Genomineerd Public Finance Award 2009: Vincent van Woerkom, Gemeente Almere

Hoe wordt uw organisatie getroffen door de recessie en hoe heeft u hierop ingespeeld?
‘Toen de recessie intrad hebben we een viertal aandachtsgebieden gedefinieerd: wonen, inwoners, bedrijven en onze eigen begroting. We zijn trends in deze gebieden maandelijks gaan monitoren. Hier komen maatregelen uit voort, al komt de klap bij gemeenten later dan in de reële economie. Voor de gemeentebegroting werken we nu aan een aantal ombuigingsmaatregelen voor de lange termijn. Op korte termijn sturen we bij door bijvoorbeeld een aanpassing van het ontwikkelcontract om een project te kunnen realiseren tot en met het inzetten van extra mensen voor schuldhulpverlening. Het omvat een heel breed pakket. Op termijn verwachten we dat de werkloosheid fors gaat oplopen. Dat brengt hoge lasten met zich mee. Ook rekenen we een aantal jaren met een verlaagde bouwproductie. Daar moeten we onze uitgaven op aanpassen.’  

In hoeverre is het risicobeleid van uw organisatie veranderd door de recessie? Wat is de rol van finance hierin?
‘We hebben niet eerder een cyclus van een maandelijkse trendmonitor gehad. Deze valt onder mijn verantwoordelijkheid. Alles wat hierin gebeurt raakt de financiële functie. Het feit dat wij nu maandelijks op de cijfers zitten is een behoorlijke versteviging van het risicobeleid. Ook de grondexploitatie is een enorme klus. Als gevolg van de recessie moet deze opnieuw worden doorgerekend. Ook zijn er niet-financiële risico’s waar wij mee te maken krijgen, zoals mogelijk vertraagde projecten in buurten waar de politiek beloofd heeft iets te doen. Het risicoprofiel van een gemeentebestuur gaat veel verder dan alleen het financiële risico.’

Wat is het effect van het risicobeleid op de transparantie binnen de organisatie?
‘Wat ik aardig vind van gemeenten in tegenstelling tot commerciële bedrijven is dat onze aandeelhouders, de gemeenteraad, best veel bevoegdheden heeft. Zo kunnen zij onderzoeken instellen naar de resultaten van bepaalde beleiddoelstellingen. Wij voeren audits uit die publiekelijk in de gemeenteraad worden besproken. Door dat steeds professioneler aan te pakken, met een auditplan en een risico framework, denk ik dat we werken aan een transparantere overheid. De kwaliteit van deze audits hebben wij de laatste jaren aanzienlijk verbeterd. Zo hebben we een kleine afdeling, onder leiding van een risicomanager, opgericht die dit proces stuurt. Ook starten we een Audit Pool waarin mensen uit de organisatie zelf deelnemen.’

Heeft een verbeterde transparantie naar uw mening ook bijgedragen aan een betere bedrijfsvoering?
‘De organisatie bijsturen kost tijd, dus ik denk niet dat elke individuele medewerker zich heel bewust is van alle bedrijfsvoeringaspecten. Het besef is wel groot bij onze collega’s dat er altijd een bestuurder politiek aanspreekbaar is op zaken die niet goed gaan. Dat verschilt met het bedrijfsleven. Het is naar mijn mening een goede zaak dat bestuurders in de spotlights staan. Dat draagt zeker bij aan een grotere transparantie en stuurt op een betere bedrijfsvoering. Wij hebben veel voor elkaar op dit gebied, maar we zijn er nog niet.’

####

Wat betekenen de genomen maatregelen en daaruit voortvloeiende veranderingen voor de financiële functie?
‘Gemeente Almere komt net uit een periode van overvloedige middelen. Nu moeten we de projecten die we willen doen scherper beoordelen en trekken we de budgetdiscipline verder aan. Een heel ander aspect is de toename van goede sollicitanten, doordat mensen uit de private sector vrijkomen en bij ons komen solliciteren. Het niveau van de financiële functie is zeer goed te noemen en we hebben nu de kans om dit nog verder te verbeteren.’

Op welke punten kan het toezicht in de publieke sector volgens u nog verder worden verbeterd?
‘Ik weet dat veel gemeenten en andere overheidsinstellingen zelf aan het denken zijn over hoe ze deze functie verder kunnen professionaliseren. Zo zijn wij een samenwerking aangegaan met de Vrij Universiteit Amsterdam om de kwaliteit van de planning en control functie te verbeteren. Dit zouden we ook kunnen doortrekken naar bijvoorbeeld de controlerende functies van de gemeenteraad. Ik denk dat het goed is dat er meer samenwerking komt in het aanbod van trainingen tot officiële opleidingen. Het doel hiervan is het gezamenlijk professionaliseren van overheidsorganisaties in alle facetten.’

De sturing binnen de organisaties in de publieke sector wordt steeds resultaatgerichter. Wat betekent dit voor uw organisatie en de rol van de financiële functie?
‘De resultaten van een organisatie zoals de gemeente Almere zijn moeilijk te meten. Doelstellingen zoals het terugdringen van schooluitval of een verminderde instroom in de Wet werk en bijstand (Wwb) zijn ingewikkelder te meten dan pure financiële resultaten. Maatschappelijke doelen zijn niet moeilijk te bedenken, maar hoe meet je of iets bijdraagt aan een doel? Is het zo dat wanneer we tien leerplichtambtenaren extra inzetten, er minder leerlingen uitvallen?

Mijn suggestie is met een heel kritisch oog naar de maatregelen te blijven kijken. Wij hebben enkele jaren geleden een collegewerkplan gemaakt, waarin we zogenaamde ER(verbeter en verander)-doelen hebben geformuleerd. We hebben ook de verbinding kunnen leggen met hoe het geld is toebedeeld. Met een midtermreview samen met partners in de stad en jaarlijks in de jaarrekening toetsen we de resultaten, maar het blijft lastig om een subsidieverlening te verbinden met de gestelde doelen. De centrale vraag is altijd hoe de inzet van middelen aan de uitkomst heeft bijgedragen.’

Kunt u nader toelichten hoe KPI’s (Kritische Prestatie Indicatoren) worden vastgesteld en hoe hier op gestuurd wordt?
‘De gemeenteraad stelt vast welke politieke doelen ze willen bereiken. Vervolgens vraagt het College van Burgemeester en Wethouders aan het directieteam wat ze nodig hebben om deze doelen te realiseren. Vervolgens wordt dit vertaald in doelstellingen voor afdelingen. Dat leidt tot sturing in een subsidieovereenkomst of in een afdelingsplan. Daarover rapporteren we periodiek. Zo sturen wij met vallen en opstaan steeds beter. Ik denk dat wij er in geslaagd zijn om hier in de rapportages steeds meer aandacht aan te besteden. De kunst is het behouden van focus. Sturen op 200 doelen is niet effectief.’

####

Kunt u een voorbeeld geven van projecten binnen uw organisatie die ondanks de recessie wel voorrang hebben gekregen?
‘We hebben hard gewerkt aan een financieel onderhandelingsdocument voor de afspraken tussen de Rijksoverheid en Almere over de randvoorwaarden voor verdere groei met 60.000 woningen en 100.000 banen. Het leuke van Almere is de pioniergeest. In 1976 was dit een groot korenveld. Nu wonen er meer dan 187.000 mensen. We zijn een stad met een uniek stadshart, vijf stations, theaters, et cetera. Almere is nu de zevende stad van Nederland, maar we zijn nog steeds een groeigemeente. Kijkend naar de verwachte bevolkingsgroei wordt alles nog twee keer zo groot als het nu is. Dat is fantastisch leuk om aan te werken. Dit houdt niet ineens op vanwege de crisis, maar het is wel lastig om nu te onderhandelen met het Rijk.

Op korte termijn is de financiële ruimte beperkt. Dat begrijp ik heel goed, maar we moeten wel de lange termijn in het oog houden. Er komen nog wel drie crisissen voordat onze groeidoelstellingen zijn gerealiseerd. Als we twee keer zo groot willen worden, zijn er nogal wat zaken waar we rekening mee moeten houden. Hoeveel woningbouw en bedrijvigheid leiden tot welke kosten en opbrengsten? Dat zijn redelijk complexe rekenmodellen. Ook hebben veel overheidsinstellingen een probleem met de afweging tussen investering en exploitatie. Een investering voorziet vaak niet in alle afwegingen die aan een exploitatie verbonden zijn. Door bijvoorbeeld duurzamer te investeren wordt de exploitatie goedkoper.

Wij hebben voor de uitgangspunten van het groeiproces onze ‘Almere Principes’ geformuleerd. De lange termijnhorizon en de financiële impact zijn vergelijkbaar met de aanleg van een Tweede Maasvlakte en de Zuidasontwikkeling. Hier gaan dan ook de gesprekken over met het Rijk. Het Rijk heeft toegezegd op 9 oktober een besluit te nemen. Het hoeft niet morgen te gebeuren, maar over het eindbeeld moeten we het in grote lijnen eens zijn. We hopen dat het Rijk bereid is over de grenzen van de recessie heen te kijken. Het onderhandelingsdocument moet hierbij helpen.’

Kunt u de kansen en bedreigingen van het vernieuwingstraject nader toelichten? Hoe heeft u deze kansen en bedreigingen aangepakt? Wat zijn de resultaten daarvan en wat is volgens u innovatief aan dit project?
‘Een kans van dit project is vooral de stad veel mooier en evenwichtiger te maken. Ik denk dat Almere in aanmerking gaat komen voor zaken die voorheen niet voor mogelijk werden gehouden. Bedreigingen zijn er volop. Bij dit soort projecten moet je denken in de orde van grootte van bijvoorbeeld de HSL of de Tweede Maasvlakte. We kunnen niet alles van tevoren voorzien, dus zijn we veel aan het nadenken over hoe we dynamisch risicomanagement kunnen inbouwen.

Hoe kun je dit zo inregelen dat je snel kunt bijsturen als er iets mis dreigt te gaan? Dit kan bijvoorbeeld door een kritische en onafhankelijke Raad van Advies in te stellen, die gedurende het hele project meekijkt. We hebben in juni de Concept Structuurvisie naar buiten gebracht als onderdeel van de onderhandelingen. Dit is een fantastisch document geworden. Of het uiteindelijk wordt overgenomen door het kabinet is nog heel spannend. Het innovatieve van dit project is het nadenken over wat zo’n verdubbeling betekent voor je financiële huishouding. Die rekenexercitie van alle plannen op dit niveau zijn niet in een dag gemaakt.’

Welke trends ziet u in de financiële functie bij overheids- en non-profit organisaties; wat zijn de kansen en de bedreigingen?
‘Ik denk dat professionalisering steeds belangrijker wordt. Ook zijn financials steeds meer adviseurs van de politiek aan het worden. Tegelijkertijd zie ik een grotere uitwisseling tussen de verschillende overheidsectoren. De inzichten uit bepaalde sectoren kun je heel goed inzetten in andere overheid- en non-profit sectoren. Wat mij betreft is dat een goede ontwikkeling. Verder is de controlfunctie meer integraal, en wordt het risicomanagement breder. Het vakgebied wordt steeds leuker omdat je meer op adviesvaardigheden wordt aangesproken en niet langer puur op techniek. Een bedreiging bij het meer politiek worden is een te grote omloopsnelheid van topambtenaren in navolging van het verloop onder bijvoorbeeld wethouders. Het risico hiervan is dat de opgebouwde kennis niet goed geborgd wordt.’

Wat is uw visie over hoe de financiële functie bij de overheids- en non-profitorganisaties kan verbeteren in de toekomst?
‘Dat zit hem vooral in investeringen in opleidingen en professionaliteit. Ook de kruisbestuiving tussen sectoren helpt. Hier worden ook de mensen beter van.’

Naam: Vincent van Woerkom
Functie: Directeur Bedrijfsvoering & Control
Organisatie: Gemeente Almere
Leeftijd: 47
Hobby’s: Kinderen coachen met hockey, deelname aan netwerkverenigingen
Opleiding: Volgde een accountancyopleiding aan het NIVRA, gecombineerd met de opleiding voor Rijksaccountant bij de Belastingdienst.
Loopbaan: Van Woerkom begon zijn carrière in 1980 bij de Belastingdienst. Hier werkte hij zes jaar. Vervolgens vervulde hij financiële functies bij Gildevaart en ROC Midden Nederland. Sinds drieëneenhalf jaar is hij Directeur Bedrijfsvoering & Control bij de gemeente Almere.
Aantal fte: 1700
Aantal fte team: 239
Software: Enterprise One (Capgemini)