Genomineerd Controller of the Year Award 2011: Coen Reinders, Schiphol Group

Coen Reinders is genomineerd voor de Controller of the Year Award 2011. Lees hier meer over de awardprocedure. Wie de winnaar wordt van deze prestigieuze award wordt bekend gemaakt tijdens het 7e Jaarcongres Controlling.

2009 was een zwaar jaar voor Schiphol Group. Het aantal passagiers daalde met acht procent. In juni van datzelfde jaar trad Coen Reinders aan als Directeur Corporate Control. Hij zette een grote reorganisatie in voor de financiële functie en droeg tegelijkertijd bij aan de reorganisatie van de gehele groep. De strategie van Schiphol is enerzijds gericht op het vervullen van een maatschappelijke functie. Schiphol wil een mainport zijn, die Nederland verbind met de rest van de wereld en daarbij zo duurzaam mogelijk opereert. Anderzijds wil Schiphol een ondernemende organisatie zijn. De overall strategie is in ieder van de vier business units – Aviation, Consumers, Real Estate en Alliances & Participations – anders vertaald.

‘Aviation is gereguleerd, staat onder toezicht van de NMa en vraagt om forse investeringen, zoals landingsbanen en bagagecapaciteit om als mainport aantrekkelijk te blijven voor o.a. de home carrier KLM en de Nederlandse economie’, legt Reinders uit. ‘Voor deze unit richten we ons daarom op concurrerend ondernemen. We zoeken naar kosten om in te snijden, zonder het belang van de luchtvaartmaatschappijen te schaden. We gaan hier duidelijk voor winstoptimalisatie in plaats van winstmaximalisatie.’

De andere units van Schiphol Group hebben andere strategieën. Voor Real Estate (vastgoed) is dat vooral customer intimacy. De gebouwen moeten zo goed mogelijk aansluiten op de klantwens. De strategie voor de unit Consumers is een mix van cost leadership en product leadership. Schiphol streeft naar het aanbieden van unieke producten tegen een concurrerende prijs in een uitdagende omgeving. In Alliances & Participations zitten de belangen in o.a. Rotterdam, Eindhoven, Lelystad, New York (JFK terminal 4), Brisbane. Control heeft in 2010 een zware rol gespeeld bij het veranderen van de eigendomsverhoudingen in JFK terminal 4 waardoor KLM partner Delta nieuwe gates kan bouwen op een strategisch belangrijke plek.

In de financiële functie van Schiphol Group zijn 126 FTE werkzaam. Ongeveer de helft hiervan vallen hiërarchisch onder Reinders. ‘Dat zijn momenteel vijf afdelingen’, vertelt hij; ‘Group Control (ook verantwoordelijk voor control van Alliances & Participations), Accounting House, Reporting House, Functioneel Beheer Oracle en AO Risk Management. Dat zijn nu nog relatief veel afdelingen, maar wij zijn met een transitieproces bezig en op termijn worden veel meer taken en processen geïntegreerd. De controllers buiten deze afdelingen zijn verdeeld over drie business units. Daarnaast zijn er twee service units: Project management en ICT. Deze mensen verrichten nu nog, naast business control, ook administratieve taken. Die willen we nog meer naar centraal gaan halen.’

Als Corporate Controller is Reinders in de lead van alle aspecten van control en accounting. Hij is voorzitter van het Controllers Overleg, waarin de controllers van de vijf decentrale units, de Group Controller en het hoofd Accounting House zitten. ‘Hierin worden de besluiten genomen over gemeenschappelijke Control & Accounting issues en ik zie er op toe dat iedereen actief bijdraagt. In mijn rol wil ik mensen stimuleren om gezamenlijk de stip aan de horizon te bepalen. Kenmerkend aan het Controllers Overleg is dat wij een integrale blik hebben op de hele Control en Accounting discipline binnen Schiphol. De leden voelen zich niet alleen verantwoordelijk voor hun eigen clubje, maar ook voor het geheel. Dat stimuleer ik ook, onder meer door alle financiële benoemingen via het Controllers Overleg te laten verlopen. In het Controllers Overleg hebben we stevige discussies, maar als er een besluit is dan gaat de implementatie heel snel. We komen tweewekelijks bij elkaar en van deze bijeenkomsten krijg ik veel energie.’

Besturing
Jaarlijks organiseren Reinders en zijn team in het voorjaar het opstellen van het business plan, waarin de organisatie vijf jaar vooruit kijkt. Tegen het einde van het jaar maken zij vervolgens een budget dat idealiter hetzelfde is als het eerste jaar van het businessplan. Tussendoor speelt nog de havengeld consultatie, dat Reinders omschrijft als een complexe exercitie. ‘Wij zijn een langetermijnsbedrijf. Dat conflicteert wel eens met luchtvaartmaatschappijen die vanwege hun business model veelal meer kortetermijnsgericht zijn. Een vliegtuig kopen of leasen kan relatief snel, maar het aanleggen van een landingsbaan, zoals de Polderbaan, kan wel dertig jaar in beslag nemen. Terminal uitbreidingen en bagagesystemen gaan wat sneller maar dat hele proces kost nog steeds rond de tien jaar. Daarom zijn wij nu ook bezig met een nieuw masterplan waarmee wij kijken naar 2025. Als financiële functie zijn wij ook nauw betrokken bij het maken van dit plan. We hebben onlangs nog een 25 jaars-cashflowmodel ontwikkeld om de financierbaarheid van de organisatie te kunnen beoordelen op lange termijn.’

2009 was een slecht jaar voor Schiphol Group. Behalve de crisis had de luchthaven te maken met afwaardering van vastgoed en issues rond vliegbelasting. Hoe snel is Reinders in staat geweest om bij te sturen in dit crisisjaar? ‘De planning & control cyclus was robuust en flexibel opgebouwd, want aan de cyclus zelf hebben wij niks noemenswaardigs gewijzigd. We hebben wel maatregelen genomen. We zijn bijvoorbeeld strakker gaan sturen op kosten en dan met name bij Aviation. Daarnaast hebben we naar onze lopende en beoogde investeringen gekeken in onder andere bagagecapaciteit. Daarvoor hebben we verschillende scenario’s ontwikkeld. Na lang wikken en wegen hebben we besloten slechts beperkte aanpassingen in onze lopende investeringsportefeuille te doen. Dit heeft wel wat moed van ons gevergd, maar we zijn nu heel blij dat we dat gedaan hebben. 2010 was namelijk een goed jaar, ondanks de aswolk. Ook in 2011 gaat het tot dusver heel goed. We groeien weer, wat aangeeft dat we de capaciteit inderdaad hard nodig hebben.’  

Ook de omvorming van het risicomanagement bij Schiphol Group draagt bij aan flexibiliteit en slagvaardigheid, stelt Reinders. ‘Risico’s werden voorheen op een laag niveau in de organisatie bespoken en opgenomen in ons risicomanagementsysteem. Ik heb gezegd; het gaat me er niet om dat alles in het systeem staat, maar het gaat mij om de discussie. We hebben risico nu veel meer een vast onderdeel van de managementagenda gemaakt. Als er zich zaken in onze omgeving voordoen, zoals recentelijk de aardbeving in Japan en de onrust in Noord-Afrika, voeren we daar gesprekken over. Alleen al door gesprekken te voeren zie je dat business managers bepaalde acties gaan nemen en dat er risicobewustzijn ontstaat.’ 

####

Outsourcing
In 2009 is er bij Schiphol organisatiebreed een reorganisatie ingezet. ‘Het doel hiervan was om meer een regieorganisatie te worden gedreven vanuit een aanpassing van de strategie’, legt Reinders uit. ‘Dat betekent dat we meer ondersteunende activiteiten – zoals facilitaire diensten, klantencontactcentrum, inlichtingen en operationele zaken (parkeren) – zijn gaan uitbesteden. We hebben met het finance team zo’n 20 outsourcingcases behandeld. Daarbij hebben we niet puur de berekeningen gemaakt, maar de business managers zo veel mogelijk creatieve ideeën aangereikt om tot goede oplossingen te komen.’

Voor de financiële functie zelf is ook een reorganisatie doorgevoerd. Deze is in 2008 voorbereid in het Controllers Overleg, waar Reinders toen nog vanuit zijn vorige functie deel van uitmaakte. De reorganisatie heeft geresulteerd in nieuwe shared services (reporting, project control, factuurafhandeling) naast het reeds bestaande shared service centre (Accounting House). Reinders: ‘Hierdoor hebben we bijvoorbeeld sinds eind 2009 gezorgd voor zo veel mogelijk gestandaardiseerde processen m.b.t. informatie, templates voor planning & control cyclus, project control en de verwerking van binnenkomende facturen. Control in de lijn heeft hierdoor meer tijd gekregen om zich met business control bezig te houden. Door de reorganisatie van 2009 is het aantal FTE’s van finance conform plan gedaald van 156 naar 126.’

Reinders vertelt trots dat het originele plan van het Controllers Overleg voor 95 procent is uitgevoerd. ‘Dat zegt iets over de kwaliteit van het plan en de volhardendheid van geheel Control & Accounting om het ook daadwerkelijk zo uit te voeren.’ Schiphol Group heeft als onderdeel van de reorganisatie een cultuurverandering traject gestart waarin vijf kernwaarden een rol spelen (gastvrij, innovatief, duurzaam, efficiënt, betrouwbaar). Control & Accounting heeft op het cultuur traject ingehaakt door een programma te starten dat uiteindelijk heeft geresulteerd in 36 veranderingen die de financiële processen vereenvoudigen in lijn met de kernwaarden.

Roadmap 2011-2015
In 2010 heeft Reinders, behalve het afronden van de reorganisatie, ook het initiatief genomen om een Roadmap 2011-2015 te ontwikkelen. ‘Het doel hiervan was om een langetermijnvisie te scheppen voor de Control & Accounting functie. Ik heb hiervoor kennis ingebracht via onder meer benchmarks van Hackkett Group en PwC. Ook heb ik via Yammer (interne Twitter) de discussie aangejaagd. De Roadmap is besproken in het Controllers Overleg en is inmiddels door de Directie goedgekeurd. Ook zijn er goede mensen vrijgemaakt en is de financiering van het plan in korte tijd op orde gebracht. Het programma om de Roadmap te implementeren noemen we TOP FIT: Toekomstgerichte Organisatie en Professionalisering d.m.v. Finance IT.’

Reinders vindt dit een mooie naam, want het zijn en worden van top fit voor Schiphol, zijn discipline en het individu is essentieel. In de Roadmap zijn een aantal verbeteringen geïdentificeerd waar het financiële team van Reinders de komende periode aan gaat werken. ‘We zijn weliswaar efficiënter, maar nog niet efficiënt genoeg. Zo wordt 29 procent van de administratieve taken nog decentraal uitgevoerd. Dat vinden we nog veel te veel: De controllers in de business moeten zich echt hoofdzakelijk met business control kunnen bezighouden. We willen dus een nog scherpere scheiding tussen Control en Accounting.’

Een BI (Business Intelligence) en planning -tool moet helpen verdere standaardisatie te bereiken. Reinders: ‘We gaan overschakelen naar één standaard manier van rapporteren. Afdelingen leveren nu nog veel vanuit Excel aan, maar die grenzen zijn bereikt. De implementatie van de BI en planning -tool, waarvoor ik een paar van mijn beste mensen heb vrijgemaakt, moet helpen de betrouwbaarheid en flexibiliteit te vergroten en een nog consistentere manier van werken te realiseren. Hiermee kunnen we data nog beter ontsluiten. Dit is essentieel doordat Schiphol niet alleen informatie rapporteert op basis van IFRS en fiscale regels, maar ook op basis van de Wet Luchtvaart.

Wet Luchtvaart informatie wordt gebruikt voor het vaststellen van havengelden voor Aviation en een specifieke jaarlijkse verantwoording naar luchtvaartmaatschappijen en de NMa. Deze informatie heeft als basis IFRS, maar daar worden specifieke aanpassingen opgemaakt zoals het afschrijven van grote investeringen op basis van een specifieke methode waardoor negatieve afschrijvingen mogelijk zijn. De verschillende informatiestromen bij Schiphol zijn hierdoor complex en vereisen daarmee een hoge kwaliteit van de administratie en de financiële afdeling. Dat systemen ondersteunen is prachtig maar het gaat uiteindelijk om de kwaliteit en het plezier van de medewerkers. Daarom werken we parallel en direct ook aan de organisatie, de competenties van medewerkers, nieuwe instroom en uitstroom.’

Uitdagingen
De uitvoering van de reorganisatie is succesvol verlopen gezien de daling in FTE’s en de effectievere, meer gestandaardiseerde manier van werken. Door de efficiencyslag zijn de controllers beter in staat om de rol van businesspartner te vervullen. ‘Sommige managers kregen na de reorganisatie geen ‘eigen’ controller meer en vonden dat bijzonder jammer’, vertelt Reinders. ‘Daaruit blijkt dat onze controllers al gewaardeerde businesspartners zijn. We willen, zoals gezegd, het gehalte business control verder gaan vergroten. Onze mensen worden geacht hier in mee te gaan. Sommige lukt dat heel goed, maar voor anderen moeten wij leiderschap tonen en ze in nieuwe functies plaatsen, wanneer we dit nodig achten.’

Een andere uitdaging is het nog meer integreren van Corporate Responsibility, inclusief duurzaamheid in de planning & control cyclus en bij het maken van business cases. Hier zit volgens de mening van Reinders een belangrijke uitdaging voor alle controllers in Nederland. De uitvoering van de Roadmap is nog maar net gestart, maar de voortekenen zijn goed. De komende tijd komen er een hoop uitdagingen af op Schiphol Group en de finance functie.

Reinders: ‘Na goedkeuring van het masterplan, waaraan Control & Accounting bijdraagt met investeringen analyses, uitgebreide business cases en de opzet van stevige project control, zullen er vele grote investeringen op ons af komen terwijl tegelijkertijd de continuïteit van huidige operationele processen moet worden geborgd. Dat geldt ook voor de Control & Accounting discipline. We willen een uitstekend product blijven leveren, maar tegelijkertijd ook een verandering in gang zetten. We gaan dus als bedrijf en als discipline verbouwen, maar de winkel blijft open’, besluit de Directeur Corporate Control.

Naam: Coen Reinders
Functie: Directeur Corporate Control en president-commissaris ACRE FUND NV (vastgoed fonds)
Leeftijd: 47
Opleiding: Bedrijfseconomie en register accountant aan de Rijksuniversiteit Groningen, gevolgd door verschillende vervolgstudies waaronder INSEAD.
Loopbaan: Begonnen bij Shell en daar gewerkt in verschillende (financiële) rollen in Nederland en het buitenland (Engeland, Frankrijk, West-Afrika). In 2000 trad hij aan bij Schiphol Group, waar hij inmiddels in vijf verschillende financiële en Pricing rollen gewerkt heeft. Sinds juni 2009 is Reinders werkzaam in zijn huidige functie als Directeur Corporate Control.
Hobby’s: Hardlopen, bergsporten, lezen, bestuursfuncties (o.a. Raad van Advies ANWB)

Organisatie: Schiphol Group
Omzet: 1.180 miljard euro
Aantal fte: 2.328
Aantal fte in financiële functie: 126
Typering team: Integrale blik op finance
Belangrijkste issue: Control & Accounting heeft toegevoegde waarde aan de business geleverd in het moeilijke jaar 2009 en 2010 o.a. met de uitbestedingen, is in die jaren als discipline efficiënter geworden d.m.v. een grote reorganisatie en heeft een visie neer gelegd om nog efficiënter en effectiever te worden.
Financiële software: Oracle 12.1 (in 2009 geïmplementeerd als eerste organisatie in Nederland)