Genomineerd Controller of the Year 2009: Roeland Tjebbes, Nutreco Holding

Kunt u voorbeelden geven van recente projecten waar u afgelopen jaren bij betrokken bent geweest? En wat zijn daarvan de resultaten?
‘Het belangrijkste project de afgelopen twee jaar was het project UFO: het opzetten van een “Uniform Finance Organisation”. Dit omvat het wereldwijd uitrollen van een nieuwe web-based tool waarin naast de accounting manual ook accounting policies, accounting treatments en een Nutreco global Standard Chart of Accounts is uitgewerkt. Alle Nutreco bedrijven hanteren hierdoor dezelfde chart of accounts en worden grootboekregels op dezelfde wijze benaderd.
Deze standaardisatie is een grote stap vooruit in de harmonisatie van de financiële informatie. Het brengt de managementinformatie binnen Nutreco op een hoger niveau.Het project draagt bij aan verbeterde verslaggeving en analyse en verdere centralisatie van    processen (shared service centers).’
Om UFO goed te faciliteren werkt het financial team aan het consolidatie-systeem om de    ‘profitability analysis”  verder te automatiseren. ‘Hierdoor kunnen we binnen alle lagen de interne managementstructuur (op basis van standard costing) en externe rapporteringvereisten eenduidig samenbrengen. Omdat UFO zich in het hart van lokale  en corporate rapportering en managementinformatie bevindt dient het meerdere doelen en bereikt het meerdere resultaten. Het voornaamste resultaat is een uniforme manier van werken en rapportering. Dit leidt tot betere mobiliteit van personeel, centralisatie van taken, reductie van fouten, audit efficiëntie van de accountant, efficiëntere rapportage, hogere betrouwbaarheid cijfers en betere control. Binnen Nutreco zijn we dan beter in staat iedereen te meten op dezelfde grondslagen. Dit leidt tot een duidelijkere trainingsbeleid met betere management development en betere talent scouting.’
 
‘In control’ en ‘In business’, wat betekent dat voor u? Hoe biedt u toegevoegde waarde aan de business?
‘Als je in control bent, weet je wat er speelt en worden zaken als budget halen goed bewaakt. Als je als finance weet wat er speelt in de operating companies and business units ben je in control. Die twee liggen dicht bij elkaar en zijn in balans. Als je het aan de managing directors vraagt, willen ze een business partner. Aan de andere kant is er ook behoefte aan goede financial controllers. Om control goed te kunnen doen, moet je de business goed begrijpen. Ik vind dat wij daarin een goede balans hebben gevonden.’

####

Hoe is de strategie van uw bedrijf opgenomen in de planning- en controlcyclus?
Wordt in de evaluatie van de business plannen ook systematisch (bijvoorbeeld ieder kwartaal) beoordeeld in hoeverre ‘mijlpalen’ m.b.t. de strategische doelen/projecten worden gehaald of wordt alleen gekeken naar de realisatie van het budget?
‘De strategie is key. De planningscyclus moet natuurlijk ook aansluiten bij wat onze operating companies  willen. Dit vertalen wij naar het budgetteringsvoorstel. We beginnen aan de onderkant en rollen het naar boven uit. Groei wordt vertaald naar de verschillende divisies. Execution van de strategie moet worden uitgevoerd door de operating companies. Lange en korte termijn doelstellingen worden opgesteld in lijn met de strategie. Strategie en met name organische groei is goed opgenomen in de planning- en controlcyclus. Control heeft dus een adviserende en sturende functie. Zeker nu als gevolg van de financiële crisis zie je onze rol veranderen. We werken met maandelijkse Business Review Meetings, dus corporate control heeft regelmatig contact de divisies en business units. Tijdens deze meetings worden de resultaten en de business ontwikkelingen met elkaar besproken en indien nodig bijgestuurd. Hierdoor hebben we nagenoeg alle mogelijke situaties al doorgenomen. We kijken heel erg om ons heen. Ook benchmarks zijn daarbij belangrijk.’

Wordt in uw bedrijf regelmatig en systematisch aandacht besteed aan de validiteit van de aannames die ten grondslag liggen aan de strategie en het business plan? Hoe effectief en efficiënt is het budgetteringsproces? Geeft het budget een goede afspiegeling van de resources die nodig zijn om de verschillende strategische projecten te realiseren? Wordt het budgetteringsproces door het operationeel management als efficiënt beschouwd? En waaruit blijkt dit?
‘Jazeker. Als je de strategie uitdrukt in groei en marge, wordt maandelijks gekeken naar waar we staan. Elke maand rapporteren we hierover. Vorig jaar hebben we een overname gedaan in Canada. Daar hebben we een fair price voor betaald. We volgen de ontwikkelingen bij de acquisities stringent en rapporteren hier separaat over.
Hoe efficiënt het budgetteringsproces is, is lastig te zeggen. Mijns inziens is het zeker effectief. Wel is het goed om elk jaar als team om de tafel te zitten en het proces te bespreken. We volgen het budget maandelijks en op basis van de ontwikkelingen wordt maandelijks een forecast gemaakt. Er wordt heel goed gekeken naar de resources in verhouding tot de strategie en dat we dat op de juiste manier alloceren. We hebben immers maar een beperkte hoeveelheid middelen.
Het operationeel management stelt het budgetteringsproces erg op prijs. Wel zou het proces naar mijn idee verder verbeterd kunnen worden.’

In hoeverre bent u actief betrokken bij de ontwikkeling, de omvang en de kwaliteit van de business portefeuille?
‘Als je het hebt over mergers and acquisitions dan hebben we daar een aparte afdeling voor. Bij due dilligence en waardebepaling is de afdeling Corporate control wel betrokken. Wij komen met name in beeld bij de integratie, dus nadat de acquisitie heeft plaatsgevonden.’

Hoe succesvol waren overnames in financieel en strategisch opzicht, van uw organisatie in de afgelopen vijf jaar. En wat was uw rol daarbij?
‘Zeker de laatste twee acquisities vorig jaar zijn zeer succesvol geweest. Het belangrijkste is dat er uit een acquisitie komt wat we willen. Eind vorig jaar hebben we acht fabrieken van BASF overgenomen en 15 fabrieken van Maple Leaf Food sin Canada.
Belangrijk aandachtspunt bij overnames is dat we de mens centraal stellen. Daardoor zijn er weinig mensen vertrokken en behouden we de kennis die er in een bedrijf is. Toch hebben we het voor elkaar de Nutreco-structuur door te voeren, zodat alles conform een model wordt gerapporteerd. De controller is met name sturend en adviserend.’

####

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van business alignment? Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘Daar zijn we heel actief in. Bijvoorbeeld met het project UFO. De cross-business alignment is voor ons erg belangrijk. Als wij een goed product hebben in Spanje, dan moet dat ook in andere landen verkocht kunnen worden. Datzelfde geldt voor finance. We houden regelmatig trainingen om te leren van elkaar; sharing best practices.’

Hoe moet de financiële functie het alignment borgen tussen de organisatie en haar strategische ambities? En hoe moet de financiële functie het alignment borgen tussen functionele afdelingen als ICT en HR en de business?
‘Voor ons is het belangrijk dat we weten waar de operating companies en business units naar toe wil. Dit bespreken we regelmatig tijdens de Business Review Meetings. Ik zie wel eens het gevaar dat allerlei verbeteringsprocessen teveel tijd kosten. Daar moeten we voor oppassen, want het gevaar is dat je dan teveel naar de operating companies en business units toestuurt. We moeten mensen wel de tijd geven om veranderingen door te voeren, anders raken zij ook de wegkwijt.
IT is goed embedded in de organisatie en goed geborgd in het CFO-team. Met name in een project als UFO is het essentieel dat er goed overleg tussen de beide afdelingen plaatsvindt.
Voor Finance hebben we alle competenties gedefinieerd en daar gaan we op meten, maar we stellen ook de trainingsbehoefte er op vast. Dat gebeurt weer in overleg met HR.’

Hoe moet de financiële functie het operationeel management effectief ondersteunen?
‘Onze controllers in de hele wereld ondersteunen het management. Als ze dat niet goed doen, falen wij als controllersdepartment. Wij beheersen graag alles tussen de businesspartner en de scorekeeper. Operationeel gezien moeten onze mensen proactief zijn. Ze moeten weten wat er speelt en oplossingen aandragen. Niet alleen signaleren dat er iets niet klopt, maar ook oplossingen aandragen. De financiële informatie moet behapbaar gemaakt worden. Dat zijn zaken waar het operationeel management op kan sturen. Hierin komen alle projecten bij elkaar. Dankzij project UFO hebben we flinke stappen gezet naar betere en eenduidige managementinformatie.’

####

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van operational excellence? Wat is uw rol daarbij, daagt u de organisatie uit om operational excellence te laten zien en zo ja hoe doet u dat? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘Dat zijn er vele. Het leuke is dat als je met een grote groep mensen mag werken, dan krijg je veel leuke ideeën. Door regelmatig met elkaar te overleggen, leren we ook van elkaar. Niet alleen op hoog niveau, maar door de gehele organisatie. Elk jaar organiseren we een controllers conference waarvoor alle controllers van alle Nutreco-organisaties naar Nederland komen. We organiseren workshops en komen we tot hele goede en bruikbare ideeën. Ik geloof echt in het onderling samenwerken en het uitwisselen van ideeën.’   

Kunt u omschrijven welke financiële processen decentraal worden verzorgd en welke worden uitbesteed?
‘Het echte boekhouden gebeurt decentraal, maar we hebben enkele lokale shared service centra waar centraal een aantal gezamenlijke activiteiten plaatsvinden. Grote voordeel hiervan is een hogere efficiency en natuurlijk kostenbesparing. Er wordt niets geoutsourced, we doen alles zelf.
We hebben wel reserved powers die we zelf houden. Processen als treasury, tax maar ook IT worden centraal aangestuurd. Omdat de organisatie ook meerdere kleine bedrijven omvat, is het niet makkelijk om alle (financiële) processen in een keer centraal uit te gaan voeren.’

Hoe is de uitvoering van de financiële processen verbeterd sinds uw aanstelling en wat is uw rol hierin geweest?
‘Door het project UFO en door de manier waarop we bepaalde dingen met elkaar hebben gedaan, hebben we flinke slagen gemaakt. Daardoor zijn we een betere homogene groep geworden die gezamenlijk naar buiten treden. Als wij alles goed doen, krijgen we meer ruimte dat er naar ons geluisterd wordt en is er de kans om ook andere dingen te doen. Standaardisatie, training en communicatie zijn hierbij erg belangrijk geweest. Ook de snelheid en de kwaliteit van de informatie is verbeterd. Dat zijn intern belangrijke processen, maar die heb ik niet alleen gedaan.’

Wat is uw rol in het risicobeleid van de organisatie? Probeert u risicobewustzijn binnen uw organisatie te verankeren? Ziet u het als uw taak om dit te doen? En zo ja, op welke wijze levert u hier een bijdrage aan?
‘Enkele jaren geleden zijn we begonnen met het embedden van de risico’s in de organisatie. We hebben workshops gehouden met alle divisies samen met de internal audit department. Daardoor hebben we al mogelijke risico’s in kaart gebracht en dat komt nu in deze tijd goed van pas. Daar zijn we als Corporate control heel sturend in. Wij geven de organisatie de middelen en de tools om het te doen, wij challengen het.’

Wat zijn de uitdagingen en kansen in uw organisatie op het gebied van rendementsverbetering? Wat is uw rol daarbij? En wat heeft dit voor consequenties voor de financiële functie?
‘Kansen zitten er in het verbeteren in de inkoop en working capital management. Hierin is de onder andere de controller de persoon die kansen signaleert. Wij kijken continue naar de mogelijkheden en de marges. Daar zijn wij coachend en sturend in richting sales. De huidige crisis biedt hierin volop kansen om al deze processen nog verder te verbeteren.’

####

Wat vindt u van de houdbaarheid van de strategie in tijden van crisis?
‘De groeistrategie die we hebben, willen we behouden. Nutreco blijft zich concentreren op groei in diervoeding en visvoer. In 2009 zal Nutreco zich in het bijzonder richten op het versterken van de marktposities in speciaalvoer en additieven door autonome groei en acquisities en het leggen van meer accent op innovatie door het versterken van R&D en de pijplijn van nieuwe producten.
Ten aanzien van acquisities kijken we nu alleen kritischer naar potentiële overnamekandidaten. Wij kijken nu alleen naar de markten waarin en de klanten waarmee we willen groeien. We moeten de juiste dingen doen met de juiste filosofie. De strategie is zeker houdbaar, maar niet ten koste van alles.’

In het licht van de kredietcrisis is het voor aandeelhouders van groot belang om te weten of voldaan is aan de kredietvoorwaarden die banken stellen aan leningen. Ook is er meer duidelijkheid nodig over herfinanciering van aflopende leningen. Door de kredietcrisis is het lastiger om bestaande leningen over te sluiten en zullen de rentelasten voor nieuwe leningen aanmerkelijk hoger liggen dan vorig jaar. Hoe is dit in uw organisatie geregeld en wat is uw rol daarbij? Wat is uw rol bij het maken van kredietafspraken met banken?
‘Het is een teameffort. De treasurer is verantwoordelijk voor het aantrekken van vreemd vermogen. Ik ben er wel bij betrokken. Mijn rol bij het maken van kredietafspraken met banken is beperkt. Dat is een taak van de Treasurer.’

Naam: Roeland Tjebbes
Bedrijf: Nutreco Holding
Functie: Corporate Controller  
Leeftijd: 40
Opleiding: Accountancy aan de Universiteit van Tilburg en doctoraal Economie aan de Universiteit Maastricht.
Loopbaan: Tjebbes begon zijn carrière als accountant bij BDO CampsObers. Vervolgens ging hij aan de slag als Plant controller en later Manager Controlling bij Perfetti Van Mellle. In 2003 ging hij als Manager Financial Planning & Analysis aan de slag bij Nutreco Holding. Twee jaar later stapte hij over naar dochteronderneming Marine Harvest waar hij de functie van corporate controller bekleedde. Na de verkoop van het bedrijf ging Tjebbes in 2007 weer terug naar Nutreco Holding.
Aantal fte: 10.000  
Aantal fte team: 30  
Software: Movex, Hyperion en Business Objects