Genomineerde CIO of the Year 2005: Jo van den Hanenberg, CIO DSM

DSM heeft in 2000 een belangrijke transformatie naar een multi-specialty company ingezet. Het bedrijf heeft toen de beslissing genomen de hele petrochemische tak af te stoten en zich meer te richten op hoogwaardige materialen en life sciences, zeg maar ingrediënten voor mens- en diervoeding en voor geneesmiddelen.

In de strategie ‘Vision 2005: Focus and Values‘ werd vastgelegd dat het bedrijf zich meer gaat richten op specialiteitproducten, zodat het minder gevoelig is voor economische omstandigheden. Kort daarvoor werd hierop al een voorschot genomen met de overname van Gist-brocades uit Delft.

Standaarden
De ICT organisatie was in 2000 niet toegerust om de transformatie van DSM te ondersteunen. Jo van den Hanenberg, CIO bij DSM: ‘We hebben daarom het ICT-beleid omgebogen naar standaardisatie. Als je voorheen een acquisitie deed, dan wist je wel dat je iets moest migreren, maar niet waar naartoe. Er waren toen geen standaarden voor bijvoorbeeld e-mail en ERP. Die zijn er nu wel.

We kunnen nu bij de closing van een overname binnen één dag de e-mail aansluiten op het standaardsysteem binnen DSM. Dat geeft een enorme versnelling aan het integratieproces.’ ‘In het algemeen kun je stellen dat veel acquisities indirect foutlopen op ICT’, meent Van den Hanenberg.

‘De ICT-afdeling wordt als laatste erbij gehaald, maar moet als eerste klaar zijn als het contract daadwerkelijk is getekend. Bij de overname van de Vitamins & Fine Chemicals divisie van Hoffmann-La Roche zijn we vanaf dag één betrokken geweest. En dat is uitzonderlijk. Hetzelfde geldt voor desinvesteringen.

Ook daar moet je tijdig bijgehaald worden om ervoor te zorgen dat de systemen van het betreffende bedrijfsonderdeel ook snel ontvlochten kunnen worden uit de bestaande infrastructuur en zelfstandig verder kunnen. Doe je dat niet, dan zal een kopende partij dat terug willen zien in het contract. Bij een redelijk grote overname gaat het dan niet om honderdduizenden maar al snel om miljoenen euro’s. ICT zit tegenwoordig immers in de haarvaten van het bedrijf; elk bedrijfsproces wordt door ICT ondersteund.’

Fundamenten
‘Het wereldwijde netwerk, de e-mail en de desktop zijn de fundamenten van het bedrijf. In de periode 2000-2001 zijn we in project Aurora bezig geweest met de standaardisatie daarvan. We zijn daarbij van dertien e-mail systemen naar één gegaan, van negentien wide area netwerken naar één wereldwijd netwerk, en we hebben de desktop gestandaardiseerd. Iedereen had toen wel een goed verhaal waarom hij zijn eigen e-mail systeem nodig had. Ik kan echter geen enkele business reden bedenken om een ander e-mail systeem te gebruiken.

Voor dergelijke producten en diensten die niet tot de kerntaken van de organisatie behoren, willen we volumeafspraken met leveranciers kunnen maken. We hadden destijds meer dan honderd leveranciers; de verschillende DSM-onderdelen onderhielden alle hun eigen relaties.

Nu hebben we nog maar vier grote leveranciers en kunnen we aan supplier development doen.’ Bij de komst van Van den Hanenberg in 2000 had DSM 3876 lokale ICT-businessapplicaties. Nu zijn dat er twaalfhonderd, en dat worden er nog minder.

‘Dit laatste was het moeilijkste onderdeel van het project. Het netwerk en de e-mail kun je veranderen zonder dat iemand dat aan de voorkant hoeft te merken. Maar met de PC’s en de software daarop is dat veel lastiger. De P staat nog steeds voor Personal, en niet voor Productivity.’

‘Op deze standaard infrastructuur zijn we verder gaan bouwen met andere systemen. We hadden wel al ERP, maar iedereen had zijn eigen systemen. Daarom werd het project ‘Apollo’ in het leven geroepen. Doel daarvan was om standaard business processen in te voeren, die in een ERP-systeem zijn vastgelegd.

Vervolgens hebben we de organisatie ervan overtuigd volgens die processen te werken. De afgelopen jaren zijn we verdergegaan met project Apollo, en hebben we in het project Hermes bovenop ERP andere e-business toepassingen gebouwd. Ook daarbij hebben we weer eerst het fundament gelegd, het back-end, en pas daarna het front-end. Daarbij hebben we in eerste instantie vooral veel aandacht besteed aan de primaire bedrijfsprocessen.

Op dit moment zijn we bezig met de secundaire processen op gebied van human resource management, manufacturing en ketenintegratie.’

DSM-blauw
‘Nu we dit alles hebben opgezet, is ook precies duidelijk waarheen je moet migreren bij een acquisitie. Als een nieuw bedrijf nu bij DSM wordt binnengehaald, wordt het gelijk helemaal DSM-blauw gespoten. Je krijgt Aurora, Apollo en Hermes. Dat maakt het ook veel gemakkelijker de kosten en de doorlooptijd van een migratie in te schatten. En dat is belangrijk voor de business, want die wil zo snel en precies mogelijk weten welke synergievoordelen er uit een acquisitie te halen zijn.

Een acquisitie moet nu binnen een jaar zijn afgerond op business niveau. De ICT moet daarvoor al bij aanvang klaar zijn. Hetzelfde geldt voor desinvesteringen.’ Van den Hanenberg heeft de ICT moeten transformeren om de transformatie van DSM mogelijk te maken.

‘Verandering zit bij DSM in de genen, maar zal nu even wat minder hard gaan dan de afgelopen jaren. Op dit moment wordt gewerkt aan de nieuwe langetermijnstrategie. In 2000 bevatte deze nog een onderdeel e-business. Bij de definitie van de nieuwe strategie wordt ervan uitgegaan dat ICT een enabler is voor de business, om maximaal de business opportunities te kunnen benutten.’

Jo van den Hanenberg
Jo van den Hanenberg (57) is aan de Technische Universiteit Eindhoven afgestudeerd in de elektrotechniek, en haalde daarna een MBA-graad in de informatiewetenschappen. Vanaf 1976 was hij werkzaam bij Philips in Research, ICT en Inkoop. Zijn laatste baan daar was als Chief Purchasing and Information Officer bij de divisie Business Electronics. Vijf jaar geleden werd hij CIO bij DSM.

DSM
DSM, de voormalige Staatsmijnen, vierde in 2002 zijn honderdste verjaardag. Het is momenteel echter een heel ander bedrijf dan bij de start in 1902. Behalve met mijnbouw hield DSM zich destijds ook bezig met de verwerking van kolengas tot ammoniak, een ingrediënt voor kunstmest. Na de oorlog kwamen daar de productie van grondstoffen voor kunstvezels en andere chemicaliën bij. Na de sluiting van de laatste kolenmijn in 1975 specialiseerde DSM zich verder in de petrochemie, grondstoffen voor plastics, fijne chemicaliën en supersterke vezels. Het afgelopen decennium heef DSM een nieuwe koerswijziging ingezet, richting de farmaceutische en voedingsindustrie, en de performance materialen. Op dit moment bestaat DSM uit een viertal divisies: Life Science Products, Nutritional Products, Performance Materials en Industrial Chemicals. Hoewel het bedrijf inmiddels kantoren en fabrieken heeft in 49 landen over de hele wereld, komt het merendeel van de omzet nog steeds uit Europa. Het bedrijf haalde vorig jaar een netto winst van 262 miljoen uit een omzet van 7,7 miljard Euro. DSM heeft ruim 24.000 mensen in dienst.