Genomineerd Controller of the Year Awards 2010: Rolijne van Houten, Nuon Warmte

Controller of the Year Awards 2010: ‘The Adaptive Controller’ – procesbeschrijving

Nuon Warmte stelt zich ten doel om op een milieuvriendelijke, efficiënte en winstgevende manier grootschalige restwarmte en schone koude te realiseren en te exploiteren. Rolijne van Houten is Finance Manager voor dit voormalige dochterbedrijf van Nuon Netwerkservices. Per 1 juli 2008 is Nuon gesplitst in het netwerkbedrijf (nu: Alliander) en het Productie- en Leveringbedrijf (nu: Nuon Benelux). Nuon Warmte is als enige unit ‘omgehangen’ van het netwerkbedrijf naar Nuon Benelux. Sinds juli 2009 is Nuon Warmte onderdeel van het Zweedse Vattenfall.

Waar ligt de nadruk op in de planning en control cyclus? ‘De voortgang van het realiseren van de strategie wordt nadrukkelijk gevolgd bij het opstellen van de business cases, business plannen, budgetten en maandrapportages’, legt Van Houten uit. ‘Nuon Warmte opereert in een business die sterk wordt beïnvloed door gemeentelijke en landelijke politiek. De invoering van de Warmtewet staat hoog op de agenda; de mogelijke impact op de rentabiliteit van de portfolio houden we continu in de gaten. Regelmatig worden de acquisitiemogelijkheden, met name nieuwe concessiecontracten, onderbouwd en getoetst met behulp van marktinformatie.’  

De splitsing heeft behoorlijke gevolgen gehad voor Finance bij Nuon Warmte. De kwartiermakers binnen de organisatie zijn meteen na de splitsing aan de slag gegaan met het ontwikkelen van inrichtingsplannen per afdeling. Toen Van Houten iets later aan boord kwam moest Finance nog aanhaken bij de veranderende omgeving. Bovendien was er een enorm verloop ontstaan van medewerkers. Van Houten: ‘In deze turbulente situatie heeft het Finance team in zes weken een gedegen en inspirerend inrichtingsplan geschreven. We zijn, na goedkeuring door het senior management en de ondernemingsraad, onmiddellijk van start gegaan met de implementatie van het plan. In een aangepaste organisatiestructuur zijn we vanaf de eerste dag gestart met een compleet nieuwe set van managementinformatie, welke we maandelijks verbeteren op doorlooptijd en inhoud. Ook stond er binnen een half jaar een compleet gemotiveerd en getalenteerd Finance team.’

Hoe adaptief is planning en control bij Nuon Warmte?
Nuon Warmte opereert in de energiemarkt; een relatief volatiele omgeving daar waar het gaat om het kanspercentage op niet voorziene gebeurtenissen die zich kunnen voordoen. Nuon Warmte wordt door Rolijne van Houten bestempeld als een zeer goed presterende organisatie vergeleken met de peers. Ook het planning en control instrumentarium behoort tot de top, aldus Van Houten. De strategie van Nuon Warmte is gericht op groei en operational excellence. Op aspecten die weergeven hoe flexibel en slagvaardig de organisatie is, scoort Nuon Warmte naar de mening van Rolijne van Houten bovengemiddeld. Planning en forecasting is een continu proces waarbij de prestaties in belangrijke mate geënt zijn op de relatieve verbetering ten opzichte van peers en benchmarks. In de afgelopen 12 tot 18 maanden is de frequentie van de planning opgevoerd en de planningshorizon verlengd. Ook is scenarioplanning geïmplementeerd. Andere veranderingen zijn snellere rapportage en een grotere focus op ‘leading’ indicatoren en cashflow.

Frans Roozen: Je geeft aan dat Nuon Warmte tot het top kwartiel van de bedrijfstak behoort. Wie zijn de belangrijkste peers en waarom behoren jullie tot het top kwartiel?

Rolijne van Houten: We hebben dit gebaseerd op een recente benchmark met zowel interne units van Vattenfall als externe partijen. Daarbij kwamen veel operationele zaken aan bod. In nagenoeg al deze zaken scoorden we zeer goed. Op basis hiervan kunnen we concluderen dat we het goed doen. Ons organisatiemodel stelt ons – in tegenstelling tot onze concurrenten – in  staat snel te reageren op onverwachte ontwikkelingen.

FR: Hoe zit het nieuwe besturingsmodel in elkaar?

RvH: In tegenstelling tot onze concurrenten zijn wij niet meer naar regio’s georganiseerd. De organisatiestructuur volgt nu de primaire processen. Daarmee kunnen we slagvaardiger reageren op ontwikkelingen. Het is een model dat we sinds 2006 hanteren, maar pas recent opnieuw geïmplementeerd hebben. Onze core business is het aanleggen van infrastructuur waarmee we koude of warmte kunnen leveren. Ontwikkeling (development) is daarmee niet alleen een cruciale maar ook een omvangrijke activiteit. We zitten aan tafel met gemeenten en projectontwikkelaars met als doel om concessies te krijgen. Zo’n concessie biedt ons voor een langere periode – vaak 30 jaar – het recht om warmte of koude te leveren. Als de RvB akkoord heeft gegeven voor de investering komt de business case in handen van een business manager. Die heeft als doel ‘beat the business case’. De business manager zet opdrachten uit in de organisatie (aanleg en exploitatie). Finance ondersteunt al deze activiteiten.

Groei
FR: Jullie hanteren een groeistrategie gecombineerd met operational excellence. Is dat een bewuste keuze waarmee jullie je kunnen onderscheiden van concurrenten in de energiemarkt?

RvH: Wij richten ons op grootschalige projecten. Onze concurrenten zitten tevens op kleinschalige projecten. Wij zien grootschalige projecten als een voorwaarde om te kunnen groeien. Hoe gek het misschien ook klinkt, technologische ontwikkelingen spelen hierbij maar een beperkte rol. We kunnen ons ook niet onderscheiden door customer intimacy omdat ‘klanten’ gedwongen zijn van ons af te nemen. Dan blijft weinig anders over dan operational excellence. Maar daar moet je dan ook wel op excelleren.

FR: Hebben jullie erg last van de crisis?

RvH: Onze forecast voor de afgelopen en de komende periode was gebaseerd op sterke groei. Door de crisis is dat nu wel wat meer genormaliseerd. We worden redelijk gecompenseerd omdat renovatie projecten juist nu op gang komen en de markt daarmee ‘an sich’ goed blijft. De volatiliteit in de bedrijfsomgeving is wel erg hoog, maar dat heeft vooral met de politiek te maken. Het belangrijkste voorbeeld daarvan is de recent aangenomen Warmtewet. Die heeft potentieel grote gevolgen voor ons.

Business Cases
FR: Jullie planning en control instrumentarium staat ver af van het klassieke model. Als ik zou mogen benoemen hoe jullie model eruit ziet, dan lijkt het dat jullie aan het budget niet veel waarde hechten. Jullie denken meer in termen van forecasting en relatieve performance. De performance die je aangeeft drukt zich uit in trends. Klopt dit beeld een beetje?

RvH: Dat is inderdaad de draai die ik heb willen maken en de richting die we op willen. De afwijking van het klassieke model zit vooral in de aard van ons bedrijf. Die is met name business case en daarmee projectgedreven. Het draait in alles dus om de business case en business case beheer. Samen met het MT probeer ik dat vorm te geven. De budget sturing passen we wel degelijk toe voor opex en capex sturing. Daarnaast volgen we trends op basis waarvan we proberen in te schatten waar het heen gaat. Voor wat betreft de relatieve meting van prestaties zijn we gestart met benchmarking. Een drietal concrete verbetertrajecten zijn ingezet om te leren van onze (interne) peers.

FR: Dat lijkt inherent aan het ontwikkelpad dat jullie ingeslagen zijn. Kun je duiden hoe wezenlijk de veranderingen in de P&C-cyclus van Nuon Warmte zijn als die afgezet worden tegen de situatie van voor de splitsing van Nuon?

RvH: De organisatie is van een sturing op jaarlaag budgetten omgebogen naar het managen van de waarde van portfolio van business cases. De verantwoordelijkheid voor het managen van de waarde van business cases is expliciet belegd bij de business managers. Voorheen viel dit altijd een beetje tussen de wal en het schip. Doordat het nu helder is wie er verantwoordelijk is voor welke business case hoeft Finance niet meer de boeman te spelen, en is de jaarprestatie ondergeschikt gemaakt aan de looptijd van de case.

FR: Wat maakt dat een project goed beheerst wordt in die 30 jaar?

RvH: Capex control is zeer belangrijk gedurende de constructiefase. Dan hebben wij het grofweg over de eerste zeven jaar van de business case. Verder moet juist in deze fase zo goed mogelijk geanticipeerd worden op vertragingen in de bouw. We werken daartoe veel met kengetallen. Over de gehele portefeuille van business cases houden we de kostenbeheersing continu in de gaten.

Referentie
FR: Als dit een business is van projecten, zou je voor afstemming van je planning en control  kunnen kiezen voor een business planning cycle die parallel loopt aan de constructiefase. Wordt iets dergelijks overwogen?

RvH: Voor Vattenfall moeten wij nu tien-jaarsplannen maken. Die maken we één keer per jaar. We gaan het komende jaar voor het eerst in hun planningscyclus mee, maar ik vind één keer per jaar te weinig, dus herijken we de planning drie keer per jaar.

FR: Is dit herijken dan eigenlijk een actualisatie aan de voortgang van de projecten?

RvH: Ja, we beoordelen drie keer per jaar de belangrijkste trends en de wijze waarop die de business cases beïnvloed hebben. We doen dit ook om na te denken wat wèl kan in plaats van wat ons allemaal ’overkomen’ is en natuurlijk om ervan te leren.

FR: Eigenlijk toetsen jullie daarmee de aannames die aan het business plan (en dus ieder van de afzonderlijke business cases) ten grondslag liggen?

RvH: We willen sturen op wat beïnvloedbaar is. We kijken nu tien jaar vooruit en koppelen daar redelijk concrete plannen aan. Dat kan ook omdat business cases gemiddeld 30 jaar lopen. De tien-jaarscyclus wordt steeds geactualiseerd. Sommige ontwikkelings/bouwprojecten lopen af en kunnen worden overgedragen aan beheer. Andere projecten zijn daar nog jaren vandaan. Waar we mee gestart zijn is het referentiekader ‘opnieuw’ opbouwen. We zijn daarvoor in het archief gedoken: Wat hadden we voor de lopende cases ook alweer beloofd aan de RvB? Wat waren de belangrijkste uitgangspunten? De link moet gelegd worden tussen beheersing van 700 lopende investeringsprojecten en de business cases. Daar is iedereen altijd voor weggelopen. Dat vinden ze te veel, al die details van al die projecten, maar het is niet te veel. Dit is juist waar het om gaat en zal daarom niet alleen onderdeel, maar de basis moeten worden van het grotere geheel.

FR: Je brengt de planning en control dus eigenlijk terug tot zijn meest basale eenvoud: De projecten waar ieder van de business cases uit bestaat. Het gevolg daarvan is wel dat je enorm veel detail krijgt. Een business case, zo begrijp ik, kan al bestaan uit 50 tot 100 aanlegprojecten. Heb je die details nodig om de vraag naar en het aanbod van capaciteit op elkaar aan te sluiten om zo tot een efficiëntere bedrijfsvoering te komen?

RvH: Daar moeten we naar toe. We maken daarbij gebruik van een business intelligence tool waarin we de toekomstprognoses per business case koppelen aan actuele prestaties op detailniveau. Het Finance team wordt nu door het MT en de rest van de organisatie weer gezien als volwaardige business partner. De volgende stap die we moeten maken is capaciteitoptimalisatie.

FR: Je brengt dus eigenlijk de hele essentie van de planning en control terug tot het managen van de business case. Business cases bestaan echter uit een cluster van projecten die in tijd sterk verschillen. Bieden de voortgangsrapportages voldoende overzicht om te beoordelen wat er aan business cases en projecten loopt en wat daar de voortgang van is?

RvH: Ja. Een van mijn teamleden heeft nu per business case een grafiek met drie kolommen ingericht die weergeven wat er gerealiseerd is ten aanzien van het RvB besluit, in aantallen en geld, en wat de einde project verwachting is ten opzichte van het RvB besluit. Met dit overzicht kunnen we schematisch de voortgang van alle grootschalige projecten in een oogopslag volgen. Hiermee is de essentie van de besturing terug waar hij zijn moet.

Spiegelen
FR: Jullie hebben 17 mensen in het team?

RvH: Ja, en daar zit ook project administratie bij in. Business Case Control doen we met drie mensen, waaronder iemand die verantwoordelijk is voor IT. De rapportage is nu verdeeld per aandachtsgebied (primair proces). Daardoor maken meer mensen zich druk om planning en rapportage deadlines. De piek is ook meer verdeeld. Iedereen heeft nu ook een eigen afdelingsrapportage, dat was er voorheen niet.

FR: Je hebt eigenlijk de hele Finance organisatie gespiegeld aan de organisatiestructuur?

RvH: Ja, en ik heb voor ieder proces een primair aanspreekpunt binnen het team benoemd en die voor 100 procent verantwoordelijk gemaakt voor de planning en rapportage. Daarmee hebben we functionele expertise neergezet. Dat werkt goed. De opbouw is ook behoorlijk snel gegaan. In een viertal workshops is geïnventariseerd welke producten en diensten we willen gaan leveren. We hebben vervolgens gekeken naar de business processen en hoe we daar de Finance processen op konden leggen. Toen ben ik gaan puzzelen: Wat is het gat tussen wat we willen en wat we kunnen? Daar hebben we doelstellingen op vastgesteld. Heel veel zaken die in de workshops aan de orde gesteld zijn, vielen toen op hun plek.

FR: Dit lijkt mij een aanpak waar men bij Nuon niet echt veel ervaring mee had. Je bent immers uitermate coöperatief, maar zet wel enorme stappen.

RvH: Het was ook het momentum dat we gegrepen hebben. Het doordenken van alle veranderingen was in zes weken gedaan. We hebben besloten om in één keer om te gaan en al het oude los te laten. Door de onzekerheid die was ontstaan rondom de splitsing van Nuon hebben we ook een enorm verloop gehad binnen het team. Van de 17 medewerkers zijn er zeker tien nieuw. Ik heb het eerste half jaar, behalve zorgen dat iedereen de goede kant op ging, dan ook vooral aan werving besteed.  

Meer overleg
FR: Rapporteren jullie nu ook eerder?

RvH: De kwartaalrapportages doen we een dag sneller, dat is nu in zes dagen. We rapporteren vooral korter, bondiger en meer volledig. We kijken naar de belangrijkste KPI’s en de cashflow. Een aantal KPI’s is al opgenomen in de huidige rapportage. Een voorbeeld daarvan is beschikbaarheid van ons net. We zijn nu een managerial dashboard aan het ontwikkelen. Daarop is straks alle stuurinformatie te vinden.

FR: Jullie willen toe naar een instrumentarium waarop je beter kunt sturen. In de reviews geef je dan bepaalde zaken een groter belang. Daarnaast geef je aan dat ook de review frequency omhoog is gegaan (van kwartaal naar maand). Kun je aangeven waarom dit nodig was?

RvH: De controllers overleggen nu maandelijks met de MT-leden over de rapportages. Tijdens het overleg licht ik dan een aantal punten toe zodat de boodschap meer beklijft. Ondersteunend aan de informatie in de managementrapportages, reserveren we ook tijd om ad hoc zaken te analyseren. Elk review gesprek bespreken we wat beter kan. Ik doe dit om rechtstreeks feedback te krijgen. Zo blijft iedereen – ook ik – scherp.

FR: Jullie hebben een geweldige weg afgelegd, maar toch hoor ik je zeggen dat er ook nog veel te doen is. Waarom behoren jullie dan toch tot het top kwartiel waar het aankomt op de planning en control?

RvH: Dat is gebaseerd op de feedback vanuit de rest van de organisatie over hoe wij het er relatief gezien vanaf brengen.

Naam: Rolijne van Houten
Bedrijf: Nuon Warmte
Functie: Finance Manager
Leeftijd: 36
Opleiding: Rondde de opleiding tot Register Controller (RC) af aan de Vrije Universiteit in Amsterdam.
Loopbaan: Werkte als controller bij AkzoNobel en bij KPNQwest. Daarna heeft ze een jaar als financieel adviseur gewerkt voor Nuon renewable energy projects en vervolgens als controller bij Nuon Network Services. Toen kwam de splitsing van Nuon en werd Van Houten Finance Manager bij Nuon Warmte.  
Omzet: 160 miljoen euro
Aantal fte: 250
Aantal fte team: 17,5
Software: SAP, Cognos Controller en Cognos TM1 ingericht voor business case beheer en maandrapportages.