Genomineerd Controller of the Year Award 2014: Jaspert Meijburg, Stichting Zorggroep Alliade

Profiel

Naam: Jaspert Meijburg
Functie: Concern Controller Financiën en Bedrijfsvoering
Leeftijd: 53
Opleiding: Volgde eerst de accountantsopleiding aan het NIVRA, gevolgd door de opleiding tot Register Controller (RC).
Loopbaan: Begonnen in de accountancy bij KPMG. Daarna werkte hij enkele jaren als controller bij ROC Friese Poort. In 1997 begon Meijburg bij een rechtsvoorganger van Stichting Zorggroep Alliade. Zijn huidige functie vervult hij sinds de oprichting van de bestuursstichting Alliade in 2011.
Vrijetijd: Modelbouw (vliegtuigen uit WOII)
Organisatie: Stichting Zorggroep Alliade
Omzet 2013: 290 miljoen euro (begroting 2014)
Aantal fte: Circa 6.000
Aantal fte team: 10 (afdeling Concern Control Financiën en Bedrijfsvoering)
Financiële software: AXI en Lucanet

Stichting Zorggroep Alliade
Zorggroep Alliade biedt kwetsbare mensen zorg en ondersteuning. Alliade doet dat op zo’n manier, dat recht wordt gedaan aan hun verscheidenheid en ze zichzelf kunnen zijn, op een bij hen passende plek in de samenleving. Zorggroep Alliade bestaat uit: de moederstichting Alliade, Talant, Meriant, Reik, Wil, BaanPlus, Support & Co en Zorgkompas. Ze bieden gehandicaptenzorg, ouderenzorg, orthopedagogische behandeling, arbeidsre-integratie en thuiszorg.

ORGANISATIE

Wat zijn de belangrijkste ambities van uw organisatie?
‘Onze ambitie is om een Triple A zorginstelling te zijn. Ze willen het best mogelijke bieden aan onze cliënten en medewerkers, en daarnaast willen we onze financiën op orde hebben. Die eerste twee ambities meten we met klant- en medewerkertevredenheid. Voor de derde gebruiken we financiële kengetallen.’

Hoe maken jullie als organisatie het verschil in de markt?
‘Belangrijk is een RvB die weet te inspireren en de professionals (in de zorg en de ondersteuning) stimuleert datgene te doen waar ze goed in zijn. Gelukkig heeft de zorggroep zo’n RvB. Alliade is een erg innovatieve zorgstichting. We zijn bijvoorbeeld de eerste in de sector die onze WMO-activiteiten (Wet Maatschappelijke Ondersteuning) in een aparte BV hebben ondergebracht, om de transitie van de WMO naar gemeenten begin 2014 te kunnen beheersen. Met de verschuiving komen de WMO-activiteiten namelijk in een ander speelveld terecht met andere marges. Deze stap heeft andere zorginstellingen geïnspireerd dit ook zo aan te pakken.’

Wat zijn de marktverwachtingen voor de komende periode en hoe spelen jullie daar op in?
‘Er komen veel veranderingen op ons af. Ik noemde al de WMO, maar ook in de markt voor jeugdzorg en verstandelijk gehandicapten komen er verschuivingen aan. Daarvoor hebben we soortgelijke maatregelen genomen door aparte, lean opererende organisaties in te richten die de uitdagende marktuitdagingen aan kunnen. Natuurlijk liggen er ook flinke bezuinigingsdoelstellingen voor de zorgsector. Voor ons is in 2017 een budgetkorting van vijf procent aangekondigd. Dat is 15 miljoen euro. Daar moeten we nu mee beginnen, dus hebben we nu al een kostenreductie in gang gezet. Door continu ver vooruit te kijken, proberen we ‘overheidsresistent’ te worden.’

Hoe zit de financiële functie in elkaar?
‘Onder de Raad van Bestuur zit een afdeling Concern Control, die bestaat uit drie concerncontrollers met staf voor de gebieden: Zorg, HRM en Financiën. Samen ondersteunen we integraal de Raad van Bestuur. Dit model heeft grote voordelen omdat we maandrapportages met zijn drieën beoordelen vanuit de driehoek product, mens en geld, en zo komen we samen tot een onafhankelijk oordeel. Ik noem dit 3D-control: wij vormen samen de countervailing power binnen de organisatie voor de Raad van Bestuur als het gaat om een betrouwbare voorstelling van de zorginhoudelijke en financiële gang van zaken. Als wij een statement maken is deze op alle gebieden onderbouwd en kan de organisatie daar niet zomaar omheen. De hele afdeling Concern Control heeft 20 FTE, waarvan er 10 onder mijn team Financiën en Bedrijfsvoering vallen.’

Hoe beoordeelt u de eigen financiële functie in termen van effectiviteit en efficiency?
‘Die beoordeel ik als efficiënt en effectief. Er wordt enorm veel werk verzet door een getalenteerd team dat in verhouding tot de omzet bescheiden genoemd mag worden. Het WMO-traject hebben we zonder externe hulp en dus tegen lage kosten uitgevoerd. Verder kent Stichting Zorggroep Alliade een lage overhead. We blijven werken aan verdere efficiencyverbeteringen, recentelijk nog met een Business Intelligence traject en een nieuw ingevoerde strategiekaart (zie project).’

EIGEN ROL

Wat is uw tijdsindeling kijkend naar de drie onderdelen: basis op orde / business support / team aansturen?
‘De basisprocessen worden verricht in ons accountinghouse, dus ik heb mijn handen volledig vrij om de Raad van Bestuur te ondersteunen. Ik schat in dat ik zo’n 15 procent van mijn tijd besteed aan het aansturen van mijn team, 40 procent aan het rapporteren over bestaande zaken, en de rest – 45 procent – besteed ik aan het ondersteunen van de Raad van Bestuur bij nieuwe uitdagingen. Binnen mijn verantwoordelijkheidsgebied ligt het opstellen van de meerjaren bedrijfsplannen en begrotingen en de daaruit af te leiden adviezen met betrekking tot de strategische koers van het concern.’

Hoe is de uitvoering van de financiële basisprocessen verbeterd sinds uw aanstelling en wat is uw rol hierin geweest?
‘Zoals gezegd heb ik daar nu geen rol meer in, maar was ik hier in het verleden wel verantwoordelijk voor. Ik heb de rapportageprocessen sterk verbeterd met de implementatie van een financieel rapportage systeem, t.w. Lucanet. Daarnaast is de productie administratie veel betrouwbaarder gemaakt. Om die te stroomlijnen hebben we op mijn initiatief een pakket uit de ziekenhuiswereld geïmplementeerd, genaamd Value Care. Iedere avond scant het systeem de database, legt het verbanden en voert het – indien nodig – controles uit. Door het dagelijks versturen van e-mails op basis van die controles blijft de productieadministratie betrouwbaar. Het systeem kijkt bijvoorbeeld, of er nieuwe cliënten van onder de 18 zijn ingevoerd die geen kindtoeslag ontvangen. Als dit niet het geval is krijgt degene die hiervoor verantwoordelijk is een signaal via e-mail. Dit systeem sluit in die zin aan bij het thema van het jaarcongres: ‘the real-time business controller.’

In hoeverre bent u actief betrokken bij de ontwikkeling, de omvang en de kwaliteit van de business portefeuille? Kunt u voorbeelden noemen van uzelf als business partner?
‘Daar speel ik een belangrijke rol in. Ik denk mee met het management over de te volgen strategie en hoe we de strategie geïmplementeerd krijgen. Recentelijk heeft dat bijvoorbeeld geresulteerd in de oprichting van een WMO BV. Mijn rol is adviseren over hoe we dit kunnen doen en de kwaliteit van het (zorg)proces en de rapportage optimaal kunnen houden. De business partner rol vervul ik door continu bezig te zijn met wat er op ons afkomt en te zorgen dat we daar tijdig op inspelen.’

Hoe beoordeelt u uzelf op het gebied van leiderschap en waarom?
‘Mijn stijl van leiderschap kenmerkt zich door vertrouwen. Ik werk met professionals, dus hoef ze in principe niet te vertellen hoe ze hun werk moeten doen. Ik vertel hun wat het doel is, en of ze begrijpen wat hun rol is om dat doel te verwezenlijken. Als dat duidelijk is, kunnen ze aan de slag en altijd bij me aankloppen als ze ergens tegenaan lopen. Maar eigenlijk moet je dit aan mijn collega’s vragen.’

Als u hier niet meer werkt morgen, wat moet de organisatie dan allemaal mislopen?
‘Wat ze denk ik moeten missen is een functionaris die ver vooruit kijkt en weet waar het met onze branche en organisatie naar toe gaat, en welke (innovatieve) maatregelen we kunnen nemen om daar op in te spelen.’

PROJECT

Welk(e) project(en) heeft u recentelijk uitgevoerd? Wat waren de doelen hiervan en hoe heeft u de uitvoering aangepakt?
‘Een recent verbetertraject is de implementatie van een strategiemap. We gebruikten de Balanced Scorecard, maar ik vond de tijd rijp voor een nieuwe aanpak om de strategie ook daadwerkelijk op alle niveaus duidelijk te maken. Ik heb in 2012 een voorstel voor de strategiekaart samen met de Concern Controller Zorg voorbereid voor de Raad van Bestuur. Zij waren heel enthousiast en we zijn er vorig jaar mee aan de slag gegaan. Sinds 2013 is de strategiekaart operationeel. Hierdoor kan besluitvorming sneller plaatsvinden en is de kwaliteit van de beslissingen beter. Ons doel is om te komen tot een Triple A organisatie. Vanuit de strategiemap kunnen wij goed zien welke acties zijn gepland, uitgevoerd en afgerond om te komen tot die status. We liggen op schema. Een tweede traject is de invoering van Business Intelligence tool Lucanet. De doelstellingen hiervan waren een lagere overhead realiseren maar vooral een flexibelere, snellere en betere rapportage. Tenslotte ben ik projectleider geweest van het project om toekomstige WMO omzet vanuit een van onze werkmaatschappijen onder te brengen bij een speciaal daartoe opgerichte BV.’

Wat was uw onderscheidende bijdrage aan dit project/deze projecten?  
‘In het proces van de organisatieontwikkeling heb ik een belangrijke rol als sparring partner
van de RvB. Ik heb meegewerkt aan de ‘geboorte’ van de eerste ideeën over die WMO.
Vervolgens ben ik projectleider geweest om de nieuwe organisatie in te richten. Dat heb ik vooral gedaan door mensen hun bijdrage aan en verantwoordelijkheid voor het project duidelijk te maken. In de uitvoering heb ik vooral gemanaged op vertrouwen. Voor verschillende andere trajecten, zoals de strategiekaart, was ik initiatiefnemer.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten van het project/de projecten?
‘Het belangrijkste resultaat van de strategiemap is dat onze sturing is verbeterd. Strategische keuzes van het concern worden met de strategiemap tot op het laagste niveau van het concern beter vertaald. De rapportages die wij aanleveren zijn zeer compact geworden en zorgen voor snellere en effectievere besluitvorming. Zo is het feit dat wij per 1 januari al een organisatie hebben staan die de WMO gaat uitvoeren terug te voeren op vroegtijdige strategische verkenningen. De resultaten van de BI-tool zijn dat de rapportages veel flexibeler zijn geworden. Ook heeft het ons veel beter inzicht in de processen verschaft en zijn we van het gehannes met Excel verlost.’

TOEKOMST

Wat zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen die u op de financiële functie af ziet komen?
‘Momenteel lijkt het Europese control model nog wel veel op het Angelsaksische. Veel energie uit de organisatie wordt aangewend voor het behalen van financieel rendement ten behoeve van de aandeelhouder. Vaak gaat dit ten koste van de andere zaken waar energie naar toe moet: innovatie, werknemers, klanten en milieu. Mijn hoop is dat die balans gaat verschuiven de komende jaren. Dat heeft uiteraard een grote invloed op de agenda van de finance professional.’

Welke kwaliteiten heeft een goed presterende CFO nodig?
‘Een goede CFO heeft allereerst een goed gevoel voor de getallen nodig en of die kloppen. Daarnaast is een scherpe blik op de toekomst en waar het met de branche en organisatie naar toe gaat vereist. Hoe ontwikkelt de business zich en hoe bereid je de organisatie daar op voor vanuit de drie dimensies product, mens en geld (3Dcontrol)?’

In hoeverre hebt u deze kwaliteiten zelf in huis?
‘Die heb ik naar mijn bescheiden mening in huis. Ter illustratie: onlangs heb ik mogen deelnemen aan een managementsimulatie. Hierin werden deelnemers voor de uitdaging gesteld een eiland te besturen en een optimale balans te vinden tussen een gezonde financiële positie, een hoge mate van welzijn en een goed milieu. Ik heb in die game een record weten te zetten. Dat heb ik bereikt door goed te kijken naar welke acties op termijn het grootste effect zouden hebben op de verschillende factoren. Ook heb ik me niet gek laten maken door onverwachte gebeurtenissen, maar heb ik me juist aan de lange termijn doelen vastgehouden.’

Wat wilt u nog realiseren binnen uw onderneming?
‘In de eerste plaats succesvol omgaan met de vele veranderingen die op ons afkomen, zoals bijvoorbeeld de wet langdurige zorg. Daarnaast wil ik dat Alliade voor financiers en andere stakeholders een betrouwbare partij blijft, en dat we ons blijven ontwikkelen op het gebied van onze kerntaken. Ons innovatieve karakter moeten we vasthouden.’

TOT SLOT

Wat is uw visie op het thema van het Jaarcongres Controlling 2014 ‘The Real Time Business Controller’?  
’De behoefte aan real-time informatie in sommige bedrijfstakken is groot en misschien wel bepalend voor succes. Een organisatie als Alliade heeft geen winkels te besturen, dus de behoefte aan real-time inzicht is minder groot. Wel geloof ik dat een controller big data kan inzetten om nieuwe waardevolle inzichten te ontwaren. Wel heeft hij daarvoor de business nodig om die inzichten vervolgens goed te kunnen duiden.’

Waarom vindt u dat u een kans maakt de Controller of the Year Award te winnen?
’Omdat ik vanuit mijn rol heb bijgedragen aan het innovatievermogen en de financiële positie van Alliade. En omdat ik een eigen kijk heb op het vakgebied (wil je weten welke kom dan naar mijn presentatie tijdens het Jaarcongres Controlling).’