Genomineerd Controller of the Year Award 2012: Carlo Binken, Cofely West Netherlands

Interview: Peter van Dongen | Tekst: Jeppe Kleyngeld | Fotografie: Elisabeth Beelaerts

Naam: Carlo Binken
Functie: Finance Director Cofely West Nederland, Divisie Noord & Services
Leeftijd: 41
Opleiding: Economie en opleiding voor Register Accountant (RA) aan de Universiteit van Amsterdam
Loopbaan: Begon zijn carrière bij Deloitte als Register Accountant. Daarna werkte hij als financieel directeur bij het IT consultancy bedrijf Quint Wellington Redwood. Vervolgens is hij bij Corporate Express aan de slag gegaan. Toen volgde een kort uitstapje naar ArboUnie als concern controller. In 2008 begon hij in zijn huidige functie bij Cofely Nederland. Daarnaast is Binken commissaris bij Rabobank Waterland.  
Hobby’s: Wielrennen, tennis en bestuursfuncties
Organisatie: Cofely West Nederland, Divisie Noord & Services
Omzet 2011: Divisie Noord & Services: 450 miljoen euro
Aantal fte: Divisie Noord & Services: 2.750
Aantal fte team: Divisie Noord & Services: 60
Typering team: Kwalitatief goede, leuke mensen
Belangrijkste issue: Grip op de business
Financiële software: SAP

Introductie
Cofely is onderdeel van GDF Suez Energy Services en is de grootste Europese technische dienstverlener met een omzet van ruim 14 miljard euro. Cofely is onderdeel van het Franse concern GDF Suez (omzet ca 91 miljard euro in 2011; 220.000 FTE) en is genoteerd op de beurzen van Parijs, Brussel en Luxemburg.

Cofely in Nederland bestaat uit twee decentraal geleide bedrijvenclusters (divisies): Cluster Zuid & Industrie en Noord & Services. Voor deze laatste cluster is Carlo Binken sinds 2008 financieel verantwoordelijk. Het cluster bestaat uit drie bedrijven: Cofely West Nederland BV, Cofely Noord BV en Cofely Energy Solutions BV. Aan het hoofd van elk van deze bedrijven staat een financieel manager die rapporteert aan Binken, die op zijn beurt rapporteert aan de CFO van de holding. Daarnaast geeft Binken in West Nederland BV leiding aan circa 14 controllers en een financiële backoffice (26 FTE) welke deel uitmaakt van de finance organisatie, maar functioneel wordt aangestuurd vanuit de lijnorganisatie. Dat betekent dus dicht tegen de business aan en vaak op de locatie van de klanten.

Binken vervult een brede rol bij Cofely. Naast de reguliere zaken (planning & control, compliance, personeel) is hij nadrukkelijk betrokken bij de besturing van grote tenders, complexe projecten en de integratie van bedrijven. Recentelijk kreeg Binken drie grote projecten tegelijk op zijn bord; een flinke reorganisatie van het bedrijf ten gevolge van de financiële en economische crisis, een SAP-implementatie en de invoering van IFRS.

Algemeen
Wat zijn de top 3 prioriteiten in je rol?
‘Snelle en betrouwbare informatievoorziening. We behoren tot een beursgenoteerde onderneming welke graag snel informatie aan de markt wil verschaffen. Daarnaast willen wij de business snel voorzien van goede stuurinformatie over de operatie en de markt. Er liggen processen onder die dat ondersteunen. Dat wil echter niet zeggen dat het financiële reilen en zeilen continu op het netvlies staat van de mensen die de operatie aansturen. Het financiële bewustzijn moet echt nog verder omhoog in ons bedrijf.’

‘Mijn tweede prioriteit is van een geheel andere orde en strategisch van aard. Onze markt kenmerkt zich nu door vele aanbieders van afzonderlijke diensten welke als ‘commodity’ worden neergezet. In deze vechtersmarkt moeten we cost-plus aanbiedingen doen waarbij sturing op kostprijs belangrijk is. Wij willen uit deze ‘commodity trap’ stappen door integrale dienstverlening neer te zetten en daardoor op te schuiven in de waardeketen. Cofely gelooft sterk in een ontzorgende dienstverlening aan onze klanten aan te bieden. Dit kan door techniek, ICT en energie als integrale oplossingen aan te bieden. Voorbeelden zijn onder meer duurzame energie oplossingen in gebouwen en industriële omgevingen, de healthcare markt en de ontwikkeling en exploitatie van datacenters. Hierbij schuiven wij steeds meer op naar projectontwikkeling en kunnen eveneens voorzien in de financiering van dergelijke proposities. Wij moeten als Cofely nog meer gaan inzetten op deze proposities en daar verandert ook de rol van Finance. Ons team zal de business veel meer moeten ondersteunen met de uitwerking en het goed volgen van dergelijke diensten en onze medewerkers ook moeten begeleiden in andere pricing mechanismen die bij bovenstaande oplossingen horen, zoals value based pricing.’

‘Als derde prioriteit wil ik graag de meer nederige en menselijke kant noemen. Er staat een behoorlijke druk op de mensen in ons bedrijf, waaronder de financiële staf. Ik wil hun graag meer aandacht geven in hun vaktechnische en professionele ontplooiing. Hierbij kan je denken aan meer kennisuitwisseling in de teams, periodieke roulatie in functies en meer gerichte opleiding. De menselijke factor is cruciaal. Dit is een speerpunt voor de komende jaren.’

Kun je jouw toegevoegde waarde voor de organisatie aangeven?
‘Aan de klantkant goede proposities maken en goede rendementen realiseren door actief mee te helpen met het structureren van deals en adequate projectcontrol naderhand. Mensen werken hier hard en bezitten unieke technische kennis. Dat moet zich nog beter vertalen in de waarde die overblijft voor zowel de klant als voor ons. Daar probeer ik een rol in te spelen.’

De Crisis
Hoe heeft de crisis jouw organisatie geraakt en wat voor acties heb je genomen om de gevolgen daarvan te managen?
‘Ontzettend veel. Ik ben begonnen op 1 oktober 2008 en viel in feite met mijn neus in de crisis. Sommige onderdelen bleven stabiel, maar de projecten business kreeg het zwaar, vooral in 2009 toen de projecten afliepen die voor de crisis waren verworven. Het grootste probleem in alle segmenten was de prijsdruk. In een volumebedrijf met lage marges komt dit hard aan, zeker wanneer dit wordt versterkt door fors stijgende personeel- en pensioenkosten. Het is dan zaak de overhead fors terug te brengen.'

'Onze aanpak om de gevolgen van de crisis te managen is een forse aanpassing en vereenvoudiging van de landelijke structuur van de onderneming geweest. De crisis werkte wat dat betreft als versneller omdat het bedrijf al toe was aan een integratieslag en organisatievorming rondom de klant. GTI, het voormalige Cofely in Nederland, was erg regionaal georganiseerd wat effectieve samenwerking soms lastig maakte en hoge kosten met zich meebracht. Dat moest eenvoudiger. De holding is daarom fors teruggebracht en het aantal divisies is teruggegaan van vier naar twee. Het aantal werkmaatschappijen is teruggebracht van circa 30 naar tien door ze groter te maken en services te delen. Ik heb in de hele herstructurering een leidende rol gehad omdat de reorganisatie deels in mijn divisie plaatsvond. We zitten nu nog volop in het integratieproces maar staan uitstekend gepositioneerd voor de komende jaren. Daarnaast steken we in op nieuwe proposities met hogere toegevoegde waarde. We groeien weer, hebben een mooie pijplijn aan projecten en winnen marktaandeel.’

Project: Reorganisatie en SAP-implementatie
Waar ben je nou tegenaan gelopen in dit traject? Waar heb je wakker van gelegen?
‘Reorganisaties beginnen altijd met de vraag welke activiteiten je nog wilt doen en welke je afbouwt dus wat is strategisch voor de toekomst en wat niet meer. Vervolgens hoe de nieuwe structuur op basis van het strategische plaatje voor de toekomst eruit gaat zien en hoe de lijnen en processen gaan lopen. Er moest snel duidelijkheid komen over de samenstelling van de managementposities en de organisatorische opzet. Hierin gaat veel tijd en emotie zitten. Dat is het startpunt waar je doorheen moet.’

Liep het SAP traject er parallel aan?
‘Ja, dat klopt. Dat maakte het bijzonder lastig maar aan de andere kant ook wel handig. SAP is binnen onze grootste bedrijven geïmplementeerd in 2010. Dat is ook verreweg het moeilijkste financiële jaar geweest voor Cofely. We moesten hard ingrijpen. Ik ben in 2010 verantwoordelijk geweest voor het opheffen en samenvoegen van een aantal Cofely bedrijven. Parallel ging SAP live bij twee grote bedrijven met een paar duizend medewerkers. Incorporeren is één ding, maar dat je er vervolgens vanuit verschillende functionele afdelingen één organisatie van maakt met één backoffice, dat is een andere. De leereffecten van SAP liepen daar dwars doorheen, want SAP implementeren is lastig maar standaardiseert vele administratieve processen. Het is in feite een volledig business proces re-engeneering traject en dus een enorme verandering van de manier van werken voor onze medewerkers. De SAP blauwdruk bleek niet voor 100 procent volledig aan te sluiten bij onze bedrijfsprocessen. Dat heeft er toe geleid dat er naderhand nog bijstellingen in SAP hebben moeten plaatsvinden en dat we nog steeds enige last hebben van de leereffecten.’

####

Bij een SAP implementatie wil je maatwerk voorkomen, en zoveel mogelijk SAP best practices invoeren om de kosten binnen de perken houden. Dat heeft tot gevolg dat je de organisatieprocessen moet aanpassen. Aangezien jij net met een reorganisatie bezig was, vroeg ik me af of je daarvan hebt kunnen profiteren?
‘Allereerst, wat inherent is geweest aan de implementatie van ons SAP-systeem is dat het bedrijfsproces an sich behoorlijk moest veranderen. Voor SAP zaten we met een pakket van 30 jaar oud. De financiële entries werden gedaan door een aparte centrale projectenadministratie. Om de enorme papierstroom te verwerken had ik 30 mensen nodig. De blauwdruk van SAP bracht het aantal financiële handelingen enorm terug, maar de regie erover verschoof naar de voorkant van het proces. Daarbij kwam het meer te liggen bij project managers en werkvoorbereiders. Dit zijn toch meer technisch onderlegde mensen die moeite hebben met administratieve processen. Ik heb de financiële organisatie daarom enorm moeten veranderen om het bedrijf ‘in control’ te krijgen en aan de voorkant goede controllers te zetten. Daarnaast was het niveau van sturing niet voldoende. Wij stuurden op project- en factuurniveau, maar willen uiteindelijk weten wat we bij een bepaalde klant verdienen en wat de echte value drivers van onze organisatie zijn. Dit was een capaciteitsgedreven organisatie met een integrale kostprijs en een oud boekhoudsysteem. Dan is een transitie naar meer klantgerichte sturing inclusief een SAP-implementatie een behoorlijke opgave. Daar is ook nog eens IFRS bijgekomen.’

Dat is behoorlijk veel tegelijk.
‘Zeker. Het ging niet om IFRS voor de externe jaarverslaglegging, maar wij hebben binnen GDF SUEZ IFRS zelfs in de interne rapportage en kostprijssystematiek ingebracht. Dat heeft een behoorlijke verandering teweeg gebracht. In het verleden, toen alle kosten in het integrale tarief zaten, was resultaatsturing vrij eenvoudig. Nu met IFRS rekenen we de overhead niet meer separaat toe en sturen we op bruto marge. Onze medewerkers waren echter hun ijkpunt kwijt. Dan loop je het risico dat er een verkeerde prijs wordt neergelegd. Mensen snappen het begrijpelijkerwijs echt niet. Daarom verzorgt ons financiële team elk half jaar voor zo’n 300-400 collega’s opfriscursussen. Dit blijven we doen, want het financiële bewustzijn moet groot blijven.’

Als ik jouw verhaal hoor – IFRS en maar moeten blijven opleiden – vraag ik me af; ben jij in control nu?
‘Ja, absoluut. Wat ik zojuist beschrijf zijn de randverschijnselen waar we nog mee te maken hebben. Dit hebben we opgelost door hele goede controllers meer tegen de operatie en de business te zetten. Ik heb in West Nederland 14 zeer volwaardige controllers aangesteld. Het totale aantal FTE is afgenomen, maar ik heb gezorgd voor andere kwaliteiten in het team. Er zit nu een volledig nieuwe financiële organisatie dicht tegen de business aan. Inmiddels neemt het financiële bewustzijn in de business steeds meer toe. Op grote contracten zitten dedicated controllers en bij grote locaties zitten controllers ook echt op de locatie. Daardoor weten we veel beter waar we financieel staan. Wij zorgen ervoor dat controllers en project managers als koppels door het leven gaan en dat zorgt ervoor dat we weer ‘in control’ zijn.’

Hoe kijken de mensen in de operatie hier tegenaan? Ze worden aan de ene kant ondersteund, maar aan de andere kant gecontroleerd.
‘Jawel, maar er is als business of projectverantwoordelijke niks ergers dan na het afronden van een heel mooi project moeten uitleggen dat het een financieel debacle is geworden. Binnen Finance moet er altijd een goede balans zijn tussen controlerende en ondersteunende werkzaamheden. Onder de technische mensen is er nu meer financieel besef ontstaan. Dat is cruciaal. Wij zijn een groot, capaciteit gedreven bedrijf. In deze tijd moeten we met lagere marges genoegen nemen en dus als reactie hierop onze productiviteit enorm gaan verbeteren. Er is weinig ruimte voor missers. We moeten dat ongelofelijk goed bewaken.’

Special Topics
Hoe kijk je aan tegen de trend social media en welke gebruik je zelf?
‘Zelf gebruik ik alleen LinkedIn. Ik vind het een prachtige tool. Ik ben gister nog via LinkedIn op een energierapport gestuit, dat enorm waardevol is voor onze business. Dat maakt het allemaal heel transparant. Van andere sociale netwerken zoals Facebook en Twitter zie ik ook wel de waarde, maar voor mij persoonlijk hoeft het niet. Sociale media is een belangrijk hype. Het is gekomen en zal niet meer weggaan. Ik ondersteun het van harte. Als bedrijf zijn we ons hier goed in gaan equiperen. We barsten van de vacatures en zijn permanent op zoek naar goede mensen. Vooral de jongere generatie is gemakkelijk via social media te benaderen. Onze recruiters hebben social media al ingezet als succesvol middel om deze challenge te overwinnen.’

Wat zijn jouw ervaringen met de cloud en denk je dat de cloud de financiële sector gaat veranderen?
‘Cloud computing zal de financiële sector volledig gaan veranderen. Veel services welke we nodig hebben voor de dagelijkse bedrijfsvoering zullen via de cloud gaan lopen. Ik voorzie een groter aanbod van dienstverleners die op basis van de cloud flexibel tegen lage kosten deelprocessen kunnen verzorgen als customer relation management, credit management en P2P. Binnen de technische dienstverlening is het ook zeer relevant. Denk hier aan applicaties voor het op afstand controleren en beheren van energie installaties, de bediening van installaties via de cloud en het maken van rapportages. Cofely biedt integrale datacenter oplossingen aan voor dergelijke service providers waarbij energy efficiency gecombineerd wordt met een hele lage carbon footprint. Voor ons zeer interessant aldus.’

Persoonlijke Ambities
Wat is jouw ambitie op middellange termijn en ben je de CFO van de toekomst?
‘Als we kijken naar het totale financiële speelveld, hebben we aan de ene kant financial accounting, dus het zorgen dat je cijfers kloppen en op tijd in orde zijn. Dat hebben we ingeregeld, maar mijn ambitie ligt aan de andere kant. Ik houd me als financiële man graag bezig met de voorkant van het bedrijf. Strategie, business ontwikkeling, mogelijke acquisities en me bezig houden met bepaalde proposities. Die interesse en het stukje kritisch vermogen, heeft er toe geleid dat men mij gevraagd heeft de rol van strategic development & investment (o.a. M&A) op te pakken op het niveau van Cofely. Dit doe ik sinds 1 januari jl. Hoe kunnen we de volgende stap maken in de ingezette evolutie van installatiebedrijf naar innovatief technologisch concern? Ik schuif dus steeds meer naar de voorkant en dat behoort een CFO ook te doen. Door die verbreding hoop ik me te kunnen kwalificeren als CFO.’

Ten aanzien hiervan, wat zijn jouw sterke en minder sterke punten?
‘Ten eerste vind ik dat ik strategisch wat sterker moet worden. Als je kijkt naar de ontwikkeling van dit bedrijf en de keuzes die we moeten maken, dan is dat behoorlijk ingewikkeld. Ik moet de strategie samen met de business terugbrengen tot behapbare proporties. Hoe krijg je die paar dingen eruit waarin wij ons echt kunnen onderscheiden en we meer waarde creëren voor zowel de klant als ons? Daarnaast wil ik me nog meer bekwamen in de wat meer bestuurlijke verhoudingen. Communicatief kan ik mijn punt wel maken, maar in de context van dit bedrijf, waarbij we toch deels vanuit het buitenland bestuurd worden, vereist dat wel wat subtiliteit in je besturingstijl. Ik ben heel rechtdoor. Daar wil ik ook nog stappen in maken.’