Genomineerd Controller of the Year Award 2013: Jasper de Wit, Royal HaskoningDHV

Interview: Ernst Groenteman | Tekst: Jeppe Kleyngeld | Fotografie: Eric Fecken

PROFIEL
Naam: Jasper de Wit
Functie: Corporate Controller
Leeftijd: 39
Opleiding: Bedrijfseconomie aan de Universiteit van Tilburg en de Postdoctorale Controllersopleiding aan de Vrije Universiteit te Amsterdam
Loopbaan: Na zijn studie bij KLM begonnen bij de divisie ‘cabin crew’. In totaal werkte hij zes jaar bij de luchtvaartmaatschappij in verschillende rollen. In 2005 begon hij bij DHV als controller van een business groep. Hij ambieerde vervolgens een functie tot Group Controller. Die bestond nog niet bij DHV, maar De Wit mocht deze nieuwe functie gaan neerzetten en vervullen. Volgend op de fusie tussen Royal Haskoning en DHV werd De Wit Corporate Controller van de nieuwe organisatie.
Favoriete managementboek: Our Iceberg Is Melting van John Kotter
Stijl als finance professional: Sociaal, communicatief, geven van vertrouwen, resultaatgericht.
Vrije tijd: Tennis en hardlopen

BEDRIJF:
Organisatie: Royal HaskoningDHV
Omzet 2012: 700 miljoen euro
Aantal medewerkers: 7000
Aantal medewerkers team: 12
Financiële software: Meerdere ERP-systemen (waaronder Agresso Business World), Tagetik (management reporting & consolidatie)

INLEIDING
Royal HaskoningDHV is een internationaal ingenieurs- en adviesbureau, primair
aangestuurd langs Business Lines en Corporate Groups (ondersteunende staf diensten waaronder Finance). De missie van het bedrijf is ‘enhancing society together’ en bereikt dat onder meer door een sterke klantenfocus en operationele excellentie na te streven. Royal HaskoningDHV komt voort uit twee bureaus – Royal Haskoning en DHV – die op 1 juli 2012 met elkaar fuseerden. Jasper de Wit is sinds die datum Corporate Controller van de groep. Daarvoor was hij Group Controller bij DHV. ‘Het is bijzonder om een ‘fusie van gelijken’ mee te maken’, aldus De Wit. ‘Hoe vaak zie je dat nu gebeuren? We zijn echt samen op zoek gegaan naar de richting die we op willen. Dat vereist goed inzicht in je eigen organisatie en open staan voor de ander.’

ALGEMEEN
Wat is jouw drive om mee te doen aan de verkiezing?
‘Mijn CFO heeft mij voorgedragen en ik ben natuurlijk erg blij met deze erkenning en waardering. Het is door de fusie een turbulent jaar geweest en op conceptueel niveau hebben we het fundament gelegd voor het bedrijf van de toekomst. Ik heb daar een grote rol in gespeeld op het gebied van Finance en heb daarom besloten mee te doen. Ik heb twee drives in de verkiezing; het zelf goed doen en mijn bedrijf goed vertegenwoordigen.’

Wat verwacht je ervan?
‘Ik hoop er veel energie van te krijgen en kijk uit naar een leerzaam en leuk proces. Tot slot; meedoen vind ik belangrijker dan winnen, maar ik ga er natuurlijk wel voor.’

Wat zijn de belangrijkste ambities van jouw organisatie?
‘De gefuseerde groep wil als ingenieurs- en adviesbureau wereldwijd mee blijven spelen in de markt. Onze belofte is ‘enhancing society together’: werken voor en met onze klanten en partners aan innovatieve, duurzame oplossingen voor wereldomspannende vraagstukken. Met alle kennis en ervaring die we aan boord hebben willen en kunnen we oplossingen vinden voor de uitdagingen die op ons wachten, zoals duurzaamheid, mega city’s, voedsel en waterschaarste, infrastructuur, et cetera. Samen staan we sterker, er is immers een consolidatie gaande in onze industrie. De helft van onze business zit momenteel in Nederland, maar de groei ligt elders. Afrika en het Midden Oosten zijn bijvoorbeeld groeimarkten. Daar blijkt meteen de kracht van de samenvoeging van de netwerken en diensten. Royal Haskoning wilde bijvoorbeeld haar activiteiten in Zuid Afrika uitbreiden en DHV had daar al een kantoor met 1000 mensen zitten, van waaruit we nu met een breder portfolio de markt kunnen bewerken.’

Hoe zit de financiële functie in elkaar?
‘Finance wordt als een onafhankelijke organisatie aangestuurd door de CFO vanuit de Raad van Bestuur. Naast een aantal specifieke financiële functies zoals Treasury, Tax, Internal Audit en Risk, stuurt de Finance Director de hele ‘finance operatie’ aan. Die bestaat uit drie onderdelen, namelijk Group Accounting, Corporate Control en Business Control. Mijn afdeling Corporate Control bestaat uit twee afdelingen: Group Reporting en Cost Control.’

Wat zijn de 3 belangrijkste thema’s op jouw agenda?
‘Vandaag de dag is het verder op de rit krijgen van de management reporting en analyses daarop een hele duidelijke prioriteit. We moeten kunnen vertrouwen op de basis managementrapportages. Verder is transfer pricing erg belangrijk, er moet een framework komen voor de hele organisatie. Dat doet mijn afdeling in samenwerking met Tax. De derde is de cost control van onze ondersteunende diensten (de zogeheten Corporate Groups).’

STRATEGIE
Hoe maken jullie als organisatie het verschil in de markt?
‘We willen samen met onze stakeholders bijdragen aan de oplossing voor maatschappelijke vraagstukken. Kijkend naar de concurrentie, durf ik wel te stellen dat wij op het gebied van innovatie een leidende positie innemen. We zijn niet bang om iets te proberen en zoeken altijd naar nieuwe oplossingen.’

Wat is jouw bijdrage aan strategievorming en realisatie?
‘Die zit voor een groot deel in ervoor zorgen dat we als bedrijf sturen op die zaken die bijdragen aan het implementeren van de strategie. Je kunt alleen de organisatie een richting op sturen als je weet waar je staat. Wij zien vanuit Corporate Control alles en houden de organisatie scherp met analyses en benchmarks.’

Hoe ga je om met risk & opportunity management?
‘In een projectenorganisatie vormen de projecten een belangrijk aandachtsgebied van risico management. Deze volgen we nauwlettend. Het projectmanagement – extreem belangrijk voor ons rendement – zit primair in de Business Lines, maar we denken wel mee over hoe we met zaken omgaan, zoals de winstname op projecten of het debiteuren management. De projectmanagers moeten het managen, dus die moeten we vooral scherp houden en goed opleiden.

Vanuit mijn positie zie ik heel veel en roep het ook als ik dingen zie. Een onderdeel van risk management is bijvoorbeeld een claimrapportage die wij in samenwerking met Legal tot stand brengen. Vanuit Corporate Control dragen we ook in sterke mate bij aan portfolio management. Dat sluit aan op het opportunity gedeelte van de vraag. Mijn rol is het portfolio inzichtelijk te maken en daarbij te adviseren. Alles komt bij ons samen, dus zien we goed waar de beter en minder renderende onderdelen zitten. Dat leidt tot portfolio keuzes, waarbij goed renderende onderdelen moeten groeien en anderen juist eerst de marge op orde moeten brengen (‘gamma curve’). Onze marge op orde krijgen is prioriteit nummer één.’

Kun je wat meer vertellen over hoe de crisis jouw bedrijf heeft geraakt en wat jouw rol is geweest om de effecten zo veel mogelijk te beheersen?
‘De crisis heeft een grote impact gehad. De ingenieurs- en advies branche is sterk afhankelijk van het investeringsniveau en dat is de afgelopen jaren onder druk komen te staan. Ons bedrijf heeft een grote footprint in Nederland en Europa, waar de marktomstandigheden zijn verslechterd. Dat komt tot uitdrukking in een dalende vraag en prijsconcurrentie. Om het rendement toch op peil te houden hebben we capaciteit afgebouwd en een sterke focus gehad op het terugdringen van de overhead. De fusie tussen Royal Haskoning en DHV moet er voor zorgen dat we er samen sterker voor staan, zowel aan de marktkant, maar ook qua efficiency. Voor mijn functie betekent dat vooral dat ik kijk hoe we de processen efficiënter kunnen inrichten.’

####

PROJECT
Welk project heb je recentelijk uitgevoerd om de strategie van de onderneming te laten slagen?
‘Het op orde brengen van het managementinformatie systeem is het belangrijkste project van mijn afdeling geweest. Hoe heb ik dat aangepakt? Na het bekendmaken van de fusie hebben we heel precies vastgelegd hoe de bedrijven in elkaar zitten. Daarbij hebben we een onderscheid gemaakt tussen de financiële consolidatie en managementrapportage. De consolidatie is minder complex, want Dutch GAAP geeft hier al heel veel richtlijnen voor. Bij managementrapportages is een organisatie vrij in de indeling.

De managementrapportages van Royal Haskoning en DHV bevatten zowel kleine definitieverschillen, zoals het toerekenen van kosten en uren, maar ook fundamentele verschillen, zoals de inrichting van de projectadministratie, tarieven en projectwaardering. Die raken de hele organisatie en hebben we dus moeten harmoniseren. Een erg complexe klus. Ik heb vanaf het begin van het project ook focus gehad op 2013, het moment van de juridische fusie. Vanaf dat moment zou de beoogde nieuwe stuurinformatie voor de nieuwe onderneming operationeel moeten zijn. Aan de andere kant staat de business niet stil, is er een acute behoefte aan informatie, dus hebben we een balans gezocht in het belang van de dag van vandaag en de dag van morgen. Daar zijn we mijns inziens goed in geslaagd.’
 
Wat was jouw onderscheidende bijdrage aan dit project?  
‘De nieuwe organisatie is in een Business Lines structuur ingedeeld, met wereldwijde activiteiten. Op z’n zachts gezegd uitdagend om vanuit verschillende landen en systemen de informatie op één lijn te krijgen. Daarnaast is het uitdagend om de managementinformatie voor iedereen begrijpelijk te houden en processen opnieuw te structureren. Dit vraagt om visie, conceptueel vermogen, daadkracht en flexibiliteit. Ik heb deze uitdagingen aangepakt door iedereen in mijn team heel duidelijk te maken waar we ons mee bezig gingen houden, dus een duidelijke stip aan de horizon zetten. Ook heb ik mensen vrijgespeeld om zich met de dag van vandaag bezig te houden en mensen om zich te richten op de dag van morgen.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten van het project/de projecten?
‘Gedurende 2012 hebben we beperkt managementinformatie beschikbaar gesteld conform de nieuwe organisatie, naast de bestaande managementrapportages. Daarnaast hebben we conceptueel de nieuwe managementrapportage en projectwaardering systematiek uitgewerkt. Onlangs hebben we één gezamenlijke jaarrekening voor 2012 opgeleverd, op basis van ‘pooling of interest’. Tenslotte hebben we een heel nieuw management rapportage systeem voor 2013 neergezet. Kortom, het fundament is gelegd om het bedrijf optimaal te sturen.’

VISIE
Wat zijn de belangrijkste trends die je op de financiële functie af ziet komen?  
‘De rol van de controller is aan verandering onderhevig. De controller als business partner is al jaren een belangrijk thema. Ik omarm deze beweging, maar wel vanuit een objectieve, onafhankelijke achtergrond. Een goede controller kan partneren met de business en de link maken met risicomanagement. Ook op ICT-vlak is steeds meer mogelijk en dit heeft invloed op de financiële functie.’

Wat is het profiel van een ideale CFO?
‘Voor mij is dat een CFO die weet – breder dan Finance – wat er allemaal in de business speelt, weet wat zijn/haar bedrijf drijft en van daaruit kan meewerken aan de strategie en de implementatie daarvan. Uiteraard moet het eigen ‘Finance huis’ op orde zijn.’

Voldoe jij zelf aan dit profiel en waarom (niet)?
‘Jazeker, ik ben wel iemand die wil weten hoe een bedrijf écht in elkaar zit en zich niet beperkt tot puur Finance. Ik kijk breder.’

Wat wil je nog realiseren in je huidige rol binnen jouw onderneming?
‘De uitdaging ligt vooral in datgene dat we al hebben gerealiseerd verder te vervolmaken. Om de business weer volop te kunnen voorzien van informatie waarmee ze de dagelijkse operatie kunnen sturen en waarmee strategische keuzes worden ondersteund. Het basisproces moet helemaal op orde zijn en op de afdeling – die door een hectische tijd is gegaan – moet de rust weer terugkeren. Iedereen moet weten wat er van hem/haar wordt verwacht.’

TOT SLOT
Waarom denk je aanspraak te kunnen maken op de titel?
‘Omdat ik geloof dat wij het afgelopen jaar, terugkijkend, ongelofelijk veel hebben gerealiseerd. Vanuit mijn rol heb ik daar een grote bijdrage in gehad. Op zoek naar het ‘best of both worlds’ was het in deze fusie belangrijk om naast je kennis van de eigen organisatie, ook open te staan voor de ander. Daarbij ben ik er in geslaagd onder alle druk een balans te vinden tussen de behoefte van vandaag en het belang van morgen. En daar ben ik trots op.’

__________________________________________________________________________________

Wilt u meer weten over controlling? 3 tips:

1.  Bezoek het Jaarcongres Controlling op 18 april 2013
Op donderdag 18 april 2013 organiseert Alex van Groningen het Jaarcongres Controlling in het NBC in Nieuwegein. Laat u tijdens het congres inspireren door diverse best practices, expertsessies en casepresentaties in het kader van het thema De 9+ Controller. Tijdens het Jaarcongres Controlling wordt eveneens de Controller of the Year Award 2013 uitgereikt. Er zijn inmiddels ruim 350 deelnemers geregistreerd. Meld u direct nog aan via controlling.nl

Wilt u als partner betrokken zijn bij het Jaarcongres Controlling? Mail dan Ezri Blaauw

2. Volg de Opleiding Controller in een Week
Gaat u werken als controller of bent u controller maar u heeft nog geen specialistische opleiding tot controller gevolgd? Wilt u uw kennis op een hoger niveau brengen en uw toegevoegde waarde vergroten? Volg dan de vijfdaagse opleiding Controller in een Week. Meld u direct aan.

3. Bent u een controller met ambitie?
Wilt u als controller doorgroeien? Volg dan de training de Controller als Businesspartner. In deze training krijgt u inzicht in de stappen die nodig zijn om een onmisbare business partner te worden. Schrijf u direct in.