Genomineerd Controller of the Year Award 2012: Danielle Van Der Sluijs, Havenbedrijf Rotterdam

Interview: Ernst Groenteman | Tekst: Jeppe Kleyngeld | Fotografie: Eric Fecken

Naam: Danielle van der Sluijs
Functie: Concern Controller
Leeftijd: 40 jaar
Opleiding: Bedrijfskunde aan Erasmus Universiteit en Postdoctorale Controllersopleiding aan VU Amsterdam.
Loopbaan: Grootste deel van carrière bij beursgenoteerde bedrijven gewerkt; 9 jaar lang bij Numico en 3 jaar bij biotechnologiebedrijf Crucell. In 2009 begon ze in haar huidige functie.
Hobby’s: Lezen en ‘Wining and Dining’ met vrienden
Organisatie: Havenbedrijf Rotterdam
Omzet: 550-600 miljoen euro
Aantal fte: 1200
Aantal fte team: 35
Typering team: Gedreven, financieel kundig en samen
Belangrijkste issue: Echt business partner zijn
Financiële software: SAP, Business Objects

Introductie
Havenbedrijf Rotterdam exploiteert en ontwikkelt de haven van Rotterdam. Daarnaast verzorgt het bedrijf een veilige, vlotte en efficiënte scheepvaartafhandeling. Qua grootte is de haven van Rotterdam de derde van de wereld. De lange termijn doelstelling van het Havenbedrijf Rotterdam is om de meest efficiënte, duurzame en veilige haven ter wereld te zijn. Danielle van der Sluijs is in 2009 binnengehaald met de opdracht finance echt als business partner te laten fungeren. Financieel was de organisatie weliswaar ‘in control’, maar finance stond niet naast de business. Het aantreden van Van der Sluijs viel samen met het opstellen van een nieuw ondernemingsplan. Haar opdracht was om het financiële team te ontwikkelen, mee te schrijven aan het ondernemingsplan en zorg te dragen voor de implementatie.

Algemeen
Wat zijn de top 3 prioriteiten in je rol?
‘De eerste is de kwaliteit van de mensen verder verbeteren. Ik heb het idee dat de trein inmiddels goed rijdt, maar we zijn er nog niet. Als ik kijk naar de echte challenging financial partners dan is dat ongeveer de helft van ons team. De andere helft moet dus nog op dat niveau komen. Dat zit hem in het verbeteren van hun competenties, zoals overtuigen en beïnvloeden. Anderzijds moeten ze meer als business partner naar de cijfers leren kijken en daar hun eigen mening over vormen.’

‘Mijn tweede prioriteit is een bedrijfsbrede. We zitten nu in het tweede jaar van ons vijfjaren ondernemingsplan. In het voorjaar doen we een strategy update om te bepalen waar we staan en of we moeten bijsturen. Voor een aantal doelstellingen zijn we goed op plan of zelfs vóór op plan. Voor een aantal doelstellingen zullen we moeten accelereren.’

‘Mijn derde prioriteit is verder werken aan de efficiencyslag in registrerende en rapporterende taken. We hebben vorig jaar een nieuw management informatie systeem op basis van Business Objects geïmplementeerd. Hiermee hebben we het programma BI@HbR (HbR staat voor Havenbedrijf Rotterdam) gelanceerd. Hieronder is tevens een planningtool geïmplementeerd om het planning en forecast proces verder te optimaliseren. Het verder uitrollen van dit programma én werken aan de adoptie in de business is cruciaal om de Finance mensen verder ‘vrij’ te maken voor haar analyserende en challenging rol.’

Wat is de toegevoegde waarde van Danielle van der Sluijs voor het Havenbedrijf Rotterdam?
‘Dat is toch wel laten zien aan zowel finance als aan de business, dat het finance team écht een business partner kan zijn. Dat is mijn belangrijkste toegevoegde waarde.’

De Crisis
Hoe heeft de crisis jouw organisatie geraakt en wat voor acties heb je genomen om de gevolgen daarvan te managen?
‘Het Havenbedrijf heeft twee grote bronnen van inkomsten: het verhuren van terreinen aan het bedrijfsleven en de havengelden die bezoekende schepen betalen. De ontwikkeling van de laatste is sterk afhankelijk van de economische ontwikkelingen wereldwijd en de Duitse economie in het bijzonder. Een daling van de staalindustrie heeft direct impact op bijvoorbeeld de overslag van ijzererts. Met name in 2009 is de omzet sterk teruggelopen, dat vooral werd gedreven door de sterke daling van de overslag. In 2010 is de overslag weer op recordhoogte gekomen. Ook 2011 hebben we toch nog met 1 procent groei kunnen afsluiten. Dat neemt niet weg dat veel bedrijven in de haven aan het worstelen zijn. Wat we daarom hebben gedaan in 2010 is een crisiskorting verlenen van zeven procent op het havengeld.’
 
‘Wel hebben we heel duidelijk met klanten afgesproken dat dit éénmalig was, al hebben we ze vorig jaar nog drie procent herstelkorting aangeboden. Dit is een hele goede actie geweest, want het heeft enorm veel goodwill opgeleverd onder onze klanten. Op het gebied van investeringen hebben we bewust niet bijgestuurd. Het Havenbedrijf is sterk gericht op de lange termijn. De perspectieven voor de ontwikkeling van de haven op lange termijn zijn goed. We blijven daarom doorinvesteren, bijvoorbeeld in Maasvlakte 2, ondanks de terugval van de omzet in 2009.’

Project: Ontwikkeling business partner rol
Kun je schetsen wat je sinds je aantreden hebt gedaan om die rol van finance als business partner vorm te geven?
‘Wat ik constateerde toen ik aantrad was dat de medewerkers/ afdelingen binnen mijn afdeling (een team van 35 mensen) erg gericht waren op hun eigen aandachtsgebied. Hierin wilde ik verbeteringen aanbrengen. Om een business partner rol te kunnen vervullen vond ik dat we meer outside-in moesten gaan acteren. Toch ben ik inside-out begonnen om eerst het functioneren van het team als geheel te versterken. Onder mijn afdeling Corporate Finance & Control vallen 3 business controllers en drie afdelingen; Management Reporting, Financial Accounting & Control en Project Control. Met de hoofden van deze afdelingen en de business controllers vorm ik een managementteam. Samen met mijn managementteam ben ik begonnen één visie voor mijn afdeling te schrijven. Ze hadden allemaal hun eigen ding en van sommige afdelingen was hun rol niet echt duidelijk naar de business toe.’

‘Het ontwikkelen van één visie voor heel finance was best lastig. De accenten bij Financial Accounting & Control liggen op heel andere zaken dan bij Business Control, maar dat neemt niet weg dat je allemaal dezelfde visie kunt hebben. In die visie komt duidelijk aan bod dat we niet alleen ondersteunend, maar ook challenging naar de business toe willen en kunnen zijn. Ook willen we een planning & control cyclus operationeel hebben die zowel effectief als efficiënt is en zorgen dat de juiste beheersmaatregelen zijn ingeregeld. Ook een business controller moet weten waarom je bepaalde beheersmaatregelen moet nemen. Daarin hebben we enorme stappen gemaakt door mensen te laten begrijpen wat hun rol in het geheel is en besef te ontwikkelen over hoe ze hun collega financials kunnen helpen. Tot slot heb ik hard aan mijn team gewerkt door ze duidelijk te maken wat ik van hen en de mensen onder hen verwacht.’

Waren de mensen in je team veranderingsgezind? Waar ben je tegen aan gelopen?
‘Sommige zaten al heel lang in het team en waren niet gewend om als business partner te denken. Degenen die er korter zaten, waren ook vaak afkomstig uit organisaties waar financials geen businesspartners zijn. Ik had dus weinig voortrekkers in de nieuwe rol. Ze waren wel allemaal veranderingsgezind en overtuigd van de visie die we hadden neergezet. Dat neemt niet weg dat ik wat veranderingen heb moeten doorvoeren. Bijvoorbeeld, op de business controllerfunctie zaten ook mensen zonder financiële achtergrond, die de link met de business moesten vormen. Daar ben ik snel van afgestapt. Ik wilde wel business controllers die ook vanuit finance konden denken. Ik heb een paar nieuwe ervaren business controllers aangetrokken. Die heb ik gecombineerd met mensen die de capaciteit en ambitie hebben voor de rol, maar de stap nog moeten maken. Niet iedereen kwam in aanmerking voor de nieuwe business controllerfunctie, terwijl men dit wel ambieerde, dus deze verandering is niet zonder slag of stoot gegaan. Maar uiteindelijk is het op zijn pootjes terecht gekomen.’

En aan de interne klantenkant? Wat heb je daar voor stappen in gezet?
‘Wat ik merkte was dat wij als finance wel helemaal klaar kunnen zijn om de business partnerrol te vervullen, maar dat de business daar niet noodzakelijkerwijs op zit te wachten. We moesten dus eerst werken aan waardecreatie voor de business. Dat hebben we gedaan door de business managers op een proactieve manier aan te tonen dat wij met ze mee kunnen denken en ze ook positief kunnen verrassen.’

Hoe hebben jullie dat gedaan?
‘Een voorbeeld. Op de afdeling commercie lag de focus erg op overslag en marktaandeel, maar belangrijke focuspunten in het ondernemingsplan zijn tevens rendement en lange termijn omzetgroei. Wij kunnen ze helpen deze doelstellingen te realiseren door business controllers in te zetten. We hebben dus een behoefte gecreëerd die ze nu niet meer kunnen missen. Bij commercie zien ze de toegevoegde waarde. Dit werkt als een olievlek; managers van andere onderdelen willen het nu ook.’

####

Het Havenbedrijf is erg gericht op de lange termijn. Hoe gaan jullie daarmee om?
‘Wat we gedaan hebben is een vijfjaars financiële planning ontwikkeld. Er was voorheen alleen een jaarbudget en een lange termijnplan voor 30 jaar. Dat waren de twee planningsproducten. Het lange termijnplan was high level en weinig door de business ingevuld. Vanuit onze visie vonden we dat wij als bedrijf ook een financieel plan voor vijf jaar moesten hebben en die hebben we samen met de business gemaakt. Dit planningsinstrument ligt tussen de andere twee in; niet te gedetailleerd, maar wel veel meer lange termijn gericht dan het jaarbudget. Door met mensen te praten over wat zij over vijf jaar gaan doen krijg je heel andere discussies. Het aantal mogelijkheden, maar ook de betrokkenheid neemt enorm toe.’

Een belangrijke doelstelling van het Havenbedrijf Rotterdam is duurzaamheid. Hoe heb je de business daarin ondersteund?
‘Aan de ene kant doen we dat door vanuit het ondernemingsplan mee te denken over de juiste doelstellingen en hoe we deze meetbaar kunnen maken. Zeker bij die zachte doelen is dat heel lastig. Bijvoorbeeld, één van onze KPI’s is de hoeveelheid klantcontracten die wij afsluiten waarin duurzaamheidscriteria een rol spelen. Dat doen we bijvoorbeeld door met nieuwe klanten vestigingsvoorwaarden af te spreken. Voor Maasvlakte 2 waren reeds afspraken gemaakt met klanten over hoe de containers vervoerd dienen te worden naar het achterland. Een X-aantal procent mag maar over de weg, de rest moet via het spoor en binnenvaart. Los van de KPI’s hebben we ook een integraal jaarverslag met maatschappelijke verantwoording, voorzien van een integrale controleverklaring. Dit was voor de business even wennen; ze moesten opeens alles aantoonbaar maken richting de accountants. We hebben een hoop weerstand gehad. Maar dat was het eerste jaar en nu heeft men het in de processen ingebouwd. Het doel hiervan is tweeledig. Het is belangrijk voor onze stakeholders om te weten dat datgene wat wij rapporteren ook echt klopt. Ten tweede heeft het intern een enorme kwaliteitsimpuls gegeven aan de rapportage van zachtere KPI’s.’  

Wat is de toegevoegde waarde van jouw hele veranderingstraject geweest?
‘Het bewustzijn van het hele management over hoe Finance ze kan helpen financiële en niet-financiële doelen te realiseren is enorm toegenomen. De business weet beter aan welke parameters ze allemaal kunnen draaien. Daarnaast hebben we als bedrijf de doelstelling om het kostenniveau gelijk te houden, wat vraagt om blijvend na te denken over efficiency binnen het bedrijf. Door met elkaar na te denken waar we over 5 jaar staan, kunnen we samen met de business nu actie ondernemen om dit over meerdere jaren te realiseren.’   

Hoe initiërend ben jij geweest in deze hele omslag?
‘Ik durf wel te zeggen dat ik een belangrijke drijvende kracht achter deze omslag in het Finance team ben geweest. Maar uiteraard had ik deze omslag niet kunnen maken zonder de enorme inzet en gedrevenheid van de mensen uit mijn team en de support van de CFO.’  

 
Special Topics
Hoe kijk je aan tegen de trend social media en welke gebruik je zelf?
‘Zelf zit ik op LinkedIn en Facebook, maar ik ben nog niet heel erg goed in social media. Ik Twitter bijvoorbeeld niet. We hebben wel intern Yammer, waar ik af en toe op post. Ik ben niet één van de meest prominente gebruikers; ik lees wel veel. Als bedrijf zijn we er goed mee bezig. Het is een belangrijk middel om je stakeholders op de hoogte te houden.’

Wat zijn jouw ervaringen met de cloud en denk je dat de cloud de financiële sector gaat veranderen?
‘We hebben een soort proefballonnetje in de cloud in de vorm van Business Objects, een nieuw managementinformatiesysteem dat wij recentelijk hebben geïmplementeerd. Vanuit Business Objects hebben we nu een app waarmee onze informatie in de cloud staat. Daarmee kun je heel snel via je iPad zien wat de overslag is per klant en segment. We hebben dit beperkt uitgerold vanwege beveiliging. De managementinformatie is heel gevoelig, dus vandaar dat nu slechts drie mensen deze app in gebruik hebben. Onze IT-afdeling is bezig in te regelen dat meer mensen het veilig kunnen gebruiken. Ik denk zeker dat de cloud een belangrijke rol gaat spelen in de flexibilisering van informatie.’  

Persoonlijke Ambities
Wat is jouw persoonlijke ambitie voor de middel lange termijn?
‘Ik wil mij de komende tijd verder ontwikkelen in treasury omdat mijn uiteindelijke ambitie een CFO-functie is. Daarvoor vind ik dat je het hele pallet gezien moet hebben. Ik ben nu al met mijn huidige CFO bezig om betrokken te zijn bij Treasury projecten, zodat ik me daar beter in kan bekwamen.’  

Welke kansen en bedreigingen zie je op de financiële functie afkomen?
‘De kansen liggen in het steeds sneller en efficiënter uitvoeren van registrerende taken zonder aan kwaliteiten in te boeten. Daar hoef je als finance minder tijd aan te besteden zodat je meer tijd overhoudt voor business partnering. Dat neemt niet weg dat je ook je volledige solide financiële basis op orde moet hebben. Dat vind ik wel een bedreiging als de focus te veel op businesspartnering komt te liggen. Ik heb daarom een training gegeven aan mijn mensen die ‘de nieuwe controller’ heette en waarbij het eerste grote dagdeel alleen maar over boekhouden ging. Als de cijfers niet kloppen sta je zo weer buiten.’  

Wat zijn naar de toekomst toe jouw sterke en minder sterke punten?
‘Ik denk dat ik goed ben in mensen enthousiasmeren en meekrijgen. Ik ben niet bang om de discussie aan te gaan vanuit de inhoud. Ik weet goed in verschillende lagen van de organisatie zaken in beweging krijgen. Tegelijkertijd is mijn minder sterke kant dat ik een enorme drive heb waardoor mensen me soms even kwijt kunnen raken. Daarnaast: Als dingen eenmaal staan raak ik een beetje verveeld. Dan krijg ik onrust.’

Ben jij de CFO van de toekomst?
‘Dat is in ieder geval wel mijn ambitie, waarbij ik een goede brug kan leggen tussen finance, de business en de strategie.’