Genomineerd Controller of the Year Awards 2010: Jan Roording, Cofely

Controller of the Year Awards 2010: ‘The Adaptive Controller’ – procesbeschrijving

Cofely is een bedrijf dat onder andere gespecialiseerd is in het realiseren van complexe installatieprojecten voor haar klanten. Cofely doet dit door innovatieve concepten en integrale en duurzame oplossingen aan te bieden. De efficiënte en effectieve toepassing van technologie wordt verbonden met vakkennis in de financiële, proces- en beheersmatige aspecten van het werk dat zij uitvoeren. ‘Er zijn vier operationele divisies van waaruit in totaal 15 bedrijven onze klanten bedienen. Het geheel wordt ondersteund door een corporate holding en een shared service center.’

Jan Roording is in 2006 begonnen bij Cofely als Corporate Business Controller. Zijn rol beschrijft Roording als de ‘change agent’ die tot doel heeft om de bestuurbaarheid van de onderneming en daarmee de voorspelbaarheid van de resultaten te verhogen. ‘Mijn doel is niet alleen om de toolbox van planning en control instrumenten te verbeteren maar vooral om ervoor te zorgen dat ze ook gebruikt worden.’ Een speerpunt in de aanpak van Roording is dan ook het actief betrekken van managers bij het opstellen en interpreteren van rapportages. ‘Hierdoor komen de planning en control instrumenten tot leven’, geeft hij aan. ‘Niet opleggen dus, maar ondersteunen bij de implementatie. Ik doe alles wat ook maar enigszins aan een gedragen en toegepast planning en control instrumentarium kan bijdragen.’  

Hoe adaptief is planning en control bij Cofely?
Jan Roording typeert Cofely als een organisatie die tot het top kwartiel behoort in zijn branche (B2B, techniek). Op performance elementen zoals sales, service en snelheid scoort Cofely hoog tot zeer hoog. Voorts is Cofely goed en snel in staat in te spelen op verandering. Zijns inziens is dat de reden waarom Cofely gemiddeld tot hoog scoort op de kenmerken van een adaptieve onderneming. Planning en control is daarbij een continu proces dat een belangrijk onderdeel uitmaakt van de bedrijfsvoering binnen het bedrijf. De belangrijkste indicatoren worden wekelijks gerapporteerd. In de afgelopen 12-18 maanden is de planningfrequentie verhoogd. In periodieke reviews wordt een grotere nadruk gelegd op de dialoog met het management over de condities waaronder zij hun prestaties moeten leveren. In de evaluatie van de resultaten is meer aandacht voor de relatieve prestatie en trends. Jan Roording heeft dan ook het gevoel dat ook waar het aankomt op planning en control, Cofely behoort tot het top kwartiel.

Concurrentiestrategie
Frans Roozen: Je stelt dat de concurrentiestrategie van Cofely nog een mix is van de generieke strategieën zoals die zijn beschreven door Treacy en Wiersema (operational excellence, product leadership en customer intimacy). Vervolgens geef je aan dat jullie in vergelijking met peers in het top kwartiel zitten. Vanuit mijn rol als wetenschapper zeg ik: Dat is bijzonder. Immers, organisaties die vanuit een eenduidige en concrete strategische keuze werken hebben over het algemeen een grotere kans op succes. Ik vraag mij dan ook af hoe het mogelijk is een toppositie ten opzichte van je peers te bemachtigen terwijl je niet heel concreet en gefocust bent in je strategische keuzes?

Jan Roording: Ik kan me voorstellen dat je denkt; drie strategieën, van alles een beetje, wordt dat wel wat? Dan kom je toch bij onze geschiedenis terecht. Cofely is het oude GTI. Daarbinnen zaten circa 15 installatiebedrijven in Nederland. Uiteindelijk is die groep verzelfstandigd en naar de beurs gegaan. Eind negentiger jaren is de groep door een Belgische concurrent overgenomen en uiteindelijk terecht gekomen in de SUEZ familie die vorig jaar fuseerde met GDF tot GDF SUEZ. Gaandeweg dat traject zijn er allerlei overnames geweest, oftewel kralen rijgen van bedrijven in alle soorten en maten die over het algemeen niet echt bij elkaar hoorden. Het bedrijf werd in die jaren bestuurd als een ‘financial holding’. Rond 2000 / 2002 is er het nodige gebeurd. Door de bouwfraude stortte de markt in elkaar en voldeed het businessmodel niet meer. Men heeft destijds besloten om de toen inmiddels 60 redelijk autonoom functionerende ondernemingen samen te voegen tot regiobedrijven en bedrijven meer gericht op specifieke marktsegmenten. De acht regio’s en de zeven marktsegmentbedrijven die daaruit ontstonden zijn geclusterd tot vier divisies wat een enorme vereenvoudiging van de organisatie tot gevolg had. In 2005 is dit ingevoerd. In 2006 kwam ik bij de onderneming. De nieuwe structuur stond toen, maar er was nog niet een echte strategie. Na het hak en breekwerk is er gewerkt aan een meer marktgerichte strategie. Daarbij is gekozen voor energie gerelateerde diensten. Energie is immers de core business van de moedermaatschappij. Ook is besloten dat wij alleen nog technisch geavanceerde en kennis intensieve projecten aannemen, dus bijvoorbeeld geen woningbouw meer. In de praktijk betekent dat meer advieswerkzaamheden. Eigenlijk zijn we daarmee meer en meer op weg naar een customer intimacy strategie.

Turbulentie
FR: De crisis was natuurlijk een enorme schok, maar eigenlijk is de omgeving van een onderneming als Cofely al langer onderhevig aan steeds meer en snellere veranderingen. Als organisatie wil je voelsprieten met de buitenwereld hebben zodat je hierop kunt anticiperen. Als ik dat combineer met de door jou als zeer volatiel gekwalificeerde bedrijfsomgeving dan zouden jullie mijns inziens baat kunnen hebben bij het gebruik van rolling forecasts. Ik kom dat echter niet tegen in jullie planningsinstrumentarium. Mijn vraag is dan ook: Als jullie omgeving zo turbulent is als jij zegt, hoe zijn jullie dan in staat om hier adequaat op te anticiperen?

JR: Dan begin ik mijn antwoord heel basaal en aansluitend op het vorige. De 60 bedrijven waar we uit voortkomen hadden ieder hun eigen verzameling van informatiesystemen. Tot een jaar geleden hadden we nog 42 rapporterende bedrijfsonderdelen. Waar voorheen managers verantwoordelijk waren voor 100 man en stuurden door direct toezicht te houden, brengt het terugbrengen van het aantal rapporterende bedrijfsonderdelen de behoefte naar gestandaardiseerde managementinformatie met zich mee. Dat betekent dat diezelfde managers nu moeten leren omgaan met managementinformatie. Mijn rol is om naast managers te gaan zitten en ze te leren omgaan met deze managementinformatie. De toelichting bij de rapportages moet de manager schrijven. Het aansturen van professionals en hen begeleiden naar een hoger prestatieniveau is een belangrijke rol die ik vervul. Hoe stuur je voorbij je buikgevoel? Dat is een letterlijke opdracht aan mij. Voorbij het buikgevoel gaan. Hoe krijg je dat nu in de vingers? Mijn stelling is: Begin met directieleden en team managers om met elkaar een bewustzijn te creëren. Wat zegt de informatie die zij in grote pakken ontvangen? Als Corporate Business Controller help ik mensen sturen, of nog populairder gezegd: Mensen het gevoel geven dat ze met managementinstrumenten de boel in de greep kunnen krijgen ook als het gaat om het anticiperen op verandering.

Trends
FR: Ik begrijp dat jullie veel gebruik maken van trends. Is dat een bewuste keuze?

JR: Onze business in Nederland bestaat voor 40 procent uit projectmatig werk, 40 procent uit vast onderhoud en service contracten en de resterende 20 procent zit daar tussenin. De projecten zijn moeilijk te plannen. Vanwege de projectcomponent leent onze business zich niet voor klassieke ‘plan versus realisatie’ analyses. Anderzijds proberen we managers het gevoel te geven dat ze de zaak kunnen besturen. Dan moet je niet praten over pakken papier maar moet je de kern van de bedrijfsvoering in trendanalyses en grafieken zichtbaar maken. Ik heb posters gemaakt die in al onze 15 bedrijven hangen. Hierop staat: Dit willen we zijn, dit is onze strategische missie, dit zijn de hoofddoelstellingen, dit zijn de te operationaliseren acties en dit zijn de actieplannen. Deze posters zijn in de plaats gekomen van ‘Powerpoint invulsets’ van soms meer dan 40 kantjes. Mensen vinden dit leuk, hier kunnen ze tenminste wat mee. En belangrijker nog: Dit is van hun en niet van corporate.

FR: Hiermee concretiseer je de strategie. Niet zo zeer in termen van financiële doelen, maar in termen van de initiatieven die genomen moeten worden om te komen tot strategierealisatie en de aan deze initiatieven ontleende actieplannen.

JR: Ik zeg altijd; de beste strategie is een geïmplementeerde strategie. Dat vraagt om uitwerking en ‘enginering’. Dat wordt zichtbaar gemaakt in de posters. Vervolgens ben ik van OVA: oppakken, vasthouden en afmaken.

Strategierealisatie
FR: Heel interessant. Nog een aanvullende vraag. Jullie zitten in een redelijk turbulente omgeving. Deze concretisering van de strategie is een geweldig hulpmiddel om richting te geven. Maar, hoe waarborgen jullie dat de actieplannen die jullie maken ook aanzetten tot acties die jullie helpen de plannen te realiseren?

JR: Dat is inderdaad nog een beetje een lacune. Iedere drie jaar maken we een nieuw driejarenplan en ieder eerste kwartaal wordt dat herijkt. Door de crisis is de lengte van ons orderboek afgenomen en zijn sales en pijplijn management dus belangrijker geworden. We hebben SAP CRM geïmplementeerd en leren mensen de informatie daaruit te gebruiken. Niet alleen voor de gebruikelijke sturing, maar vooral ook om te bepalen of we wel de goede producten en diensten leveren. Als je vast wilt houden aan je strategische keuzes zul je heel scherp aan de wind moeten blijven varen al was het maar om te voorkomen dat teruggevallen wordt op producten en markten waar in verband met de nieuwe strategie afscheid van genomen is.

FR: In je focus op producten en markten zit je redelijk kortcyclisch. Dat kan betekenen dat je erachter komt dat plannen niet meer relevant zijn. Je zou dit ook om kunnen draaien: De strategie ontstaat uit de acties en operationele beslissingen die in de organisatie worden genomen.

JR: Ik volg wat je zegt, maar zover zijn wij niet. Na het hak en breekwerk zijn er tien verbeterprogramma’s opgezet waaronder portfolioanalyse. Die doe ik jaarlijks. Aan de hand van customer profitability analyses, opgebouwd vanuit de details van iedere afgeronde opdracht en gecombineerd met marktanalyses en SWOT bepalen we wat we doen, voor wie en hoe. Samen met een strategische consultant stellen we ons vervolgens de vraag: Past het binnen de strategie en is het waardetoevoegend? Dan blijkt dat nog een aanzienlijk deel van onze omzet voortkomt uit traditionele dienstverlening, oftewel uurtje – factuurtje. Waar we juist gekozen hebben voor technisch geavanceerde en kennis intensieve projecten, moeten we hier dus actief op blijven sturen.

FR: De essentie die ik daaruit haal: Jullie doen het wel onderbouwd. Jullie hebben een database opgebouwd en zijn in staat om daarmee inzicht te geven in wat winstgevend en wat verlieslatend is.

JR: Jawel en niet alleen voor de RvB en lokale directeuren, maar voor alle lokale managementteams en lokale leidinggevenden. En altijd gekoppeld aan sessies om een en ander toe te lichten en uit te leggen.

FR: Je wilt dus effect sorteren bij de lokale managers?

JR: Ja klopt. Ik ben daarin een change agent.

FR: Jullie gebruiken ‘analytics’, jullie rapporteren trends. En je gebruikt dit alles in dialoog met de mensen die uiteindelijk de beslissingen nemen. Om ze te voeden, om ze te leren en uiteindelijk om samen tot beslissingen te komen die een verbetering tot stand brengen. Het gaat niet om welk instrument je gebruikt, maar hoe je het gebruikt.

JR: Precies: vraag mij niet om een nieuwe hamer maar leer eerst timmeren met de instrumenten die je hebt.

Naam: Jan Roording
Bedrijf: Cofely Nederland NV
Functie: Corporate Business Controller
Leeftijd: 47
Opleiding: Ronde verschillende opleidingen af, waaronder de Postdoctorale Controllersopleiding aan de Vrije Universiteit te Amsterdam.
Loopbaan: Roording begon in 2006 in zijn huidige functie bij Cofely. Hiervoor was hij werkzaam bij onder meer Nuon Inkoop & Logistiek, SAS Institute en de Belastingdienst.
Omzet: 1,2 miljard euro
Aantal fte: 7.300 in Nederland / 200.000 wereldwijd
Aantal fte team: 260
Software: SAP (momenteel bezig met implementatie)