Genomineerd Credit Management Award 2015: Sander van der Meijden, Hill-Rom

Naam: Sander van der Meijden

Functie: Senior Accountant

Leeftijd: 47

Opleiding: MBO / HBO

Loopbaan: Is reeds 9 jaar werkzaam bij Hill-Rom. Daarvoor vervulde hij een financiële positie bij de Bijenkorf

Vrijetijd: Coachen Hockey team, hardlopen

Organisatie: Hill-Rom

Wereldwijde omzet 2014: $1.686.100.000 

Gemiddelde betalingstermijn (DSO): 80 dagen

Aantal FTE: 51

Aantal FTE Team: 3

Creditmanagementsoftware: Eigen software

 

 

‘Het verbeteren van de outcome voor de patiënten en verzorgers is onze belangrijkste doelstelling. In alles wat we doen is dat het uitgangspunt. Onze inspiratie en groei komt daar vandaan. Een voorbeeld is de Progressa®, een bedsysteem dat reageert op de evoluerende behoeften van patiënten, verzorgers en zorginstellingen. Het is niet gewoon een bed, maar een therapeutisch apparaat dat gezien kan worden als extensie van het behandelteam. Het helpt om de patiënt weer zo snel mogelijk up and running te krijgen.’

 

‘Wij blijven ernaar streven om dé organisatie waar onze klanten graag zaken mee doen. Dat noemen we het Hill-Rom verschil. Wij zijn leider in onze markten, dus deze visie werpt zijn vruchten af. Door deze richting te blijven volgen hopen we natuurlijk verdere groei te realiseren.’

 

‘De finance functie voor de Benelux organisatie bestaat uit drie FTE: de regional controller, de senior accountant en de junior accountant. Creditmanagement valt onder de accounting functie.’

 

‘Wanneer ik die terugbreng naar creditmanagement zijn dat het verder terugdringen van de DSO (Days Sales Outstanding), posten boven de 150 dagen, en het voorkomen van posten groter dan 90 dagen. Om een beeld te geven van onze business; een betalingstermijn van rond de 50 dagen is normaal, zeker bij grotere deals. We zitten bovendien in een sector waar we niet zomaar kunnen stoppen met leveren.’

 

‘We beginnen met een creditcheck van Creditsafe aangevuld met andere informatie. Op basis daarvan stellen we een klantenprofiel op en daar hangen we een kredietbedrag aan. Het incasseren doen we proactief en persoonlijk. Bij grotere deals bellen we uiterlijk twee weken na factuurdatum de klant om te vragen of de factuur ontvangen is en of er vragen of onduidelijkheden zijn. Eventuele problemen helpen we dan direct uit de weg. Onze junior accountant Ellen – die met name voor credit management heb aangenomen en ingewerkt – doet het nabellen.’

 

‘We zijn een wereldwijd opererend beursgenoteerd bedrijf, dus hier doe ik maar een klein stukje van. Waar ik invloed op heb, behalve het credit management, is het zo laag mogelijk houden van de voorraad, waarbij we natuurlijk wel altijd klaar staan om snel te leveren. Op werkkapitaalgebied valt echter de meeste winst op debiteurengebied te halen, dus daar heb ik vooral een grote focus op gelegd.’

 

‘Een belangrijke DSO voor ons is ‘best practice DSO’. Die is anders per land of gebied en wordt bepaald door ons hoofdkantoor. Feitelijk betreft dit de werkelijke best haalbare DSO. Een andere belangrijke KPI is het aantal verstuurde kredietfacturen. Daarmee houden we zicht op de kwaliteit van de processen. Tot slot kijken we naar reconsolidation errors. Hoe snel zijn eventuele problemen opgelost in het betalingstraject?’

 

‘Ik werk nauw samen met de afdelingen commercial operations en sales. Creditmanagement staat vast op de agenda in ons periodieke overleg. Het management team is zeer betrokken en stuurt hier ook op aan. Bij het collecteren van de moeilijke gevallen ga ik in eerste instantie met commercial operations proberen de factuur betaald te krijgen. Mocht het dan niet lukken gaat de sales manager langs. Het uiteindelijke doel is de factuur betaald krijgen en de goede klantrelatie daarbij strikt te bewaken.’ 

 

‘Dat noem ik hospitality of dienstbaarheid. Ik beschouw mijn collega’s als interne klanten. Hoe kan ik hen helpen de dingen voor elkaar te krijgen? Ik maak vooral heel duidelijk welke doelen ik voor ogen heb met het creditmanagement beleid. Als finance streven wij ook, net als onze commerciële relaties, naar goede klantrelaties. Maar het komt voor dat we wat strikter moeten zijn op betalingscondities. Sales is daar niet altijd blij mee, maar door onze uitleg begrijpen ze het inmiddels wel.’

‘Bij het op de kaart zetten van credit management heb ik iemand aangetrokken als junior accountant. Haar belangrijkste taak is credit management voeren. Ik coach haar daarbij en daag haar uit, onder andere in het voeren van moeilijke telefoontjes. Ik merk dat ze steeds meer groeit in haar rol en steeds meer voor elkaar krijgt.’  

‘Dat credit management een professionele functie is geworden binnen de onderneming en dat het onderwerp blijvend op de agenda is komen te staan. En dat is noodzakelijk. 80 procent van de facturen wordt zonder problemen voldaan, maar 20 procent verreist adequate follow-up. We hebben er bewust voor gekozen om snel persoonlijk contact te zoeken met de klant en dat werpt zijn vruchten af.’  

‘Wat is zag was een continue stijging in de ouderdom van de debiteuren, met name bij onze afdeling verhuur. Tot twee jaar terug hadden wij geen gestructureerd debiteurenbeleid. Wanneer onze DSO te hoog op liep zette we een uitzendkracht in om voor een paar weken te assisteren bij de collecte. Om een stabieler creditmanagementbeleid te krijgen heb ik een plan van aanpak geschreven om deze trend te stoppen. Het belangrijkste in de aanpak was het aanstellen van een junior accountant die de nodige tijd en aandacht aan onze debiteuren kon gaan geven.’ 

 

‘De DSO is met 18 dagen gedaald. Dat heeft bloed, zweet en tranen gekost, maar het verdient zichzelf zeker terug. We hebben beter inzicht in de debiteurenstanden en kunnen veel sneller de probleemgevallen eruit pikken en daar op anticiperen. Dat zorgt voor een daling in dubieuze debiteuren en een daling van het werkkapitaal. Ook kunnen we voorzieningen nauwkeurig berekenen.’

‘We gaan eerst onze aanmaningsbrieven verbeteren met name voor kleine volume klanten. Met minder energie dan we hier nu aan besteden, kunnen we deze facturen naar verwachting nog sneller betaald zien.’  

 

‘Bedreigingen zie ik niet. Alleen maar kansen. Sinds de financiële crisis is er behoefte aan werkkapitaal verbetering middels innovatief creditmanagement. Dat zie ik nog niet zo snel veranderen. Binnen veel ondernemingen zal de druk blijven bestaan om de DSO nog verder te verlagen en zo de cashflow te verbeteren.

Het incasseren zal worden geoptimaliseerd en andere vormen van betalingen zullen ontstaan. Naast deze optimalisatie zie ik ook kansen in het koppelen van systemen tussen klant en leverancier waardoor de betalingen sneller kunnen worden gedaan. Er zullen ook andere vormen van incasso en leverancierfinanciering gaan ontstaan, waarbij met name de afnemers de leveranciers zullen gaan helpen bij het financieren van de productie, waardoor er voor beide partijen voordelen te behalen zijn. Dit wordt momenteel al door o.a. Philips toegepast en zou ook in het MKB toegepast zouden kunnen worden. Zeker nu de banken steeds minder bereid zijn te financieren.’