Genomineerd Public Finance Award 2010: Koen de Snoo, Ministerie van VROM/WWI

Recentelijk werd bekend gemaakt dat het Ministerie van VROM/WWI gaat integreren in het nieuwe Ministerie van Infrastructuur en Milieu (I&M). Wat betekent dat voor jou en je team?
‘De wereld ziet er voor ons opeens heel anders uit. Met één handtekening van de Majesteit is dit geen departement meer, maar een Rijksverzamelkantoor. Dat is voor de beleidsterreinen heel spannend, want die krijgen allemaal nieuwe aansturingslijnen. Voor de staf en bedrijfsvoering is het nog ingrijpender. Wij moeten onze directies helemaal opdelen naar deze beleidsterreinen en zodanig overdragen aan de collega’s bij andere departementen dat het primaire proces, het beleid, er zo weinig mogelijk last van heeft.

Het werk van FEZ blijft uiteraard gewoon bestaan, maar in de nieuwe situatie kampen we bij aanvang wel met dubbele bezetting. Daar gaat stevig in geschrapt worden. Er wordt een bepaalde efficiency van ons verwacht en dat lijkt me niet meer dan redelijk. Uiteraard komen er wel veel emoties kijken bij een reorganisatie op deze schaal. De eerste dagen waren de mensen erg van de kaart, maar de meesten hebben de knop inmiddels omgezet.’

Wie gaat leiding geven aan de financiële functie binnen het nieuwe departement?
‘Inmiddels is duidelijk dat ik iets anders ga doen. Ik sta de komende tijd voor de buitengewoon eervolle en moeilijke taak om als curator dit departement te ontvlechten. Dat gaat om de ontvlechting van niet alleen FEZ, maar van het gehele ministerie. Voor alle domeinen en disciplines moeten we gaan uitzoeken wat er allemaal geregeld moet worden. Dit moet zo snel mogelijk gebeuren want de nieuwe ministers mogen er geen last van hebben. Er moet snel eenduidige sturing komen, een duidelijke line of command. Dat levert veel uitdagingen op.

Eerst moeten we heel zorgvuldig de organisatie bevriezen, een foto maken en een plan maken voor de precieze splitsing en fasering van de toedeling. Dat is de papieren wereld. Daarna moet het nog in de werkelijkheid gaan gebeuren. Dat is uiteraard veel moeilijker. Zo levert het ontvlechten en integreren van de administraties enorm veel conversies op. De verantwoording laten we een tijdje parallel doorlopen. Als sluitstuk moet er een tijdelijke beheersorganisatie komen voor iedereen die nog wel in het pand gevestigd is, maar tot verschillende organisaties behoort. Dat is het werk wat wij de komende maanden gaan doen en daar mag ik leiding aan geven.’

Dat zijn spannende ontwikkelingen. Je bent echter nu nog directeur FEZ en in die hoedanigheid gaan we het gesprek voeren over jouw case. Hoe heeft de afgelopen periode de invulling van jouw functie eruit gezien?
‘Het was een boeiende tijd om directeur FEZ te zijn. In de afgelopen periode hadden we twee ministers met allebei behoorlijk wat prioriteiten van het laatste kabinet Balkenende in de portefeuille. Dat was zowel bij WWI (Wonen, Wijken en Integratie) als bij VROM (Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer) het geval. Beide moesten volop bediend worden. Vanuit het  stafdeel van FEZ met alle economen, controllers en fiscalisten is er veel beleidsintensieve ondersteuning geboden, dicht op de politiek en sterk gebonden aan de actualiteit, bijvoorbeeld rond de economische crisis. Dat maakte de afgelopen tijd wel heel erg interessant en uitdagend.’

De financiële functie bij het Ministerie van VROM/WWI is heel breed: fiscaliteit, planning & control, inkoop, administraties, et cetera. Moet jij een soort duizendpoot zijn die zich tussen al deze disciplines in beweegt?
‘Een beetje wel, maar de sleutel zit in het loslaten en durven vertrouwen op de creativiteit en expertise van je club. Geloof in de professionaliteit van je mensen. Als ik mensen mag aannemen voor een bepaalde discipline let ik er op dat ze een aanvulling zijn op het team, beter zijn dan ikzelf en dat ze creatief en ontwikkelingsgericht met hun eigen vak omgaan. Dat zijn echte basis principes, waarmee het goed te doen is om voor veel verschillende expertises de eindverantwoordelijkheid te dragen.

Ik ben bestuurskundige, weliswaar met een specialisatie in overheidsfinanciën, maar ik ben bijvoorbeeld geen fiscalist. Dat moet ik ook niet willen zijn, ondanks dat je, als zich een keer een fiscaal issue voordoet, wel moet begrijpen waar het gesprek over gaat en actief moet kunnen participeren in een stevige discussie daarover. Hetzelfde geldt voor ingewikkelde economische of bedrijfskundige vraagstukken. Gelukkig werken er hier goede professionals die de meest ingewikkelde vraagstukken in slechts een paar zinnen kunnen uitleggen.’

Is het niet erg lastig om je aandacht te verdelen?
‘Gelukkig heb ik een erg goed team  van afdelingshoofden en coördinatoren. Daar ben ik erg blij mee. Natuurlijk zijn er hoogtijdagen dat ik me intensiever met een bepaald onderwerp bezig houd. Als er ergens een belangrijk besluit over genomen moet worden zorg ik dat ik van de hoed en de rand weet. Je moet in deze functie wel een beetje de tik hebben dat je alles interessant vindt en veel informatie in korte tijd kan verstouwen.’ 

Wat zijn je grootste drijfveren in je huidige functie?
‘Meer algemeen kan ik stellen dat ik iets met de publieke zaak heb. De overheid bemoeit zich met alle dingen in de samenleving die niet vanzelf gaan. Dat spreekt me erg aan en daar wil ik dan ook graag bij betrokken zijn. Verder lig ik niet snel wakker van iets, maar kan ik er wel slecht tegen als we steken laten vallen in onze professionaliteit. Ik ben altijd op zoek naar hoe wij nog beter kunnen ontzorgen en nog betere service kunnen verlenen. Tenslotte ben ik graag met mensen bezig: samen op zoek naar verbeteringen én naar plezier in het werk. Dat zijn de belangrijkste zaken die mij motiveren. Op al deze aspecten biedt m’n huidige rol grote uitdagingen en kom je dus al snel aan je trekken!’  

####

Wat typeert de financiële functie van het Ministerie van VROM/WWI?
‘Wij willen een financiële functie zijn die toegevoegde waarde biedt en zo ook door haar omgeving wordt gezien. Zo’n functie krijg je door je vroegtijdig in een beleidsproces te melden en betrokken te raken. Door aan de voorkant van het beleidsproces principiële en soms lastige vragen te stellen kan de Financial helpen om de kwaliteit van de sturingsinformatie naar een hoger plan te brengen. Het gaat uiteindelijk om de kwaliteit van de redenering. Je zet daarmee het lijnmanagement in zijn kracht om zelf zijn verantwoordelijkheid waar te maken. Deze opstelling van de financiële functie heeft er de afgelopen jaren toe geleid dat de controlfunctie totaal geen gelaagde structuur meer nodig had. Dat is een behoorlijke cultuurverandering binnen het departement en levert enorme efficiency op.’ 

Kun je het project waar je recentelijk aan hebt gewerkt nader toelichten?
‘We hebben vele projecten gedaan, maar een daarvan is de vervanging van de financiële systemen. Door de ontstaansgeschiedenis van VROM werken we met 16 verschillende systemen. Sommige daarvan zijn gedateerd. Een bijkomend probleem is de slechte vergelijkbaarheid van de sturingsinformatie, omdat we dit uit verschillende systemen bij elkaar moeten brengen. Er bestond hierdoor de sterke behoefte aan een nieuw systeem. We hebben toen verschillende alternatieven overwogen, zoals iets van de plank kopen of zelf maatwerk ontwikkelen.

Uiteindelijk zijn we bij het voormalige Ministerie van Verkeer en Waterstaat (V&W) terecht gekomen. We hebben afgesproken dat we hun systeem gaan overnemen per 1 januari 2011. De processen van V&W worden volstrekt leading. Wij gaan het systeem niet aanpassen aan onze processen. Dat is bij het zoeken van efficiency door samenwerking altijd mijn filosofie: je begint met het harmoniseren van processen, vervolgens kijk je of het meerwaarde heeft om de systemen te sharen en tenslotte weeg je af of je zelfs de organisatie gaat delen.’

Waarom hebben jullie gekozen voor het systeem van V&W?
‘Omdat ik geen principieel argument kan verzinnen waarom het systeem van V&W niet goed genoeg zou zijn voor VROM. Het moet natuurlijk wel passen bij onze business. Omdat onze digitale werkomgeving een klein beetje verschilt van V&W hebben we wel wat vernieuwingen doorgevoerd. Een van de belangrijkste vraagstukken die we nu moeten beantwoorden is: Blijven wij verder bouwen aan het nieuwe systeem of niet? Het lijkt er nu op dat we in 2011 binnen het nieuwe ministerie van I&M werken met twee systemen en lopende dat jaar beide bij elkaar gaan brengen.’

Wat is jouw rol in dit traject?
‘Het eigenaarschap van de implementatie ligt bij FEZ. We zijn ook functioneel verantwoordelijk voor alles wat er in die systemen gebeurt. Ik heb opdracht gegeven om alle varianten uit te zoeken en ik ben voorzitter van de projectboard die de hele transitie aanstuurt. Wat we bewust gedaan hebben is niet alle technische beslissingen door het MT laten nemen, maar juist in de projectboard waar ook mensen van V&W in meedraaien. Tegelijk laten we alle besluitvorming over de impact van de systeemwijziging op de organisatie juist wel binnen het MT van FEZ plaatsvinden, omdat je dan spreekt over wat zo’n verandering precies betekent voor de mensen die aan de zorg van die MT-leden zijn toevertrouwd.’ 

Wat zijn de grootste uitdagingen geweest in de implementatie?
‘Als je kijkt naar de doorlooptijd van zo’n traject hebben we besloten het in tien maanden te doen. We liggen behoorlijk op schema, maar tien maanden is wel zeer kort. Als er niks mis gaat, gaan we 1 januari 2011 halen en dan hebben we meteen een record gevestigd. Gezien de omvang en complexiteit is dat een prestatie te noemen. Maar eentje die ik zelf spannender vind is het verandervraagstuk – dus de veranderingen in processen, organisatie en met name cultuur – dat samengaat met de systeemverandering.

Dit vraagstuk laat zich in belangrijke mate vangen door trainingen, maar het is deels echt werken in een andere wereld. Een voorbeeld is de manier waarop de directies hun budgetten administreren. Daar hadden wij een eigen systeem voor dat nu komt te vervallen. Dat betekent een hele andere discipline voor de mensen die er mee werken en daagt hen uit op heel andere aspecten dan zij gewend waren. Juist bij zulke veranderingen is het zaak om deze medewerkers als directbetrokkenen goed te laten participeren in de architectuur van het veranderproces. Dat vergt van het projectmanagement dat zij durven loslaten, terwijl zij tegelijk onder stevige tijdsdruk staan. Dat zijn nu precies de uitdagingen in zo’n veranderproces.’

Hoe heb je dat aangepakt?
‘Door training, bewustwording, het creëren van mede-eigenaarschap op het proces en het schetsen van een wenkend perspectief. We hebben daartoezo veel mogelijk medewerkers vroegtijdig betrokken bij alle analyses die zijn gemaakt. Dat zijn vervolgens meteen je ambassadeurs. Dat zijn dingen die echt wel helpen. Je moet bovendien veel voor- en nazorg doen. Niet alleen bij de financiële mensen, maar ook bij de mensen van het primaire proces en de externe partijen die er op een of andere manier mee te maken krijgen.’

####

Als je kijkt naar de menselijke factor, hoe succesvol is dit traject dan geweest?
‘Tot op heden merk ik dat mensen er energie van krijgen. Ze hebben er ook geloof in dat het systeem ze gaat brengen wat ze ervan verwachten. Voor mij is een heel belangrijke indicator of veel mensen enthousiast nadenken over hoe ze het systeem verder kunnen optimaliseren. Dat geeft blijk van betrokkenheid, creativiteit en het gevoel er samen verantwoordelijk voor te zijn. Als het met de energie en het vertrouwen goed zit, dan hebben de meeste mensen de slag wel gemaakt.’

Wat voor verdere verbeteringen zijn er nog mogelijk?
‘Ik vind het nog steeds een mooie uitdaging om de IT-transitie per 1 januari te halen. Ik ga er van uit dat dit nog steeds doorgaat. Veel mensen hier zouden dat feestje graag willen vieren. Daarnaast zijn er nog enkele andere trajecten die ik graag zou afronden. Bijvoorbeeld het verder tweaken van de managementinformatie en het ontwikkelen van een gedegen methodiek voor een meer gestructureerde risicoanalyse als basis voor de inzet van de controller.’ 

Hoe bedoel je dat?
‘De controllers borgen de kwaliteit van de sturingsinformatie. Dat doen ze door met allerlei zaken mee te kijken. Ze kunnen natuurlijk niet alles lezen en volgen, dus moeten ze focus aanbrengen in hun werk. Dat doen ze ieder jaar door middel van een controlprogramma met daarin een risicoanalyse. Deze risicoanalyse is momenteel gebaseerd op twee hele simpele criteria: Zijn het grote budgettaire risico’s of politieke bananenschillen? Dit is heel moeilijk te operationaliseren.

Ook getuigt het niet van deskundigheid op het gebied van risicoanalyse. Dat kun je veel slimmer doen. Ik ben er dan niet direct op uit om een COSO/ERM-achtig model om te bouwen voor de publieke sector en te gaan toepassen binnen het departement, maar ik ben wel op zoek naar een beter onderbouwd model, zodat het controlprogramma in het dagelijks werk meer een levend document wordt.’

Wat zouden andere organisaties kunnen leren van de financiële functie bij VROM?
‘Ik heb al veel genoemd. We hebben een mooie controlvisie die tot uitdrukking brengt hoe wij aankijken tegen een heldere zuivere interpretatie van wat control is. Het tweede punt is dat wij staf en bedrijfsvoering bij elkaar hebben gezet. Hier was ik initieel geen voorstander van, maar het heeft ons wel veel inzicht verschaft in de onderlinge verbondenheid van de financieel-administratieve processen met de begrotingsprocessen en het heeft verschillende bedrijfsvoeringseenheden, zoals de inkopers, een escalatiemogelijkheid gegeven richting de controlfunctie op momenten dat zij bijzondere opdrachten te verwerken kregen. Ik denk verder dat wij op een intelligente manier de verbinding hebben gelegd tussen onze die inkoopsprocessen en de financiële administratie. Tenslotte hebben we bij VROM veel aandacht voor integriteitsborging. Dat is tenslotte één van de basics voor de financiële functie.’ 

Er ontstaat de komende jaren een schaarste aan financieel talent. Hier moet de overheid op inspelen. Hoe kijk jij daar tegenaan?
‘We hebben bij het Rijk een speciaal trainee programma voor Financials. Dat is een samenwerking tussen alle financiële functies van de departementen en het Ministerie van Financiën. Ik vind dat enorm belangrijk. Ondanks de veranderingen die er aan komen heb ik alle nieuwe contracten van onze trainees met enthousiasme en uit overtuiging getekend. We moeten blijven investeren in kwaliteit. Ik vind dat we mensen moeten blijven aannemen en moeten blijven investeren in het aantrekken en ontwikkelen van talent. Er is veel kwaliteit te vinden en ik zou het vreselijk zonde vinden als de economie straks aantrekt, de vergrijzing echt toeslaat en de overheid zich dan pas zou realiseren dat we de boot aan het missen zijn. Daar maak ik me wel eens zorgen over.’
 

Naam: Koen de Snoo
Functie: Directeur Financiële & Economische Zaken
Organisatie: Ministerie van VROM/WWI
Leeftijd: 32
Hobby’s: Lezen, skiën, volleyballen
Opleiding: Bestuurkunde (Economie & overheidsfinanciën), Leiden
Loopbaan: 2003 Inspecteur der Rijksfinanciën (Ministerie van Financiën); 2006 Hoofd Concerncontrol, economie en fiscaliteit (VROM); 2008 Directeur FEZ (VROM/WWI); 2010 Curator tbv ontvlechting departement VROM/WWI
Aantal fte: 3300 (kerndpt)
Aantal fte team: 170