Genomineerd Controller of the Year Awards 2010: Remco Smit, KLM Engineering & Maintenance

Controller of the Year Awards 2010: ‘The Adaptive Controller’ – procesbeschrijving

Remco Smit is al zijn hele carrière werkzaam in verschillende functies bij luchtvaartmaatschappij KLM, sinds 1 mei 2005 als VP Finance & Control bij KLM Engineering & Maintenance (E&M). Samen met Air France Industries (AFI) vormt E&M een wereldspeler in maintenance, repair en overhaul. Naast de vloot van KLM en Air France onderhouden E&M en AFI ook de vliegtuigen, motoren en componenten van zo’n 150 klanten wereldwijd. De omzet van E&M bedraagt 1,1 miljard euro. 50 procent daarvan komt van KLM, tien procent van groepsmaatschappijen en 40 procent van andere klanten. De organisatie bestaat uit drie grote units: vliegtuigonderhoud, motorenonderhoud en componentenonderhoud. Controlling vindt zowel bij de units als centraal plaats.

Hoe adaptief is planning en control bij KLM E&M?
De strategie van E&M is gericht op zeven heldere doelstellingen, waaronder ‘operational excellence’ en ‘focus on unit costs and profitability’. Qua prestaties scoort E&M net onder de top: op geleverde kwaliteit en reputatie scoort de onderneming zeer hoog, maar ten aanzien van de factor prijs valt er volgens Remco nog wel wat te verbeteren. De luchtvaartindustrie is te typeren als een zeer volatiele bedrijfstak. Dat vraagt om de capaciteit om snel op verandering in te kunnen spelen. Flexibiliteit is daarbij zeer belangrijk, maar niet altijd even makkelijk te realiseren in een organisatie van zo’n 5.500 medewerkers wereldwijd. De planning en control is in belangrijke mate geënt op de jaarlijkse plannings- en budgetteringscyclus. Aan het budget worden targets ontleend – onder meer targets die gekoppeld zijn aan de E&M doelstellingen – waartegen de geleverde prestatie maandelijks wordt afgezet en beoordeeld. De afgelopen 12 tot 18 maanden is scenarioplanning geïntroduceerd in de planningscyclus. Daarnaast is de snelheid voor het opstellen en opleveren van managementrapportages opgevoerd en is de nadruk meer komen te liggen op het wekelijks rapporteren van een beperkt aantal cruciale (leading) indicatoren in plaats van de traditionele, vooral financieel georiënteerde doelstellingen. In periodieke voortgangsbesprekingen wordt nu ook meer gekeken naar de realisatie van strategische initiatieven, naast de gebruikelijke druk op de operationele prestaties.

Frans Roozen: De strategie van E&M is gericht op operational excellence; een heel brede strategie. Op welke aspecten moet er voor E&M sprake zijn van operationele excellentie om zich te kunnen onderscheiden van de concurrentie?

Remco Smit: We hebben als E&M in feite twee doelstellingen: Superieure kwaliteit leveren voor onze moederbedrijven Air France en KLM en winstgevend opereren in de markt van maintenance, repair en overhaul. De strategie is dus gericht op het leveren van kwaliteit tegen een acceptabele prijs. De markt waarin wij actief zijn, is er een van prijsvechters. Als wij ons dus willen onderscheiden, dan moet dat op kwaliteit zijn.
Andere klanten dan onze moedermaatschappijen zijn voor ons in dit kader belangrijk. Zij bieden ons een basis voor het vergroten van onze kennis en ervaring, maar vooral ook voor het verbeteren van onze kostenstructuur. We krijgen momenteel veel werk uit China, waarbij we merken dat onze ervaring een pré is. In de luchtvaart zijn dusdanig veel regels en certificeringen dat het niet mogelijk is om engineering en maintenance activiteiten zomaar te kopiëren. Voor China betekent dit dat zij op sommige gebieden nog de nodige ervaring op moeten bouwen. Momenteel zijn we samen met Air France Industries bezig om een wereldwijd netwerk op te zetten zodat we zo dicht mogelijk tegen de klant aan komen zitten, compleet met logistieke centra. Dat moet ons een betere positie tegenover de concurrentie bieden.

Onderscheidend vermogen
FR: Jullie zijn heel goed in het leveren van uitstekende kwaliteit en willen dicht op de klant zitten. Alleen qua prijs zijn er concurrenten die het net iets beter doen. Wie zijn die concurrenten en waar excelleren zij in?

RS: We kunnen inderdaad superieure kwaliteit leveren en hebben een hele goede reputatie wereldwijd, maar uiteindelijk gaat het slecht in de luchtvaart. Iedere maand – en vorig jaar iedere week – gaat er ergens ter wereld wel een luchtvaartmaatschappij failliet. Daar zitten ook wel eens klanten van ons bij. Dat zijn kleinere spelers die niet de ervaring hebben om het onderhoud zelf te doen. Bovendien is hoge kwaliteit bijna een vanzelfsprekendheid in onze business. Om je vraag te beantwoorden; als ik kijk naar met name de financiële resultaten van onze grote concurrenten, dat zijn Lufthansa Technik en SR Technics, dan doen zij het net iets beter. SR Technics is na het faillissement van het moederbedrijf Swiss Air in 2001 overgenomen door een venture capitalist en daarna nog een keer doorverkocht aan Abu Dhabi investeerders . Zij opereren daarmee al bijna tien jaar volledig onafhankelijk van een vliegtuigbedrijf en winnen langlopende onderhoudscontracten door voorraden en assets over te nemen. Operationeel en kwalitatief kunnen we ons met hen meten, maar wij kunnen hun prijsniveau net niet evenaren.

FR: Het zou natuurlijk kunnen dat zij door het opkopen van contracten een schaalvoordeel hebben verkregen ten opzichte van jullie. Daarmee kunnen ze hun diensten net goedkoper aanbieden.

RS: Schaal is een belangrijke factor, maar het is een beetje een ‘kip en het ei’ verhaal. Je kunt agressief marktaandeel opkopen, maar als je de kwaliteit niet op orde hebt verzuip je daar uiteindelijk toch in. Dus moeten we het wel degelijk vanuit de basis doen en dat doen we steeds beter.

FR: Als we stellen dat een SR Technics profiteert van schaalvoordeel zouden we natuurlijk ook kunnen stellen dat de integratie met de engineering- en maintenance activiteiten van Air France er zo snel mogelijk moet komen.

RS: Daar kijken wij ook goed naar: we zoeken momenteel creatief naar samenwerkingsoplossingen. Zo zijn we bezig met nieuwe vliegtuigtypen waar grote investeringen aan ten grondslag liggen. Daarbij onderzoeken we ook mogelijke joint ventures met financiële partijen. In dat geval hoeft de financiering niet op onze balans te drukken.

Sturing
FR: Het planning en control systeem dat jullie gebruiken is klassiek te noemen voor wat betreft de instrumenten en het gebruik ervan. Tegelijkertijd hebben jullie ten aanzien van de planning en control veel veranderingen ingezet. Dat roept bij mij de vraag op of de klassieke invulling van de planning en control-cyclus bij de toegenomen turbulentie van de bedrijfsomgeving als een belemmering werd ervaren?

RS: Veel van de acties die onlangs genomen zijn, zijn vooral een reactie geweest op de slechte economische situatie en de consequenties die dit heeft voor Air France KLM. Zo genereren we nu steeds sneller cash rapportages en hebben we sinds een jaar voor ons eigen MT een weekrapportage beschikbaar. Die is puur opgebouwd uit parameters die wekelijks veranderen en daarmee een indicatie zijn voor hoe de vlag er bij hangt. Daarnaast stellen wij in de zomermaanden het strategische vijfjarenplan voor de lange termijn op. Daar wordt ook een financiële exercitie aangeplakt om een gevoel te krijgen bij de investeringen die met uitvoering van het plan gemoeid zijn. In de periode december tot februari (Air France KLM heeft een gebroken boekjaar, red) herijken we het driejarenplan en stellen wij het budget voor het komende boekjaar vast. Al is de focus wat meer op korte termijn komen te liggen, we hebben de plancyclus ondanks de toegenomen turbulentie redelijk ongemoeid gelaten. Dat kan omdat het planningsproces naar onze mening effectief is.

Forecasting
FR: Ik begrijp dat jullie veel belang hechten aan de accuratesse van de planning?

RS: Dat klopt. Er wordt veel aandacht besteed aan het continu afgeven van een goede jaar forecast gebruik makend van de kennis van vandaag. Tegelijkertijd zitten wij in een zeer dynamische markt. Iedereen beseft dan ook dat we niet een exact kloppende forecast voor drie jaar vooruit kunnen opstellen. De kwaliteit van de aannames die aan de forecast ten grondslag liggen en een transparante, inhoudelijke discussie daarover zijn daarom heel belangrijk. Er wordt gaandeweg het jaar goed gekeken naar wat juist hierin verandert en wat voor invloed dit heeft op het budget en de latest estimate.

FR: Je wilt een zo accuraat mogelijke forecast en een goede inhoudelijke discussie over de aannames die hier aan ten grondslag liggen. Hoe verhoudt zich dat tot het gebruik van targets die ontleend worden aan het budget voor het meten van de prestaties?

RS: Enerzijds hebben we een budget opgesteld. Tegelijkertijd zien we dat de aannames die hieraan ten grondslag liggen gedurende het jaar behoorlijke afwijkingen vertonen. Toch houden we vast aan het budget om te voorkomen dat we de hele tijd bezig zijn met disclaimers waarom niet aan het budget is vast te houden. In relatie tot variabele beloningen worden hier in principe ook geen uitzonderingen op gemaakt.

Continue verbetering
FR: Je stelt dat jullie doelstellingen sterk gebaseerd zijn op continue verbetering. Kun je daar voorbeelden van geven?

RS: We hebben zeven hoofddoelstellingen gedefinieerd, waar we goed op moeten scoren om bij te dragen aan het realiseren van onze strategie. Iedere unit en afdeling stelt vervolgens vijf prioriteiten die binnen deze zeven gebieden vallen. Daarnaast mag men andere activiteiten verrichten, maar over de vijf prioriteiten worden prestatieafspraken gemaakt. Dat zijn dan reële targets met een ambitieus doel voor meerdere jaren vooruit. Op de ‘jaar-op-jaar’ verbetering worden de (unit) managers afgerekend. Met behulp van deze ‘kapstok’ werken we constant aan verbeteringen.

FR: Jullie gebruiken ook relatieve maatstaven las ik in je survey. Hoe moet ik dat zien in dit verband? Ten opzichte van wie of wat wordt er gemeten?

RS: Daarmee bedoel ik relatief ten opzichte van concurrenten. Zo gebruiken wij IATA benchmarks met statistieken van andere maatschappijen. Daar worden onze ambities mee aangescherpt. Zo willen we op sommige gebieden nummer één zijn ten opzichte van concurrenten, maar op andere gebieden is een nummer twee positie ook voldoende. Veel van deze parameters zitten op KLM-niveau, maar met sommige parameters hebben wij als E&M veel te maken. Immers, uiteindelijk gaat het er toch om wat onze vliegtuigbeschikbaarheid is.

Crisistijd
FR: Jullie hebben de afgelopen periode ook scenarioplanning ingevoerd?

RS: Dat klopt. Dat is begin 2009 geweest, toen het erg onduidelijk was hoe de economische situatie zich zou ontwikkelen. Daar hebben we op groepsniveau scenario’s voor ontwikkeld, die vervolgens zijn doorvertaald naar E&M. Een belangrijk deel had met klanten te maken. Welke klanten zitten in de risicogroep? Dit hadden we gelukkig al goed in kaart gebracht. Als we dat niet hadden gedaan, hadden we een paar flinke tikken gehad.

FR: Daarnaast is de snelheid van rapportage vergroot. Jullie zijn van maandelijks naar wekelijks gegaan. Hoe is dat in zijn werk gegaan?

RS: We hebben kritisch gekeken naar de parameters die ook daadwerkelijk op weekbasis relevant zijn, dit om te voorkomen dat sneller rapporteren niet veel meer oplevert dan extra papier. Daarnaast bood dit ons de mogelijkheid om de maandelijkse reviewmeeting met de grote units meer te richten op het sales stuk en vragen aan de orde te stellen als welke cases hebben we gewonnen, welke verloren en hoe is dat gegaan?

FR: Minder dus, maar wel frequenter. Je geeft ook aan dat er minder focus wordt gelegd op de operationele performance. Hoe moet ik dat zien?

RS: Deze discussie is voor mij meer een financiële discussie. Als ik het over de operatie heb, heb ik het over de operationele uitvoering van het vliegbedrijf KLM. Omdat dit al op een hoger plan ligt, hoeft daar minder over gepraat te worden.

Kleine stappen
FR: Je typeert de planning en control systemen van de organisatie als behorende tot de top in de sector. Kun je aangeven waar dit volgens jou door komt?

RS: Processen zijn de laatste jaren goed op orde gebracht. De ingezette veranderingen leveren veel positieve reacties van het management op. Door voortdurend en met iedereen te delen is er in de besturing veel verbeterd. Het gaat daarbij niet om grote stappen ineens, maar om kleine stappen en volharding. Je zou kunnen stellen dat wij van het verleden hebben geleerd dat het voortdurend zetten van kleine stappen een grotere slaagkans biedt dan een grootschalig en met veel tamtam gebracht verbeteringsprogramma.

FR: Hetgeen dus wezenlijk anders is dan in het verleden, is dat ambities nu ook daadwerkelijk gerealiseerd worden. Misschien in kleine stapjes, maar het gebeurt wel.

RS: Inderdaad. Het zetten van grote stappen werkt in onze omgeving ook niet. Natuurlijk heb je iemand nodig die de strategie neerzet, maar wij moeten ervoor zorgen dat de te maken stappen behapbaar zijn. Met andere woorden: voortdurende verbetering gaat met kleine stapjes. Continuïteit in ons management team helpt ons hier ook mee.

Naam: Remco Smit
Bedrijf: KLM Engineering & Maintenance
Functie: VP Finance & Control
Leeftijd: 43
Opleiding: HEAO Commerciële Economie / Bedrijfseconomie in Rotterdam / RC aan de VU
Loopbaan: Heeft in 20 jaar op vele plekken bij KLM gezeten, zowel in financiële functies als meer strategische. Sinds 2005 is hij actief als VP Finance & Control.
Omzet: 1,1 miljard euro
Aantal fte: 5.500
Aantal fte team: 83
Software: SAP