren respectievelijk 3,2, 5,2 en 4,3 miljard. Het bedrijf telt ongeveer 61.500 medewerkers in meer dan tachtig landen. 

Governance
“Elke businessunit binnen Akzo Nobel heeft zijn eigen managementteam, dat de eindverantwoordelijkheid draagt voor alles wat zich daarbinnen afspeelt. Zij doen hun eigen sales, eigen Human Resources, enzovoort. Alles wat daarboven zit, zijn aparte afspraken; vanuit Akzo Nobel voor alle businessunits, of op vrijwillige basis onderling.” “Vroeger hadden we productgroepen, maar dat leverde altijd spanningen op: ‘product development kan niet maken wat wij verkopen’ en ‘sales kan niet verkopen wat wij maken’. Dus is alles bij elkaar gegooid in een businessunit, met een manager die helemaal verantwoordelijk is voor zijn eigen product-/marktcombinatie. Die businessunits zijn goed afgebakende gehelen. Er zal wel wat expertise op meerdere plaatsen aanwezig zijn, maar de specialistische kennis van product/markt en de productkennis is behoorlijk uniek.” Verantwoordelijkheid De businessunits hebben bottom-line verantwoordelijkheid voor hun resultaten. “Dat betekent dat elke unit zelf bepaalt wat het met ICT doet. Elke unit heeft een informatiemanager die het eerste aanspreekpunt is voor het gebruik van IT binnen de unit. Hij rapporteert meestal aan de controller van het managementteam. Hier zijn dat ook echte business georiënteerde controllers, geen boekhouders. Alle informatiemanagers vallen hiërarchisch onder de businessunits, maar rapporteren functioneel aan mij.” De raad van bestuur van Akzo Nobel bestaat uit de CEO en de CFO en drie leden die elk een divisie onder zich hebben. Voor Chemicals is dat Leif Darner. Helmink behoort tot zijn staf.                

Gerard Helmink (58) werkt al vierendertig jaar bij Akzo Nobel en is in het bezit van een hbs-diploma en AMBI Information Technology. Hij is ooit bij Fibers begonnen als programmeur en systeemanalist. Later werd hij projectmanager, ITdevelopmentmanager en IT-departmentmanager. Na een korte periode als Divisional Information Manager werd hij in 1992 Group Information Officer bij de Akzo Nobel Chemicals Group.