Genomineerde Controller of the year 2005: Peter Bootsma, Inbo

Waar het beroep van architect veertig jaar geleden eerst en vooral een creatieve roeping was, voegde Inbo Adviseurs Stedenbouwkundigen Architecten daar een zakelijke benadering aan toe. Door de opkomst van grootschalige woningbouwprojecten in de jaren zestig was er bij bouwers grote behoefte aan architecten die met hen konden meedenken. Architecten die technisch inhoudelijk sterk ontwikkeld waren en die – ook in financiële zin – konden meedraaien in de organisatie van een groots opgezet bouwplan.

Inbo groeide dankzij de industriële aanpak uit tot één van de grootste architectenbureaus van Nederland, met vestigingen in Amsterdam, Eindhoven, Rijswijk, Drachten en – het hoofdkantoor – Woudenberg. Aansprekende projecten zijn het recent geopende Museum Belvédère in Heerenveen, de Philips Campus in Eindhoven en het casino in Enschede. Het bureau heeft een omzet van 25 miljoen euro per jaar.

Sinds 2000 bestiert Peter Bootsma (36) de financiële administratie bij Inbo. Zijn opleiding: technische bedrijfskunde. Niet de meest voor de hand liggende vooropleiding voor een controller, toch voelt Bootsma zich als een vis in het water in zijn functie. Vooral omdat hij in zijn positie en met zijn achtergrond business met financial control kan combineren. Daar ligt dan meteen ook een belangrijke uitdaging voor de komende jaren.

Nadruk
In de opkomst van business controlling, schuift de controller vaker aan tafel bij de directie. Zo ook Bootsma. ‘Van hoofd administratie en een nadruk op de cijfers, schuif ik op naar meer een functie van adviseur van de managers en het bestuur in het bepalen van de verschillende strategieën. Dat wil overigens niet zeggen dat ik de basis, financial control, verwaarloos. Allerminst. Ik kom vanuit een technische achtergrond en ik heb een grote affiniteit met cijfers. Om die cijferkant nog beter tot zijn recht te laten komen, ben ik een postdoctorale controllersopleiding gaan volgen aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Momenteel ben ik bezig deze af te ronden middels het schrijven van een scriptie. Omdat ik vind dat een controller die basis moeten hebben om brug te kunnen slaan tussen financial- en business control.’

Die brug is in de praktijk belangrijk omdat er volgens Bootsma de behoefte bestaat aan meer control (beheerstructuur en -maatregelen) zonder daarbij de creativiteit in te perken. ‘Architecten, stedenbouwkundigen en adviseurs. Zij dragen bij ons financiële verantwoordelijkheid, ieder voor zijn eigen projecten. Een bewuste keuze. Iedereen heeft inzicht in de financiële situatie. We hebben een structuur die uitgaat van zelfredzaamheid. De groepen hebben eigen doelstellingen, stellen zelf projectbudgetten op. De medewerkers hebben dus een grote mate van zelfstandigheid. Als organisatie moet je daarvoor dan ook de juiste gereedschappen geven. Kortom: structuur geven die niet beklemmend werkt voor de creativiteit.’ Daarmee lijkt Bootsma met zijn achtergrond als technisch bedrijfskundige de juiste man op de juiste plaats.

Koppeling
Verstand van de business en van financiën. Die koppeling is onlosmakelijk in een wereld die om projecten en het goed vooraf inschatten van de kosten draait. Per project is bijvoorbeeld inzicht in de toekomstige maandelijkse cashflow noodzakelijk en de algemene bedrijfskosten moeten eerlijk kunnen worden toegedeeld aan de verschillende groepen. Dit moet rechtvaardig gebeuren, er mag geen discussie over ontstaan.

Daarnaast heeft Inbo behoefte aan topdown budgetteren. Bootsma: ‘Logisch in de wereld van de architectuur. Daar wordt niet gewerkt vanuit details. De opdrachtgever wil een gebouw, stelt een eisenpakket op en geeft aan wat het budget is. Vervolgens is het aan de bouwer en de architect om een ontwerp te maken dat binnen dit budget blijft. Ons in het project beschikbare budget wordt feitelijk toegedeeld naar de verschillende fases en handelingen. Dat is onze manier van werken.’

Die manier van werken brengt met zich mee dat projectadministratie en het systeem voor creditmanagement aan elkaar kunnen worden gekoppeld. Dat mag één van de nieuwste wapenfeiten van Bootsma worden genoemd. Door de koppeling ging de DSO (Days Sales Outstanding) omlaag en werd ook het incassobeleid geborgd. ‘Compleet met terugkoppeling van het betalingsgedrag van de klant. Medewerkers kunnen zelf zien of het – gezien de historie met de klant – verstandig is om met een bepaalde klant in zee te gaan. Of wellicht moet de tariefstelling worden aangepast. In één systeem ziet de projectleider een combinatie van input en output: de financiële projectsituatie en het betalingsgedrag van de klant behorende bij dat project. Zo kunnen ze zelf hun beslissingen nemen.’

Goed zichtbaar
De koppeling tussen praktijk en cijfers is goed zichtbaar bij de invoer van geraamde opbrengsten (honoraria) en de kosten van een project. Bootsma: ‘We hebben niet-financiële medewerkers in staat gesteld zelfstandig ramingen te muteren. Via de projectmodule vullen de projectleiders de budgetten in in de zogenoemde balancetable, een mini-datawarehouse, en deze confronteert de budgetten met de daadwerkelijk gemaakte kosten van een project.’ In een oogopslag is zo de gehele financiële situatie van een project te zien en als dat nodig is kan de projectleider zelf direct de ramingen bijstellen.’

Tien groepen, duizenden projecten, overheadkosten; op alle lagen in de bedrijfsvoering is inzicht in de financiële situatie van belang. Ergens moeten de verschillende financiële ‘kolommen’ worden samengevoegd. Bootsma: ‘Eigenlijk willen we alles weten. Uiteindelijk moeten de gegevens worden samengevoegd. Dan worden ze “aan elkaar geknoopt” en maken we er ook nog rapportages van. Maandelijks uiteraard, maar ook wekelijks zodat we tussentijds ad hoc zicht hebben op waar het stokt en in welke fase een project is. Met bijna driehonderd medewerkers, vijftig weken per jaar en op elk moment 1.200 projecten, heb je het dan minimaal wel over ongeveer 15.000 weekstaten en projectmutaties.’

Structuur
Bootsma houdt van structuur, zoveel is duidelijk. Gevraagd naar een zwak punt, noemt hij dat dan ook als eerst. ‘Ik wil nog wel eens teveel in systemen en structuren denken. Dat word ik vanuit mijn functie ook geacht te doen. Maar niet altijd zijn zaken daarin te vatten. Niet altijd laten mensen zich daarin vangen. Daar ben ik mij meer en meer van bewust.’ Dat bewustzijn kan helpen bij het realiseren van draagvlak in de organisatie voor het bepalen van de strategische mijlpalen voor de toekomst, inclusief kpi’s. ‘We willen de organisatie van strategie en financiën naar een hoger plan trekken. Daarbij willen we ook de doelen financieel explicieter opstellen.’ De structuur moet Bootsma early warnings signs geven als het jaar financieel niet eindigt zoals hij en zijn organisatie het willen. Dat om tijdig te kunnen bijsturen.

Inbo beheerst met ondersteuning van de nieuwste systemen op het gebied van collaborative control volgens Bootsma inmiddels al haar maand- en jaarafsluiting op een zeer efficiënte manier, legt procesveranderingen direct in de achterliggende procedures en werkinstructies vast en voldoet, daar waar nodig, aan toekomstige wet- en regelgeving (compliance) op het gebied van corporate governance. Hoewel deze regelgeving op dit moment alleen geldt voor beursgenoteerde ondernemingen, vindt Bootsma het belangrijk de organisatie in te richten naar de eisen die de code Tabaksblat en IFRS stellen.

Ruggengraat
Bootsma: ‘Daarmee zetten we een structuur neer die als een ruggengraat – de backbone – voor de organisatie werkt. Iedereen weet wat hij moet doen omdat de medewerkers zijn geïnformeerd en worden herinnerd aan door hen uit te voeren acties. De medewerkers hierbij melden terug wanneer zij deze acties hebben uitgevoerd en kunnen hun (fysieke) output koppelen aan de actie. Integriteit en auditability zijn op deze manier gewaarborgd. Daarbij komt dat we besluitvorming ondersteunen en business efficiency doorvoeren. Dat is in deze tijd heel belangrijk.’

Bootsma voert zo een mix van bottum up (budgetteren) en topdown (strategie en control) door die ook bij grote concerns als Fortis is terug te vinden. Die mix is nog het beste te omschrijven als vrijheid van handelen (in dit geval voor niet-financiële projectgebonden medewerkers: de architecten, adviseurs en projectleiders) binnen vooraf gestelde grenzen (strategie en de controlstructuur). Die structuur is meteen de achilleshiel van de controller. Die wordt geacht zowel op generalistisch als op detailniveau zijn input te geven. Hij moet zowel het management als de business ondersteunen. ‘Inderdaad een spagaat’, reageert Bootsma. ‘Het vak gaat breed en diep. Grote lijnen moet je kunnen combineren met belangrijke details. Maar dat vind ik juist de charme van controlling.’

CV
Naam: Peter Bootsma
Leeftijd: 36
Bedrijf: Inbo Adviseurs Stedenbouwkundigen Architecten
Functie: controller
Loopbaan: Na zijn studie technische bedrijfskunde ging Peter Bootsma bij de gemeente Alphen aan den Rijn aan de slag als bedrijfskundige/interne controller. Hij groeide binnen de gemeente naar de functie van Hoofd Planning en ondersteuning en werd vervolgens Beheerder Investeringsprojecten. In 2000 trad hij in dienst bij Inbo.

Bedrijfsprofiel
Omzet: ruim 25 miljoen euro (2004)
Aantal medewerkers: 262 fte (2004)
Aantal medewerkers financiële administratie: 6 fte (7 personen)
Aantal reporting units: 9 primaire en 7 ondersteunende diensten
Pakket: CODA Financials, Business Objects