Genomineerde Controller of the year 2005: Paul Slegers, Fontys Hogescholen

In de begroting van 2004 van Fontys Hogeschool bleek dat de wensen van de organisatie tot een enorm verlies zouden leiden. Bij sommige instituten waren meer mensen in dienst dan dat er werk was. Bij andere daarentegen stonden vacatures open. Concern controller Paul Slegers wist met zijn team een beleid te ontwikkelen dat deze situatie positief benutte. Hij motiveerde – met een intern beloningsysteem – de verschillende opleidingsinstituten de mobiliteit van hun medewerkers aan te moedigen. Met een klinkend resultaat. Fontys sloot het jaar met een positief resultaat af en de mobiliteit van de medewerkers verdubbelde.

Slegers: ‘Mobiliteitsbeleid op zich is niets nieuws. Maar het heeft vaak een negatieve bijsmaak. Zo van “de afdankertjes van de ene afdeling gaan naar de andere”. Wij hebben met een systeem van belonen, waarmee vers bloed van buitenaf aangetrokken kon worden, een positieve draai eraan gegeven. Met dit project Green Grail maken we volop gebruik van aanwezige kennis, voorkomen we dat medewerkers inslapen, werken we efficiënter en kunnen we ook nog promovendi aannemen die zorgen voor een frisse wind door de organisatie.’

Beleidsrijp
‘Wat de belangrijkste eigenschap van een goede controller is? Onafhankelijkheid’, zo antwoord Slegers stellig. ‘Het is de taak van de controller de cijfers uit de organisatie beleidsrijp bij het bestuur aan te leveren. Het bestuur maakt die gegevens op haar beurt beleidsrijk. We moeten als controllers onze plaats kennen en niet te dicht op de beslissing gaan zitten. Anders raakt je onafhankelijkheid in het geding.’

Maar hoe zat dat dan met het Green Grail project? ‘Ja, in dat geval waren we inderdaad niet alleen bij de meting, maar ook bij het richtinggeven betrokken. Soms kregen we reacties als “Waar bemoei je je mee?”, maar het is in dit geval wel goed uitgepakt. Zowel de vier andere controllers als ikzelf weten goed wat er in de organisatie speelt. En om onze onafhankelijkheid te waarborgen hebben we regelmatig de discussie gezocht met het bestuur en de directie.’

Twee passies
Dat Slegers goed weet wat er in de organisatie speelt, is niet verwonderlijk. Want voordat hij werd aangesteld tot controller, was Slegers hogeschooldocent bij Fontys. Het lesgeven zit hem in het bloed. ‘Van kinds af aan wilde ik leraar worden. Na mijn vwo ben ik dan ook niet naar de universiteit gegaan, maar naar de Pedagogische Academie. Het is nu moeilijk voor te stellen, maar destijds was er geen werk in het onderwijs. Ik wilde graag aan de slag en ben toen werk gaan zoeken in de richting van economie. Dat vond ik op het vwo immers ook erg leuk.

Tijdens mijn werk bij de Nederlandse Accountants Maatschap en later bij Coopers & Lybrand ben ik aan het NIVRA tot Registeraccountant opgeleid. In 1994 heb ik mijn diploma gehaald en toen ben ik ook meteen de accountancy uitgegaan. Het onderwijs lonkte. In Breda heb ik als hoofd financiën en planning een stedelijke kinderopvangorganisatie mee opgezet. In 1997 werd ik docent bij Fontys .’

Slegers heeft inmiddels de goede balans tussen zijn twee passies, onderwijs en economie, gevonden. Als concern controller leidt hij een junior controller op. ‘Het is leuk mensen op te leiden. Samen leren en samen verder komen.’ Fontys heeft ongeveer 4000 medewerkers en kent sinds 1 januari 2000 een model van vijftig organisatieonderdelen, voornamelijk opleidingsinstituten. ‘In 2020 gaat Fontys de beurs op’, zegt Slegers lachend. Met deze opmerking schetst hij de ontwikkeling van de onderwijsinstelling. ‘Het onderwijs gaat steeds meer op een onderneming lijken.’

Randvoorwaarde en gevolg
Nadenken over meer dan geld, eerlijk en pragmatisch zijn. Slegers karakteriseert zijn manier van werken met die drie eigenschappen. ‘Geld is randvoorwaarde en gevolg. Meer niet. Het is veel relevanter om het te hebben over wat je met dat geld doet.’ Slegers benoemde daarom zeven aandachtsgebieden waarover hij de Raad van Bestuur informeert: kwaliteit, rendement (studieresultaat), marketing, innovatie, personeelresultaat, financieel resultaat en samenwerking tussen de vijftig organisaties. ‘We volgen de hele organisatie. De core business van mijn collega’s en mij is dit te controllen en te rapporteren aan het management. Geld maakt een zevende deel uit van die rapportage. Óók van de tijd dat we het erover hebben.’

‘Fontys was bij mijn aantreden een “verstopte” organisatie’, vertelt Slegers. ‘Er was eigenlijk geen communicatiestroom, of managementinformatie. Integriteit en transparantie staan daarom hoog op mijn agenda. We moeten eerlijk en open met elkaar communiceren, ook als het niet goed gaat.’ De geconsolideerde analyse van de zeven aandachtsgebieden staan op het intranet. Slegers wil iedereen zelf laten vaststellen hoe het met Fontys gaat. ‘We kennen hier geen afrekencultuur. Maar we kijken wel wat er niet goed gaat en hoe we dat in de toekomst kunnen verbeteren. Dat wordt over het algemeen nog te weinig gedaan door controllers: vooruitkijken.’

Kleurenpalet
‘We moeten het doen met de middelen en informatie die we hebben.’ Slegers is pragmatisch ingesteld. Zo gaan de besprekingen van de managementrapportages altijd door, of ze nou volledig zijn of niet. Verder varieert Slegers de kerngetallen waar hij mee werkt. ‘Ik heb er een hekel aan steeds dezelfde kerngetallen te gebruiken. Het is van belang als controller te kijken welke informatie het bestuur nodig heeft en daar de juiste kerngetallen bij te vinden. Zo heb ik bijvoorbeeld in de zomer van 2004 in het kader van de vergrijzing en “ingeslapen” medewerkers een kerngetal gekoppeld aan die medewerkers die hier langer dan tien jaar werken en jonger zijn dan vijftig jaar. Deze meting droeg daarnaast bij aan het Green Grail project.’

Goed luisteren naar de informatiewensen vanuit de organisatie dus. Slegers: ‘Het bestuur gaf in 2002 aan wel eens op één A4-tje te willen zien hoe het met Fontys gaat. We ontwikkelden het Fontys Kleurenpalet. We koppelden een kleur aan de stand van zaken per opleidingsinstituut, per aandachtsgebied. In één oogopslag is op een histogram te zien waar een opleidingsinstituut staat. Dat is nodig om kwaliteit te blijven leveren en om accreditatie te blijven behalen.’

Advocaat
Zoals al bleek uit zijn manier van werken bij het creëren van het Green Grail project, is Slegers betrokken en draagt hij actief bij aan het succes van Fontys. ‘De controllers bij Fontys hebben sterke persoonlijkheden. We houden onze rug recht. Maar als het bestuur niet voor ons voorstel kiest, gaan we met hun beleidsplan verder. Onafhankelijkheid staat immers voorop. Ik zou mezelf niet graag als controller hebben als ik bestuurder zou zijn’, lacht Slegers.

Hij is zich ervan bewust dat zijn sterke persoonlijkheid soms wat bot over kan komen. ‘Ik ben direct, open en eerlijk. Maar daardoor kan het zijn dat ik nog wel eens iemand tegen de schenen schop. Ik mag af en toe wel wat politieker zijn. Aan de andere kant kies ik er soms bewust voor de advocaat van de duivel te spelen. Ik ben immers niet aangenomen om door iedereen aardig gevonden te worden.’

CV
Naam: Paul Slegers
Leeftijd: 42
Bedrijf: Fontys Hogescholen
Functie: Concern Controller
Loopbaan: Na het vwo ging Slegers naar de pedagogische academie. Toen hij die opleiding had afgerond, bleek er geen werk te zijn in het onderwijs. Hij ging werken bij een accountantskantoor. Daar volgde hij aan het NIVRA de opleiding tot register accountant. In 1997 is hij hogeschooldocent geworden bij Fontys Hogescholen. Na 1,5 jaar maakte hij de overstap naar control. Sinds 2001 is hij concern controller.

Bedrijfsprofiel
Omzet: circa 300 miljoen euro
Aantal medewerkers totaal: 4200
Aantal medewerkers financiële administratie: 48 fte
Aantal reporting units: 50 units
Pakket: People Soft