Genomineerd Controller of the Year Award 2011: Lodewijk Lockefeer, Heineken

Lodewijk Lockefeer is genomineerd voor de Controller of the Year Award 2011. Lees hier meer over de awardprocedure. Wie de winnaar wordt van deze prestigieuze award wordt bekend gemaakt tijdens het 7e Jaarcongres Controlling.

Heineken heeft een succesvol jaar achter de rug. De overname van de bierdivisie van de Mexicaanse FEMSA-groep is in 2010 afgerond en de financiële resultaten van het bierconcern zijn positief te noemen. Heineken heeft in de consolidatie van de biersector de laatste jaren een belangrijke positie opgeëist. In 2008 nam Heineken, samen met branchegenoot Carlsberg, het Britse Scottish & Newcastle over. Dit was een van de grootste overnames ooit in de biersector. In 2010 volgde de overname van de bierdivisie van de FEMSA-groep waarmee Heineken voet aan de grond wist te krijgen in opkomende markten Mexico en Brazilië. Heineken heeft haar positie versterkt in de top 3 spelers in de bierbranche.  

Lodewijk Lockefeer heeft als Director Global Business Control een bijdrage geleverd bij deze overnames. In 2008 heeft hij ruim een half jaar, als onderdeel van het Heineken integrate team, vrijwel fulltime gewerkt aan de integratie van Scottish & Newcastle. Bij FEMSA heeft hij in de due dilligence fase leiding gegeven aan het Heineken control-team. Deze betrokkenheid van finance bij de ontwikkeling van het businessportfolio van Heineken is typerend voor de financiële functie bij de bierbrouwer. Lockefeer: ‘Het belangrijkste doel binnen onze finance visie, die nu zo’n vijf jaar vaststaat, is om een echte  businesspartner te zijn. Uiteraard moeten we daarvoor wel eerst onze transactieprocessen zo efficiënt en effectief mogelijk kunnen uitvoeren, en ook het juiste talent in huis hebben.’

Om de acquisities te financieren is Heineken een aanzienlijke schuld aangegaan. Mede hierdoor, is de focus van finance de laatste jaren sterk gericht op het genereren van cashflow en het beheersen van kosten. Het volgen van talent is ook een aandachtsgebied waar de financiële functie van Heineken veel waarde aan hecht. ‘We willen graag dat financiële talenten uit de werkmaatschappijen een periode op de groep komen werken om feeling te krijgen met de strategische issues die spelen’, aldus Lockefeer. ‘Op het hoofdkantoor krijgen we op die manier ook een financieel team dat beschikt over veel businesskennis.’

Businesspartnering is belangrijk, maar de basistaken van finance mogen niet vergeten worden. ‘Door de volatiliteit waarmee bedrijven de afgelopen jaren te maken hebben gehad, zijn controllers weer met de basis geconfronteerd, namelijk het beschermen van de assets, genereren van cash, managen van risico’s en het adviseren bij investeringen. In een groeiende economie staan deze taken wat meer op de achtergrond.’

Planning & control
In 2006, toen Lockefeer net was aangetreden als Director Global Business Control, voerde de financiële afdeling van Heineken net een Hackett-benchmark uit naar de efficientie en effectiviteit van de financiële processen. ‘We constateerde dat ons planningsproces te bureaucratisch en tijdrovend in elkaar zat en te weinig echte relevantie had voor de business. Dat moest anders.’ Lockefeer heeft zelf in een werkmaatschappij van Heineken gewerkt waar hij het planningsproces in de praktijk heeft ervaren.

‘Het planningsproces was erg bottom-up vormgegeven. In april begonnen we soms al met de planning voor het daaropvolgende jaar. Het was een enorme cascade van beneden naar boven die tot december duurde. Natuurlijk werd er niet de gehele periode met dezelfde intensiteit aan de planning gewerkt, maar ongemerkt waren er een heleboel mensen in het bedrijf mee bezig.’

Het grote probleem van een dergelijk planningsproces is het gebrek aan flexibiliteit, vindt Lockefeer. ‘Het proces duurt zo lang dat je al snel door de realiteit wordt ingehaald. Alle lagen die betrokken zijn bij de planning bouwen ongemerkt wat reserve in, zodat het eind totaal vrijwel altijd ver van de doelstelligen uitkwam. Als de general manager dit top-down corrigeerde, was het een frustrerende en bijna onmogelijk taak dit weer helemaal terug te vertalen naar alle lagen eronder. Daar komt bij dat het planningsysteem een kopie was van onze actuals-rapportage. Deze is vrij gedetailleerd, dus we moesten alles plannen wat we ook in de actuals hadden. Dan heb je het al gauw over 1.500 lijnitems. Dit noemden we ook wel eens forward accounting. Het was tijd voor een omslag dus, meenden wij.’

####

Later and lighter
Business Control (onderdeel van Global Control & Accounting) heeft naar aanleiding van de Hackett-benchmark en een intern tevredenheidsonderzoek een nieuw planningsproces ontwikkeld dat binnen Heineken bekend staat als ‘Later and Lighter’. Global Control & Accounting had hierbij het vertrouwen van het management: ‘een absolute randvoorwaarde voor succes’, aldus de Director Global Business Control. Het nieuwe planningsproces wordt in twee fases uitgevoerd. De eerste fase vindt plaats in september en de tweede in januari. ‘De maand september noemen wij de pressure cooker. Voor alle landen geldt dat september de planningsmaand is. In principe moeten ze niet eerder  beginnen.’

In de planningsmaand moeten de operating companies top-down een plan opstellen. De bottom-up methode is verlaten omdat wanneer teveel mensen zich gaan bemoeien met de planning, het proces vastloopt. Lockefeer: ‘Het management van de werkmaatschappij moet de discussie aangaan over de aannames in het plan en er een visie in verwerken. Deze planning hebben wij ingedeeld in zeven blokken. Vijf van deze blokken zijn commercieel georiënteerd. Dat hebben we gedaan om commercie op de voorgrond te zetten, Daarmee is het veranderde planningsproces consistent met de ambitie en strategie van Heineken, die voornamelijk gericht is op top line groei. Later and lighter heeft een relatief grote aandacht voor de top line in zich door te focussen op merken, commerciële investeringen en marktaandeel.’

Na de planningsperiode van vier weken worden alle landenplanningen ingeleverd bij de groep in Amsterdam. In december krijgen de operating companies vervolgens feedback. Dan moeten zij mogelijk aanpassingen doen. Belangrijk dat pas daarna de  lokale managementteams het plan naar de laagste niveaus  cascaderen (het zogenaamde Final Budget). Dat proces wordt in januari afgerond. ‘In 2006 hebben we dit nieuwe planningsproces uitgerold met veel aandacht voor change management, ondersteuning, tools en training.’

Alignment
Met het nieuwe ‘later and lighter’ planningsysteem is er veel meer tijd voor executie gekomen, vindt Lockefeer. ‘Daar komt bij dat we veel minder lijnitems volgen, dus in termen van scenarioanalyses kunnen we veel gemakkelijker schakelen. Daar hebben we in de crisis  veel plezier van gehad.’ Met het terugbrengen van de mate van detail is de ambitie van de financiële functie om een echte businesspartner te zijn weer een stap dichterbij gekomen. ‘Door te gedetailleerd te plannen ben je minder bezig met het uitdagen van jezelf en de business. Bovendien loop je het risico dat de business afhaakt in een enorme starre cijferexercitie. Beter om een eenvoudige ‘what if’ met commercie te doen zodat ze de eigenaar blijven’, zegt Lockefeer. ‘Het is geen goede zaak om teveel data de organisatie in te sturen. Daar ligt een belangrijke taak voor de controller. Een heel groot deel van je invloed kun je uitoefenen door de juiste informatie op de juiste manier en vooral het juiste moment te presenteren.’

De betrouwbaarheid van de forecasts is met later and lighter toegenomen, meent Lockefeer. ‘Door het proces in twee fases uit te voeren, hebben we in januari nog een kans om de actuele score van het jaar daarvoor mee te nemen in het uiteindelijke budget. Bovendien zit het belangrijkste seizoen erop als we in september de eerste fase ingaan. Samengevat, denk ik dus dat de betrouwbaarheid en relevantie met later and lighter alleen maar verbeterd is. Verder is een belangrijke verandering dat de persoonlijke targets van het senior management losgekoppeld zijn van het budget. Het budget is niet per definitie gelijk aan de targets, wat suboptimale planning verminderd. Een laatste belangrijke voorwaarde is dat het strategieproces een aparte cyclus heeft. De output van dit proces moet terugkomen in het budget.’

Een recente nieuwe Hacket Benchmark in 2010 wijst ook op duidelijke verbeteringen op het gebied van planning & control. ‘We hebben het getest met andere bedrijven en ons laten uitdagen door Hackett en andere experts en we komen zeker  in de buurt komt van Best in Class en Financial Excellence.’ Waar nog een verbeterpunt ligt is in de alignment van alle functies. De functies moeten zich aanpassen aan de planningsaanpak en het planningssysteem. Wat niet helpt is als functies buiten het proces om nog verzoeken aan de bedrijven sturen.

‘We moeten tot verdere standaardisatie komen’, geeft Lockefeer aan. ‘De implementatie van een nieuw cross functional informatiesysteem (Company Information Logistics) is hier een goed voorbeeld van. Sinds twee jaar loopt hierin al onze financiële informatie, maar ook managementinformatie. Het nieuwe systeem is nu de single source of truth voor de groep voor financiële rapportages en consolidatie, alsmede voor managementinformatie. Het systeem is een unicum voor ons en onderdeel van onze finance visie. Het nieuwe systeem is succesvol, mede doordat alle functies zich hebben verplicht dit te gebruiken. De alignment is hiermee sterk verbeterd, waarmee de huidige matrixstructuur tussen funcies en landen beter kan functioneren.’

Toekomstvisie
Een belangrijke geleerde les van het project is volgens Lockefeer het besef dat de verandering een voortdurende reis is. ‘Het is niet iets dat je in een jaar doet. Het heeft ons ontzettend geholpen dat onze finance visie al een aantal jaren onveranderd is. Wat ook helpt is dat we onze werkmaatschappijen relatief voldoende vrijheid hebben gegeven om ook echt eigenaar te blijven van het proces. Tot slot is het belangrijk om ervoor te zorgen dat mensen toegang hebben tot de content van het project. Wij maken daarvoor gebruik van onze eigen finance academy. Mensen hebben online toegang tot alle informatie. Het is mooi om te zien dat ook niet-financiële mensen hier gebruik van maken.’

De ideale controller is volgens Lockefeer in staat om de strategische discussie te kunnen volgen en voeden, het liefst op een gezonde afstand om kritisch en onafhankelijk te blijven. Natuurlijk moet finance de basis niet uit het oog verliezen. Om de business goed te ondersteunen moeten een aantal condities op orde zijn. Dat zijn excelleren in processen en systemen en de juiste mensen op de juiste plaats hebben. ‘Daarnaast zijn invloed en interventie cruciaal ’, aldus Lockefeer.

‘Je kunt nog zoveel systemen en rapporten hebben, maar als je de zaak niet kunt beïnvloeden, dan heb je minder impact op de organisatie en moet je je toch afvragen of je wel effectief genoeg bent. Tenslotte is timing wellicht nog het belangrijkste. Het aanvoelen wanneer de business eventjes openstaat voor wat nieuwe inzichten is extreem belangrijk. Ik denk dat we nog een ontzettend potentieel hebben in ons vakgebied. Er is nog veel te bereiken in het verder helpen van de business. Een vooruitkijkende businesspartner zijn betekent dat je je processen en systemen aanpast aan de strategie van je onderneming, en vooral dat je de beschikbare informatie optimaal inzet. Bij Heineken hebben we hier met later and lighter invulling aan gegeven: Van planning & control administrateurs naar planning & control business partners die de top- en bottom line groei ambities van de Heineken Groep ondersteunen.’

Naam: Lodewijk Lockefeer
Functie: Director Global Business Control
Leeftijd: 42 jaar
Opleiding: Bedrijfseconomie in Groningen en de RC-opleiding aan de VU
Loopbaan: In 1994 begonnen bij AkzoNobel. Daar heeft hij bij binnen de Vezel divisie een aantal functies vervuld op het gebied van controlling, treasury en financieel manegement. In 2001 is hij bij KPNQwest aan de slag gegaan als Financieel Manager. Eind 2002 is Lockefeer begonnen bij Heineken. Van 2003 tot 2006 was hij Financieel Directeur bij Heineken Indonesië. Vervolgens is hij bij de Heineken Groep (Amsterdam) begonnen als Director Global Business Control. Sinds medio 2010 is hij Finance Director bij Heineken Italië.
Hobby’s: Gezin, fietsen, hardlopen, muziek

Organisatie: Heineken N.V.
Omzet: 16,1 miljard euro (2010)
Aantal fte: 65.730 wereldwijd / 3.500 Nederland
Aantal fte in financiële functie: 3.000+ (waarvan 70 op het hoofdkantoor)
Typering team: Ambitieus en vooruitstrevend.
Belangrijkste issue: Uitvoeren van finance visie
Financiële software: SAP