Genomineerd Public Finance Award 2009: Arie Roos, Ministerie van Verkeer en Waterstaat

Hoe wordt uw organisatie getroffen door de recessie en hoe heeft u hierop ingespeeld?
‘Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat is een groot departement met een begroting van circa 11 miljard euro en 12.000 fte’s. SSO Financiën en Inkoop, is verantwoordelijk voor de financiële advisering, planning & control, administratieve verwerking van facturen, digitalisering van interne bestelsystemen, het optimaliseren van inkoop en de ontsluiting van informatie via een managementdashboard.

De SSO is in 2003 opgericht om de bedrijfsvoering een kwalitatieve impuls te geven, al snel kwam onder druk van bezuinigingen het efficiencyaspect erbij.
Gestart vanaf nul is de SSO uitgegroeid tot een organisatie met een eigen begroting van 130 miljoen euro en 600 fts’s waarvan 120 fte’s in finance. Dat aantal zal door de opgelegde bezuinigingen binnen twee jaar terug moeten naar 90 fte’s. Ook wij hebben te maken met bezuinigingen en de opgelegde taakstelling van 25%.

De begroting die op Prinsjesdag wordt gepresenteerd is al twee keer bijgesteld. We hebben er een extra taakstelling bij gekregen: Rijksbreed moet er 250 miljoen extra worden bezuinigd. Dit leidt niet tot nieuw beleid maar wel tot het aanscherpen van taakstellingen. Het maakt zaken die eerder niet bespreekbaar waren nu wel bespreekbaar zoals bijvoorbeeld verdere samenwerking .

We proberen de bewegingen zo goed mogelijk in te bedden in de organisatie door interne concentratie en het zoveel mogelijk digitaliseren van bedrijfsprocessen. Binnen de Rijksoverheid lopen we op dit gebied redelijk voorop. Eigenlijk leidt de aangescherpte taakstelling voor ons tot extra groei. Eerder had iedere Directeur-Generaal (DG) een eigen staf. Alle ondersteunende diensten zijn geconcentreerd bij de SSO. Dit betekent dat het primaire proces volledig wordt ondersteund door de SSO.’

In hoeverre is het risicobeleid van uw organisatie veranderd door de recessie? Wat is de rol van finance hierin?
‘Ambtenaren zijn over het algemeen redelijk conservatief. Het is een grote stap om bij de inrichting van de financiële bedrijfsvoering uit te gaan van vertrouwen in plaats van wantrouwen. Een simpel voorbeeld: het betalen van facturen  kostte circa € 50, dit  was ook het geval voor  een factuur van  5 euro . Vanuit een risicobenadering, en ook gedreven door de taakstelling, hebben we gezegd: we betalen facturen beneden een bepaald grensbedrag met minder controles. Dat levert in de praktijk zoveel geld op dat we bereid zijn het risico te nemen. Je moet dit natuurlijk wel goed monitoren. Verder zorgen we in het primaire proces vanuit finance dat risicomanagement wordt ingevoerd. De nadruk ligt op risicomanagement op beleidsprioriteiten en het intern verankeren daarvan. Door deze aanpak krijg je focus en ga je meer sturen op hoofdzaken.’

Wat is het effect van het risicobeleid op de transparantie binnen de organisatie?
‘Transparantie in een politieke omgeving ligt lastig. In de interne bedrijfsvoering kun je open zijn over risico’s maar je wilt niet dat politiek gevoelige kwesties op straat komt te liggen. Intern is er altijd al transparantie geweest. De positie van de DG is veranderd, er wordt meer vanuit samenwerking gestuurd. Dat heeft een groter effect op de transparantie gehad dan het instellen van een risicoanalyse.’
 
Heeft een verbeterde transparantie naar uw mening ook bijgedragen aan een betere bedrijfsvoering? En in welke zin?
‘Het is een leerproces, op moment dat je risicomanagement goed invult  maak je een bewuste keuze. Je kiest ook bewust om dingen niet te doen. Dat zijn we aan het leren met elkaar.’

####

Wat betekenen de genomen maatregelen en daaruit voortvloeiende  veranderingen voor de financiële functie?
‘De veranderingen gaan geleidelijk. We hebben bewust gekozen voor organische veranderingen in plaats van een Big Bang of blauwdrukdenken. We moeten op hoofdlijnen helderheid creëren en duidelijk maken waar we naartoe gaan . Hoe we dit gaan invullen zien we onderweg wel. Het is naïef om te denken dat je in de huidige complexe organisatie waar steeds veranderingen komen die je niet kunt voorzien, je een blauwdruk kunt maken die helemaal is dichtgetimmerd. Wij denken ook in scenario’s.  We kijken naar waar we kansen zien, op die manier werk je meer vanuit eigen kracht. Je moet een beetje ondernemer durven te zijn binnen de overheid.’

Op welke punten kan het toezicht in de publieke sector volgens u nog verder worden verbeterd?
‘Er is een spanningsveld binnen de organisatie; wat laat je los en wat niet? Het is een kwestie van een nieuwe balans zoeken in het geven van vertrouwen. De overheid moet hierbij zeer zorgvuldig te werk gaan. Er wordt sterk ingezet op lastenverlichting: de regelgeving moet worden vereenvoudigd. De bedrijfsvoering moet efficiënter worden georganiseerd alhoewel ik denk dat de financiële bedrijfsvoering al op een hoog niveau staat. De uitdaging is echter om de kwaliteit vast te houden.’

Kunt u nader toelichten hoe KPI’s worden vastgesteld en hoe hier op wordt gestuurd?
‘In oktober of november worden de nieuwe KPI’s ontwikkeld aan de hand van meetgegevens, daarna volgen er twee voortgangsrapportages per jaar. Er worden speciale afspraken gemaakt op het gebied van Service Level Agreements. De harde kant is hierbij niet bepalend, de vertrouwensrelatie is key. We worden verder  afgerekend op een aantal KPI’s zoals het tijdig betalen van facturen, interne opdrachtverlening, subsidies en klanttevredenheid. We moeten bijvoorbeeld 80% van de facturen binnen 30 dagen betalen. Een keer in de twee jaar volgt er een klanttevredenheidsonderzoek soms aangevuld met deelonderzoeken om tussentijds bij te kunnen sturen. We geven jaarlijks een producten- en dienstenoverzicht in de vorm van een catalogus.’

Kunt u een voorbeeld geven van projecten binnen uw organisatie die dankzij die recessie ineens voorrang hebben gekregen?
‘Een voorbeeld is de gezamenlijke bedrijfsvoering zoals al eerder aangegeven. We hebben het vertrouwen binnen de organisatie verdient en de interne bedrijfsvoering wordt nu meer geconcentreerd. Je ziet dat de DG geen eigen  financiële staf meer heeft maar deze diensten uitbesteedt aan de financiële service organisatie. Als er geen 25% taakstelling was geweest had de DG waarschijnlijk nog een eigen staf gehad. De uitvoering was al weg bij de DG Control zat er nog, maar was te klein zelfstandig te kunnen opereren. Door de ingezette schaalvergroting hebben wij die taken erbij gekregen.. We doen nu ook de administratie van het KNMI.’

####

Kunt u een van de projecten waar u het afgelopen jaar/jaren mee bezig bent geweest nader toelichten? Was dit project al in gang gezet of is hier vanwege de recessie extra focus op gelegd?
‘We hebben gewerkt aan de taakstelling om een bepaald percentage van de facturen op tijd te betalen en die wordt makkelijk gehaald, we halen 90% terwijl het streefaantal 80% is. Verder wordt de automatisering van diensten steeds verder doorgevoerd in de vorm van digitalisering van de factuurverwerking en de automatisering van het interne bestelsysteem. Deze projecten waren al in gang gezet.’

Kunt u de kansen en bedreigingen van vernieuwingsprojecten nader toelichten?
‘De kansen liggen in het ontsluiten van informatie voor onze interne klanten via een management dashboard. Er zijn op dit gebied nog belangrijke slagen te maken.’

Welke trends ziet u in de financiële functie bij overheids- en non-profit organisaties; wat zijn de kansen en de bedreigingen?
‘Kansen en bedreigingen komen voort uit het feit dat je sterk op kwaliteit gefocust bent geweest. De bedreigingen zitten in de verwachtingen van klanten. Die verwachten dat alles in ieder geval hetzelfde blijft en het liefst willen ze dat het allemaal  beter wordt. Het is natuurlijk irreëel om bij grootschalige veranderingen  ervan uit te gaan dat het alleen maar beter wordt. Bij iedere vernieuwing is er ook sprake van een tijdelijke teruggang. Je moet het effect van een dip goed naar je klanten communiceren. Je moet ze laten weten dat je er alles aan doet om de kwaliteit te waarborgen maar dat er iets kan gebeuren waardoor je een stukje terugvalt. 

Verder zijn er bedrijfsrisico’s waar je altijd tegenaan loopt, de kwaliteit van de organisatie, goede kwaliteit van de mensen, kan de automatisering het aan en gaan de klanten goed mee in de verandering. Je moet juiste verwachtingen wekken. De automatiseringskant wordt steeds complexer. We zijn van SAP afhankelijk, hierdoor ben je minder flexibel. Het duurt minstens een jaar voor je een stevige verandering hebt gerealiseerd. Dat zit in de samenhang van allerlei zaken. Je hebt ook goede mensen nodig, dat is kritisch.’

Wat is uw visie over hoe de financiële functie bij de overheid en non-profitorganisaties kan verbeteren in de toekomst?
‘De interne bedrijfsvoering kan nog efficiënter worden georganiseerd. In de financiële bedrijfsvoering is veel aandacht voor goede mensen, daar is ook veel in geïnvesteerd. De uitdaging is om met de opgelegde taakstelling de kwaliteit vast te blijven houden en de juiste mensen te vinden. We vissen met zijn allen  in dezelfde vijver naar talent, de traineetrajecten blijven gelukkig doorlopen maar het gaat wel moeilijk. Het zwaartepunt van de taakstelling zit in laatste twee jaar, dan moet driekwart van de taakstelling gerealiseerd worden. In de toekomst kan de financiële functie worden verbeterd door een paar grote interdepartementale samenwerkingsprojecten.

Naam: Arie Roos
Functie: Directeur Directie Financiën en Inkoop, SSO
Organisatie: Ministerie Verkeer en Waterstaat
Leeftijd: 44
Hobby’s: Hardlopen, zeilen, gezin (3 kinderen)
Loopbaan: Vanuit de schoolbanken ging Roos meteen aan de slag bij de accountantsdienst van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Daar bekleedde hij diverse functies. Sinds vier jaar is hij werkzaam als directeur van de Directie Financiën en Inkoop.
Aantal fte’s: 12.000
Aantal fte financiële team: 120
Software: SAP