Genomineerd Public Finance Award 2009: Evelyn Lindeman, Gemeente Amsterdam

Ook heeft Lindeman de recessie aangegrepen om  adequaat risicomanagement beter in de gemeentelijke organisatie te verankeren. Resultatensturing heeft ze vorig jaar  ingevoerd, waardoor de organisatie veel transparanter is geworden. Dit komt de gemeente Amsterdam zeker in de huidige tijd goed van pas. 

Hoe wordt uw organisatie getroffen door de recessie en hoe heeft u hierop ingespeeld?
‘Toen eind vorig jaar de crisis over de Nederlandse economie neerdaalde, waren er economen die van alles riepen en gingen veel organisaties halsoverkop noodscenario’s bedenken, terwijl niemand nog wist wat precies de gevolgen zouden kunnen zijn. Daarom zijn wij eerst begonnen met het in kaart brengen van die (mogelijke) gevolgen. In februari dit jaar hebben we een sessie georganiseerd, waarin we met alle directeuren van de gemeente Amsterdam om de tafel zijn gaan zitten om te bedenken hoe er geld vrijgemaakt kan worden mocht dat nodig zijn.

Iedere directeur kreeg de opdracht in zijn/haar begroting de mogelijkheden te bekijken om projecten uit te stellen of zelfs af te blazen. Hierdoor werden we enigszins gerustgesteld, want het bleek dat er op korte termijn een substantieel bedrag vrijgemaakt kon worden als dat noodzakelijk mocht zijn. Daarop heeft het College besloten geen compleet pakket aan maatregelen te treffen, maar met een soberder beleid het voorgenomen programakkoord ten uitvoer te brengen. Nu beginnen we langzamerhand wel steeds meer de volle omvang en gevolgen van de crisis te merken. Voor Concern Financiën, maar ook voor bijvoorbeeld de dienstcontrollers, is dit een zeer uitdagende tijd. Waar in voorspoedige tijden plannen vrij gemakkelijk tot uitvoer konden worden gebracht, moeten er nu echt keuzes gemaakt worden’.

In hoeverre is het risicobeleid van uw organisatie veranderd door de recessie? Wat is de rol van finance hierin?
‘Vorig jaar was het risicomanagement al een hot item. Dit is op zich als gevolg van de recessie niet veranderd. Wel heeft de crisis er toe bijgedragen dat een impuls werd gegeven aan het risicodenken. De awareness voor risicomanagement is groter geworden. Onlangs hebben we een quick scan gemaakt van de tien grootste en meest risicovolle projecten. Door deze aan de hand van een vast stramien van vragen te doorlopen, hebben we veel inzicht gekregen over de stand van zaken daar.

Naar aanleiding van het rapport daarover bekijken we de risicovolle projecten nu allemaal op dezelfde manier. Waar ik in 2006 nog scepsis ontmoette wanneer ik over risicomanagement begon, wordt het nu ingevoerd. En lijkt er ook echt draagvlak voor te zijn. De aanhouder wint. Wanneer er nu een groot project wordt voorbereid, worden de risico’s vooraf in kaart gebracht en maatregelen genomen om die te beheersen. Of niet, maar dat is dan een weloverwogen keuze. De gemeente heeft nu beter inzicht in de projecten en weet hoe daar mee om te gaan.’

Wat is het effect van het risicobeleid op de transparantie binnen de organisatie?  
‘Concern Financiën heeft vorig jaar de ik mag wel zeggen unieke monitor Uitvoering in Beeld ontwikkeld en geïmplementeerd. Deze is direct gekoppeld aan de gemeentelijke KPI’s. Met behulp van deze monitor kan het College zijn ambities meetbaar maken richting de Raad en uiteindelijk ook naar de inwoners van Amsterdam. Dat laatste doen we via een speciaal daarvoor door onze Dienst Onderzoek en Statistiek ontwikkelde website genaamd Statstat. Ik ben er trots op dat Amsterdam voor de combinatie van beide instrumenten – de monitor Uitvoering in Beeld en Statstat – de TCG Controlprijs 2009 heeft gewonnen, een externe erkenning dat we met deze instrumenten op de goede weg zijn.
 
We zitten momenteel midden in het proces om van veertien naar zeven stadsdelen te gaan. Als Concern Financiën hebben wij er voor gepleit om, in plaats van een fusie tussen de stadsdelen te bewerkstelligen, enkele stadsdelen compleet nieuw in te richten. Daardoor kan de gehele administratie vanaf scratch worden opgebouwd. De stadsdelen die behouden blijven, hebben aangekondigd niet achter te willen blijven en gaan dus mee in deze veranderingen. We zitten nu ook in een Europese aanbesteding voor een nieuw financieel pakket. Daar zal dit jaar de keuze in worden gemaakt. We krijgen dus nieuwe begrotingen voor nieuwe stadsdelen die helemaal schoon zijn en die het ook nog eens met een nieuwe pakket kunnen doen. Hiermee hebben we weer een mooie stap gemaakt.’

Heeft een verbeterde transparantie naar uw mening ook bijgedragen aan een betere bedrijfsvoering?
‘Door de vorig jaar ingevoerde monitor Uitvoering in Beeld zijn de belangrijkste te bereiken beleidsdoelstellingen heel transparant geworden. Ook zijn we via het recente initiatief “zero based budgetting” ons begrotingsproces verder aan het verbeteren. Daar komt veel interessante informatie uit naar voren. Doel is optimaal inzicht in de opbouw van budgetten zodat op basis daarvan bestuurlijke keuzes gemaakt kunnen worden. Die keuzes kunnen leiden tot het makkelijker geld vrijmaken, bijvoorbeeld voor de dekking van kosten voor de realisatie van de Olympische Spelen van 2028 in Amsterdam, ik noem maar iets. Ook kunnen we daarmee beter adviseren, dat vind ik echt een verrijking. Daarnaast bereiden we ons voor op de nieuwe collegeperiode. Mijn inzet is dat College en Raad de in de afgelopen periode ontwikkelde instrumenten maximaal kunnen gebruiken voor de realisatie van hun doelstellingen voor de dan komende vier jaar.‘

####

Wat betekenen de genomen maatregelen en daaruit voortvloeiende veranderingen voor de financiële functie?
‘Dankzij het inzicht in de budgetten en geldstromen kunnen we zoals gezegd adequater en professioneler adviseren. Politici kunnen, hoop ik, op basis hiervan hun werk beter doen. De bedrijfsvoering kunnen ze overlaten aan de ambtenaren. Die hebben nu goed inzicht en overzicht. Maar wat ik veel belangrijker vind is dat het effect van het beleid veel beter zichtbaar is geworden. Neem bijvoorbeeld vroegtijdige schoolverlaters of de criminaliteit, het is nu precies na te gaan wat er al aan een project wordt uitgegeven.

Een ander voorbeeld; er zijn dit jaar al 24 moorden gepleegd in Amsterdam, vorig jaar waren dat er 19, terwijl we nu nog een paar maanden hebben te gaan. Dat betekent bijna een verdubbeling. Hoe komt dat? Dankzij het inzicht in de budgetten kunnen we precies zien wat we al doen op een bepaald gebied. Vervolgens kunnen we daarin gaan schuiven. Het is nu makkelijker om aan het stuur zitten; het verbeterde inzicht is een enorme winst.’

Op welke punten kan het toezicht in de publieke sector volgens u nog verder worden verbeterd?
‘Er zijn, daar is iedereen het volgens mij wel over eens, meer dan genoeg regels, teveel eigenlijk. Werken al die regels niet belemmerend? Hoewel de ivoren toren van Den Haag niet meer is wat het ooit is geweest, kan de rijksoverheid als het wil, zo een greep doen in de kas van gemeenten. En dat wordt nog steeds te gemakkelijk gedaan. Bovendien moeten gemeenten heel veel verantwoording afleggen over van alles en nog wat. Dat zou op een meer volwassen manier moeten worden vormgegeven. Dan kunnen die vele fte’s die zich daar nu mee bezig houden op een andere manier worden benut. Ik ben echter bang voor het tegendeel. Door de crisis ontstaat er een grotere roep om controle, toezicht en regels. Dat zie je nu bijvoorbeeld bij woningbouwcorporaties. Als er twee of drie in de fout gaan, worden meteen de regels aangepast en alle corporaties gestraft.’

De sturing binnen de organisaties in de publieke sector wordt steeds resultaatgerichter. Wat betekent dit voor uw organisatie en de rol van de financiële functie?
‘Via de eerder genoemde monitor kunnen we de voortgang van het programakkoord structureel volgen. In het interne instrument Uitvoering in Beeld zijn de doelstellingen en indicatoren ingedeeld volgens de zeven programakkoordthema’s. De diensten voeren zelf voortgangcijfers in. Via de website Stadstat kunnen Amsterdammers zien hoe het ervoor staat met de stad. Dankzij deze twee tools kan de gemeente Amsterdam uitstekend op resultaten sturen. Voor Concern Financiën betekent het dat we iedere aanvraag voor nieuw beleid of uitbreiding van bestaand beleid daarop toetsen, waarna er vervolgens een advies wordt uitgebracht.’

Kunt u nader toelichten uitleggen hoe KPI’s worden vastgesteld en hoe hier op gestuurd wordt?
‘KPI’s worden vastgesteld voor een periode van vier jaar, afgelopen periode waren dat er ruim 60. In het voorjaar van 2010 ligt er een nieuw programakkoord. Dat zal “smart” worden gemaakt en omgezet worden naar nieuwe doelstellingen zodat die kunnen worden gemonitord. Via Uitvoering in Beeld worden de gegevens inzichtelijk gemaakt voor de Raad en onze inwoners. Raadsleden en wethouders kunnen vervolgens door zowel die inwoners als door elkaar op de resultaten worden aangesproken. En dat zal dan ongetwijfeld leiden tot bijsturing.’

####

Kunt u een voorbeeld geven van projecten binnen uw organisatie die dankzij die recessie ineens voorrang hebben gekregen? Was dit project al in gang gezet of is hier vanwege de recessie extra focus op gelegd?
‘Naar aanleiding van de scenario’s die we begin dit jaar hebben gemaakt, is besloten geen rigoureuze maatregelen te nemen om projecten te versnellen. Tot nu toe is dat ook niet nodig geweest en heeft Amsterdam met een soberder beleid toch het voorgenomen programakkoord kunnen uitvoeren. Extra maatregelen om de economie te stimuleren hebben maar een beperkt effect. Met het naar voren halen van bijvoorbeeld een bouwproject zou slechts een klein deel van de Amsterdammers geholpen zijn; het merendeel werkt in de dienstensector of in het MKB.‘

Kunt u de kansen en bedreigingen van het vernieuwingsproject nader toelichten?
‘Een nieuwe collegeperiode betekent altijd verandering. En dat brengt risico’s met zich mee, en kansen ook voor de financiële functie. Vandaar onze inzet om nieuwe raads- en collegeleden er van te overtuigen te investeren in de nieuwe hiervoor genoemde instrumenten, in de verwachting dat men daar ten minste de komende vier jaar veel profijt van kan hebben.’

Welke trends ziet u in de financiële functie bij overheids- en non profit organisaties; wat zijn de kansen en bedreigingen?
‘De rol van de financieel directeur binnen de overheid krijgt steeds meer betekenis. Hij/zij wordt tegenwoordig meer en vroegtijdiger betrokken bij investeringsvraagstukken, zoals in Amsterdam bij voorbeeld bij de vraag of er een tweede zeesluis moet komen of wat er moet worden gedaan met de NUON-opbrengsten. In teamverband wordt daar aandachtig naar gekeken. De rol van de financiële functie is prominenter geworden, maar daardoor is ook de druk op kwaliteit van de financiële mensen gegroeid. Waar wij door de crisis mee zijn geholpen, is dat wij nu goede financials kunnen aantrekken, die het prima naar de zin hebben bij de overheid. De gemeente Amsterdam is, dat mag duidelijk zijn, een aantrekkelijke werkgever.’

Wat is uw visie over hoe de financiële functie bij de overheid en non profitorganisaties kan verbeteren in de toekomst?
‘Er moet een duidelijke scheiding komen tussen bedrijfsvoering en politiek. Raad en College zouden niet moeten willen besluiten over de organisatie van het ambtelijk apparaat, zodat het prioriteit kan geven aan de te bereiken politieke doelen. Hoe en met welke middelen die doelen worden bereikt, daar zijn ambtenaren voor.’

Naam: Evelyn Lindeman
Functie: Directeur Concern Financiën
Organisatie: Gemeente Amsterdam
Leeftijd: 49
Hobby’s: Zeilen, gitaar spelen, paarden, hardlopen
Opleiding: Mba, pd, heao be, post-hbo controllersopleiding, postdoctorale leergang business strategie course, postdoctorale leergang human core business
Loopbaan: Directeur Concern Financiën gemeente Amsterdam (sinds 2005); directeur ICT Aegon Levensverzekering (2003-2005); diverse functies binnen LogicaCMG onder andere adjunct directeur (1990-1998), deurwaarder Belastingdienst (1984-1990); vertegenwoordiger Van Nelle Zoetwaren (1980-1984)
Aantal fte: 15.000
Aantal fte financiële team: 350
Software: Op dit moment loopt er een Europese aanbesteding voor een gemeentebreed financieel pakket