Genomineerde Controller of the year 2005: Michel Cup, Numico

Een sympathieke mix van Limburgs en Amerikaans, zo is het taalgebruik van Michel Cup het best te omschrijven. Hij praat met liefde over het Zuid-Nederlandse achterland, maar in zijn woordenstroom ook véél dedicated of demanding. Tot zijn dertigste woonde en werkte Cup namelijk in Limburg. De drang om Limburg te verlaten was ondertussen wel erg groot. Nu vertoeft Cup vijf dagen per week in het WTC op Schiphol en reist hij in het weekend af naar het zuiden ‘voor het Bourgondische leven’. Cup: ‘Zeven dagen per week de randstad, dat zou ik niet volhouden. Maar andersom inmiddels ook niet meer.’

Combinatie
Affiniteit met het bedrijfsleven heeft Cup altijd al gehad. Hij wilde weten hoe bedrijven groeien, hoe ze worden gefinancierd en bestuurd. ‘Ik wilde weten: hoe krijgen bedrijven dat voor elkaar? De combinatie business en accounting heeft me altijd enorm geboeid.’

Cup kwam in 1993 terecht bij Deloitte & Touche in Heerlen, waar hij naar eigen zeggen enorm veel leerde van de diversiteit van zijn klanten. Van manager werd hij senior manager. ‘Op een gegeven moment signaleerde ik echter dat accountancy voor deze bedrijven een bijzaak was. Sales en profitability, dáár ging het ze om. En daar gaf ik ze eigenlijk ook wel gelijk in.’

De conclusie: Cup zat op de verkeerde plek. ‘Ik wilde kunnen meegroeien met de business, en veel reizen. Een internationaal bedrijf moest het dus zijn, maar niet ál te groot. Bovendien moest niet alles al in kannen en kruiken zijn. Ik wilde echt werk gaan verzetten, maar wel met raakvlakken in de business zelf.’ Cup ging deel uitmaken van een internationaal audit team van voedingsleverancier Numico en woonde een tijd in Florida. ‘Ik bespeurde al snel: dit is een apart bedrijf.

Structuur
Een internationaal bedrijf met veel gereis: dit is wat deze Limburger altijd voor ogen had. Maar de verwachting en de werkelijkheid liepen behoorlijk uiteen, geeft Cup toe. ‘Ik had veel meer structuur verwacht binnen dit bedrijf. Ik zag heel veel werk, heel veel uitdagingen. Ik ben dat avontuur aangegaan.’

Cup had toen niet kunnen vermoeden hoe groot dat avontuur ging worden. De Amerikaanse supplementenmarkt, voor miljarden euro’s aangekocht, moest wellicht weer van de hand worden gedaan. ‘We werden gedwongen om na te denken over de vraag: hoe gaan we nou strategisch varen? We zijn van huis uit zeer sterk in research en development, maar in Amerika moesten we omgaan met eigen winkelketens. Daar hadden we helemaal geen ervaring mee.’

Het werd zijn taak om zijn aanvankelijke verwachtingspatroon van Numico dichter bij de werkelijkheid te brengen. De focus kwam te liggen op de twee-eenheid high growth – high margin, een strategie die vanaf 2002 is ingeslagen. ‘We zijn constant bezig om na te denken en inhoud te geven hoe we de structuur kunnen verbeteren binnen Numico, maar de strategie is nu wel helder. Er werden maatregelen getroffen om de organisatie beter te ordenen. Zo kregen we een divisionele structuur en werden er dedicated board members per divisie benoemd. De divisionele structuur werd doorgevoerd in alle units. Die nieuwe aanpak werkte, we kwamen financieel weer in veilig vaarwater. De strategie, focus en organisatiestructuur werden helder, maar hierdoor kwam er ook een enorme managementinformatiebehoefte.’

Informatiebehoeftes
Een nieuw managementinformatiesysteem werd in zeer korte tijd ingevoerd. Dit viel samen met de invoering van IFRS. Interne en externe informatiebehoeftes zorgden ervoor dat de organisatie zeer goed moest nadenken over de vraag hoe informatie gestructureerd moet worden.

‘We besloten alle maatregelen grondig en geïntegreerd aan te pakken. Omdat het management zeer veel aandacht besteedde aan het nieuwe informatiesysteem, moesten gegevens uitermate accuraat en recent zijn. Om dit te waarborgen hebben we bij al onze units tevens een standard chartof account (SCOA) uitgerold. Uniformiteit en transparency in onze financials kunnen we hierdoor beter waarborgen. Vroeger was die informatie er ook wel, maar niet op de gestructureerde en snelle wijze waarop dit nu ter beschikking is, het gebruikte systeem was verouderd en te zeer gedecentraliseerd. Al onze 135 entiteiten rapporteren nu op de vijfde werkdag van de maand via een gecentraliseerd managementinformatiesysteem. Lokale controllers kregen meer verantwoordelijkheid, die ze ook namen. Zij zagen de noodzaak om zaken aan te pakken natuurlijk ook wel.’

Onderdeel van een nieuwe strategie
Er kwam meer inzicht in de winstgevendheid van een bepaald product in een bepaald land. Daarnaast hebben we nu profitability per brand, channel en customer ter beschikking. Deze informatie wordt nu maandelijks uit het systeem gedestilleerd. Productgroepen die niet in Numico’s strategie vielen, werden afgestoten. Zo gingen twee Amerikaanse vitaminefabrieken van de hand. Maar er kwam bijvoorbeeld ook een einde aan de distributie van hoestsnoepjes in Duitsland.

Numico trok zich in sommige landen helemaal terug. ‘De cijfers die we nu presenteren hebben veel meer diepgang dan voorheen. In welke landen zorgen we voor welke groei, met welke producten, via welke kanalen? Die combinatie van business en accounting, dat vind ik echt geweldig.’

IFRS als onderdeel van een nieuwe strategie in plaats van een obstakel, ging de implementatie van de nieuwe boekhoudregels dan zo eenvoudig? ‘Nee, IFRS kostte natuurlijk ook veel energie. Het is niet iets waarvan je zegt: dat doe ik er even bij. We hebben altijd een front runner willen zijn. In 2004 hebben we IRFS ingevoerd, per 1 januari 2004 hebben we ook IAS 32 en IAS 39 geïmplementeerd. Maar we hebben inderdaad wel voor een geïntegreerde aanpak gekozen.’ De implementatie van SCOA was hierbij natuurlijk een heel goed moment.

Veeleisend
Werktijden van twaalf tot veertien uur zijn voor Cup eerder regel dan uitzondering geworden. ‘Ik ben nooit zo happig om mijn werktijden te bespreken, want dan denken mensen dat ik echt zo’n ventje ben die zijn work-life balance niet op orde heeft. Die indruk wil ik absoluut niet wekken. Weekenden zijn voor mij ook écht weekenden. Maar op de die andere vijf dagen is Numico zeer veeleisend.

Numico is een prachtig bedrijf met heel veel potentie om verder te groeien. Als je ons vergelijkt met Nestle of Novartis, dan zijn we natuurlijk qua omzet een klein bedrijf, maar we hebben wel te maken met alle zaken die in een groot bedrijf ook spelen. Dat maakt dit bedrijf voor mij net zo bijzonder. Wat betreft shareholders value hebben we ook een uitzonderingspositie: in 2003 was een aandeel vijf euro waard, nu 32 euro.’

Pro-actief
‘Ik had tijdens de moeilijke fase in 2002/2003 natuurlijk kunnen zeggen: no way dat ik nog bij Numico blijf. Maar ik werd gedreven door het nieuwe management en de zichtbare nieuwe strategie. Ik heb steeds geloofd in de potentie die dit bedrijf met zich meedraagt. Ik had geloof in de nieuwe concepten, in het management informatiesysteem en de geïntegreerde aanpak.’

‘Voor mij is het belangrijk dat er een goede vertrouwensband bestaat met alle boardmembers. Op mijn visitekaartje staat niet: “controller”. Ik probeer steeds mee te denken met het management, pro-actief te zijn. Hoe kunnen we bepaalde problemen voorkomen, waar moeten we ons op focussen? Er is meer dan alleen maar aangeven van cijfers. Dit managementinformatiesysteem is puur een tool, een middel om de ingeslagen strategie te kunnen blijven volgen. Natuurlijk is het de basis en heb ik daar ook een belangrijke verantwoordelijkheid in. Maar interessanter vind ik: hoe krijgen we zaken verklaard, welke maatregelen zouden we moeten nemen en wat is de impact voor de business?’

Zorg
‘Als bedrijf bestrijken we een specifieke markt. We leveren babyvoeding aan consumenten die net komen kijken, maar ook ziekenhuisvoeding aan ouderen en zieken. Ik ben me zeer bewust van de zorg die daarbij komt kijken. Bij sollicitaties binnen mijn eigen afdeling houd ik daar ook rekening mee: mensen moeten niet alleen gegevens verzamelen. Alle 120 controllers binnen Numico komen jaarlijks bij elkaar. We kunnen ze dan een spiegel voorhouden: wat verwachten wij van jou als controller? Ze hebben namelijk een sterke rol in de business. Ze moeten de corporate strategy kunnen vertalen in hun lokale business en als een soort little CFO functioneren. Dát is de rol van een controller bij Numico.’

‘Ik barst van de energie, dat is wat dit bedrijf ook van je vraagt. Ik ben de laatste jaren veeleisender geworden, dat zegt mijn omgeving ook. Bij Numico wordt je constant uitgedaagd. Maar hopelijk heb ik mijn spontaniteit wel behouden, want ik blijf toch ook een Limburger.’

CV
Naam: Michel Cup
Leeftijd: 35 jaar
Bedrijf: Numico
Functie: Director Corporate Accounting and Reporting
Loopbaan: Na de HEAO kwam Michel Cup terecht als accountant bij Deloitte & Touche in Heerlen. In 1993 begon hij met zijn studie Register Accountant aan de universiteit van Tilburg, waar hij in 1996 afstudeerde. Vanaf 1999 is hij werkzaam bij Numico. Aanvankelijk als international auditor, onder meer in de USA, en nu als verantwoordelijk voor corporate accounting en reporting binnen Numico.

Bedrijfsprofiel
Omzet: USD 1,7 miljard
Aantal medewerkers totaal: 11.229
Aantal medewerkers financiële administratie: 45
Aantal reporting units: 135
Pakket: Outlooksoft