Genomineerd Credit Management Award 2015: Richard van Sintemaartensdijk, SCA Hygiene Products

Naam: Richard van Sintemaartensdijk

Functie: GBS Accounts Receivable & Credit Manager Region Central

Leeftijd: 44

Opleiding: Nive – Qualified Controller HOFAM, Finance and Financial Management Services, QC (Qualified Controller)

Loopbaan: Sinds acht jaar werkzaam bij SCA. Begonnen op de accounting afdeling en vervolgens credit manager Benelux geworden. In 2010 is hij in de creditmanagement board van Europa gekomen, een groep die zich bezig houdt met het verbeteren en professionaliseren van credit management binnen SCA Europe. Sinds 2012 is Van Sintemaartensdijk Manager Order to Cash (O2C) voor Global Business Services (GBS) binnen centraal Europa. Tevens is hij Statutair Directeur van SCA Hygiene Products Nederland.

Vrijetijd: Hardlopen, MTB 

 

Organisatie: SCA Hygiene Products

Omzet 2014: Circa 10,7 miljard euro

Gemiddelde betalingstermijn: Van Sintemaartensdijk werkt met percentage overdue ipv DSO. Gemiddeld is het percentage overdue van de 14 landen waar hij verantwoordelijk voor is lager dan acht procent.

Gemiddelde debiteurensaldo: Van Sintemaartensdijk is verantwoordelijk voor 14 landen met daarbinnen diverse business units met verschillende typen klanten en omzetgebieden.

Aantal FTE: 44.000

Aantal FTE Team: 25

Creditmanagementsoftware: SAP

 

‘SCA is een Zweeds bedrijf en marktleider op het gebied van duurzame personal care, tissue en bosproducten. We verkopen producten in ongeveer honderd landen via vele sterke merken, waaronder de toonaangevende merken TENA en Tork, en lokale merken, zoals Lotus, Libresse, Tempo, Libero en Vinda. SCA is de grootste particuliere eigenaar van bosgebieden in Europa en legt veel nadruk op duurzaam bosbeheer. Een goede strategische keuze is geweest om uit de packaging markt te stappen. De marges waren laag en uitbreiden lukte maar heel moeizaam. Een andere goede stap is de overname geweest van branchegenoot Georgia Pacific in 2012. Daarmee hebben we ons merkenportfolio uitgebreid en versterkt. Dit heeft wel een nieuw type klant opgeleverd, namelijk Horecabedrijven, dus heeft de overname wel de nodige impact op het credit management binnen SCA.’

 

‘Uitbreiden in andere landen (vooral binnen Azië en Noord Amerika) en verder groeien in onze huidige markten, zowel autonoom als door mogelijke acquisities.’

‘In 2013 kwam zijn we begonnen met GBS (Global Business Services), een soort shared service organisatie die wereldwijd geharmoniseerd werken implementeert. Ik ben binnen GBS verantwoordelijk voor financial services waarmee we alle creditmanagement activiteiten in centraal Europa uitrollen. Mijn missie in deze rol is credit control in centraal Europa op de kaart te zetten en maximaal toegevoegde waarde te leveren. Ik heb teamleiders die voor bepaalde regio’s verantwoordelijk zijn en daaronder vallen weer een aantal credit controllers. Ook heb ik mensen voor proces improvement. Als er een project uitgevoerd moet worden, zoals de implementatie van electronic bank statement (zie ‘project’), dan kunnen deze mensen hier dedicated mee aan de slag. In totaal zitten er 25 FTE in mijn team voor centraal Europa.’ 

‘Om onze doelen voor credit control te realiseren focussen we ons op het volledige order to cash proces. We hebben dit proces eerst helemaal in kaart gebracht. Zo is duidelijk geworden wat de raakvlakken met andere functies zijn, zoals reporting en treasury. Op basis van dit beknopte overzicht hebben we de workflows bepaald en de policies uitgerold over de verschillende businesses. 

Het begint met een creditcheck en een rating voor de klant. Daarna volgt de levering en vervolgens het incassoproces. Bij sommige klanten kunnen we automatisch incasseren en anderen factureren we. Dagelijks krijgen wij een uitdraai uit SAP met alle overdues. Daar komen onze acties uit voort. Dit overzicht gaat naar een grote groep mensen. Dit vinden ze niet altijd leuk, maar er ontstaat zo wel heel veel bewustwording binnen het bedrijf over welke klanten niet betalen en waarom ze dat niet doen. Retailers vormen voor ons credit managers de lastigste groep. Als het allemaal klopt betalen ze doorgaans op tijd, maar wanneer we een foutje – hoe klein ook – maken gaan ze claimen. De verwerking van deze grote aantallen claims is enorm. Ons doel is dan ook dit terug te dringen en zo onze werkkapitaalpositie verder te verbeteren.’ 

‘Onze business mensen binnen de BU’s hebben hier strikte targets voor. Hun bonus is er van afhankelijk. We volgen onze werkkapitaalpositie nauwlettend. Een verhoging of verlaging zien we meteen. Ik check dan of ik het kan verklaren. Zitten er overdues in, dan wil ik dat weten. Anders kan ik het meestal verklaren door autonome groei van de markt. Werkkapitaal vind ik belangrijker dan onze DSO, maar het is moeilijk meetbaar omdat we in landendivisies werken. In België betalen ze bedrijven bijvoorbeeld net over de maand heen, wat impact heeft op onze werkkapitaalpositie.’

‘Voor de BU-controller van een land is de DSO belangrijk, maar vanuit mijn positie is het minder belangrijk. Wat zegt het getal over heel centraal Europa? In Nederland is de DSO 21 dagen, maar in Oost Europa veel langer, maar doe ik het daar dan noodzakelijk slechter? Natuurlijk geeft het een indruk, maar ik vind het percentage overdue veel belangrijker. In West Europa zitten we onder de zeven procent overdue. Het merendeel betaalt tussen de vijf en 30 dagen. De bucket van 120 dagen is bijna laag leeg. Dat is stuurinformatie die echt een goed beeld geeft van hoe het ervoor staat.’

 

‘Die samenwerking is nu heel goed, maar dat is niet vanzelf gegaan. Ik ben eerst heel veel sales meetings afgegaan om mijn verhaal te vertalen. Dat begon altijd heel negatief, ik werd gezien als beancounter. Maar door de vergelijking te maken met de fictieve situatie waarin hun salaris keer op keer niet betaald zou worden, begon hun beeld wat te veranderen. Dit is ook cultuurafhankelijk. In Oost Europa is de sales directeur echt de koning, dus heb ik soms de confrontatie moeten aangaan. 

In de samenwerking die we nu hebben is ruimte voor discussie. Ik vraag ze vaak naar hun gevoel bij een potentieel nieuwe klant. In wat voor pand zitten ze? Hoeveel zou je ze leveren als het je eigen geld was? Indien nodig kunnen we natuurlijk afspraken maken zoals een bankgarantie of automatische incasso en sales is gaan inzien dat dit soms de beste oplossing is. Voordat ze een deal sluiten geven ze ons ook de gelegenheid de klant te checken, dus het bewustzijn is er.’

‘Willen bedrijven niet failliet gaan moeten ze goed credit management inrichten net zo goed als dat ze dat voor sales doen. Automatiseren is daarvoor onvoldoende. Je hebt draagvlak nodig vanuit het topmanagement om zaken voor elkaar te krijgen. Ik heb deze vrijheid gekregen en gebruik dat om het bewustzijn structureel te verhogen. Een belangrijk project om dit te doen zijn roadshows geweest. Meer hierover verderop bij ‘projecten’.’   

‘Mijn rol zit allereerst in het aanstellen van de juiste mensen. Een goede credit controller is geen finance man en geen sales man. Hij zit er tussenin. Ik zie meteen wat een goede is. De ene keer beweegt hij of zij mee, de andere keer is het ‘nee, het is klaar’. Zij moeten de grenzen aanvoelen. Dat is het spel. Ik heb nu de juiste mensen op de juiste plek en geef hen zo veel mogelijk vrijheid om zelf de juiste afwegingen te maken. Zij zitten namelijk in de landen en weten het beste wat er speelt. Natuurlijk wordt er meegekeken, maar vooral met klanten die status B hebben en die dus onder toezicht staan. Wat we verder doen is mensen opleiden en  bewustwording creëren dat iedereen er boven op moet blijven zitten. En we hebben een video- en webtraining ontwikkeld (zie project).’

‘Er was een passiviteit geslopen in de organisatie; betalingstermijnen werden niet opgevolgd, orders werden niet meer geblokkeerd. Daar ben ik enorm op gaan pushen in de organisatie. Ook zijn we klanten die niet betaalden gaan nabellen totdat ze er helemaal gek van werden. Onze sales mensen waren hier uiteraard niet blij mee, dus ik heb ze uitgelegd dat we zouden stoppen met bellen als de klant weer tijdig zou gaan betalen. Dat is gelukt.’

 

‘Het doel van dit project is credit management onder de aandacht brengen van alle sales managers binnen centraal Europa. Wat doet onze afdeling? Wat is een kredietlimiet? Wat zijn de afspraken en hoe volg je die op in bepaalde situaties? Dat soort zaken nemen we met hen door en dat leidt tot veel meer bewustzijn en een betere samenwerking. Zij zijn het belang van creditmanagement veel meer gaan inzien. Roadshows geven ons de kans om informatie te delen en zelf feedback te krijgen en te leren over wat er in de markten speelt. Daar kunnen we vervolgens op inspelen. Zo hebben we op basis van de input uit deze meetings besloten door te gaan met leveren  aan de Ukraine ondanks de precaire situatie daar. Weliswaar voor een wat kleiner bedrag, maar toch weten we de business opportunity te pakken.’ 

‘We hebben recentelijk een videotraining opgezet voor onze regionale credit controllers. Video is een effectieve manier van kennisoverdracht die bovendien kosteneffectief is. Het doel hiervan is de mensen opleiden tot het gewenste niveau. Credit controllers moeten meer als business partners gaan acteren. Daarvoor geven wij ze de know how waarvan we denken dat ze die het meeste nodig zullen hebben. We hebben een keuze gemaakt tussen een verscheidenheid aan onderwerpen van de VVCM en we hebben ook onze eigen procedures en policies erbij gepakt. Met deze training kunnen we al onze credit controllers – ook nieuw aangenomen mensen – snel op het gewenste basisniveau krijgen in heel centraal Europa.’

‘Het doel van dit project is het aantal automatische allocatie boekingen te verhogen. De KPI is dat de bank statements voor 9:00 geboekt moeten worden. Daarvoor is het belangrijk dat de matching optimaal is, het liefst 100 procent. Die ambitie heb ik ook gesteld, maar daar zijn we nog niet. We zitten nu op 75 procent in Duitsland en Nederland. De besparing van dit project is nu al 3 FTE voor Central Europa en er zit nog veel potentieel voor verdere verbetering.’ 

‘Kijkend naar de incassoresultaten zijn die per regio anders. In West Europa is het percentage overdue stabiel onder de zeven procent. In Griekenland hebben we het richting de 20 procent gekregen wat op dit moment een bevredigend resultaat is. De belangrijkste toegevoegde waarde is voorkomen dat we risico’s lopen. In bepaalde risicogebieden hebben we de exposure teruggebracht waar sales wilde doorgaan. Dat heeft ons potentieel miljoenen euro’s bespaard. In totaal hebben we de overdue met wel 20 miljoen euro teruggebracht. Dat heeft onze werkkapitaalpositie geen kwaad gedaan.’

‘Het voorkomen van claims is een prioriteit. Daarom wil ik de claimafhandeling per se bij credit management onderbrengen. Zo kunnen we in kaart brengen waar het misgaat en het aantal interne fouten tot een minimum terugbrengen. Ook wil ik nog strakker ons beleid uitvoeren in bepaalde landen. Na 45 dagen betalen terwijl 30 is afgesproken is gewoon not done. Of cash discounts voor klanten die vervolgens toch net iets te laat betalen. Dat gaan we nog strakker volgen. Ook zijn we bezig met verdere efficiencyslagen, zoals onze dunning nog meer via e-mail te verwerken.’

‘Ik  heb het vak veel steviger op de kaart gezet en ook mooie resultaten laten zien. Professioneel creditmanagement was er niet bij SCA. Met mijn team heb ik het overdue percentage teruggebracht van 20 procent naar 1 procent voor de retail markt in Nederland en België.’

 

‘Binnen bedrijven worden credit management nog vaak niet gezien als aparte professie. Het is dan ook zelden een onderdeel van de strategische afwegingen die bedrijven maken. Dat vind ik een gemis. Natuurlijk is sales belangrijk, maar cash is dat ook. Nu wordt het vaak bij finance managers neergelegd, maar je kunt het er niet een beetje bij doen. Ik heb een hoop finance managers ontmoet die het vreselijk vonden en blij waren wanneer ik het uit hun handen nam. Salarissen van credit managers zijn ook heel laag en dat is onterecht. Om goed een klant te kunnen analyseren moet je een stevige financiële achtergrond hebben.  

Wat ik verder als trend zie is smart credit control. Daarvoor zal tooling komen die de softe zaken uit het hoofd van de credit controller kan vangen en zo zal ‘begrijpen’ wat de niet betalende klant beweegt in een betalingstraject. Natuurlijk zal het mensenwerk blijven, maar een systeem dat op basis van klantgedrag kan bepalen wat de beste incassostrategie is en risico’s kan vermijden, kan veel voorwerk doen.’