Genomineerd Controller of the Year 2008: Matthieu van Tellingen, ALD Automotive

Zijn eerste werkdag als Financial Director bij ALD Automotive, 1 juli 2006, herinnert Matthieu van Tellingen als de dag van gisteren. ‘Per die datum werd de vloot Renault en Nissan Business Finance overgenomen en groeide de leasemaatschappij in een klap van circa 10.000 contracten naar 20.000. Daarnaast was er net een totaal nieuw operationeel ICT-systeem geïmplementeerd, wat eveneens extra werkzaamheden inhield. Dat heeft een grote impact gehad.’

Van Tellingen viel meteen met zijn neus in de boter, want nog geen drie maanden later volgde een tweede grote overname. Met de acquisitie van Volvo Business Car Lease groeide het wagenpark tot meer dan 25.000. ‘Met de uitbreiding van de vloot draaide er drie operationele en drie verschillende financiële systemen binnen ALD. Er was dus nog een hele consolidatie te gaan.’

Tegelijkertijd vond het hoofdkantoor, de Franse bank Société Générale, het tijd worden een grote audit op de leasemaatschappij uit te voeren. Daarbij speelde binnen ALD nog een veranderingstraject op het gebied van performance management.

‘Alles kwam tegelijk. We hadden besloten alles wat draaide in de geoliede machine van Renault, Nissan en Volvo zoveel mogelijk in tact te laten. Maar dat de organisatie moest veranderen, was een ding wat zeker was. In de voorafgaande periode was de ‘draaiende machine’ in de tot dan toe redelijk platte organisatie zo enorm gegroeid, dat met name een reorganisatie van de financiële sector in de nieuwe omvang niet kon uitblijven.’

En daar bleef het niet bij. De veranderingen bleven zich opstapelen. De regelgeving omtrent de BPM wijzigde, wat betekende dat ALD de BPM moest terugvorderen van de fiscus. Bij de grote klanten verliep dit proces stroef en werd er veel gevraagd van de financiële medewerkers.

De audit leverde uiteindelijke enkele kritische aandachtspunten op, op het gebied van acceptatie. ‘Door naar aanleiding van de aanbevelingen actie te ondernemen, werden de afdelingen acceptatie en collections samengevoegd. Dat werpt nu zijn vruchten af. Vanuit ALD International krijgen we nu regelmatig complimenten over onze manier van aanpak. En dat binnen een jaar’, vertelt Van Tellingen trots.

Gewetensrol
Alle veranderingen hadden inhoudelijk hun weerslag op de financiële functie. ‘Bij een internationale leaseorganisatie opererend in een markt met veel veranderende fiscale maatregelen van de overheid, moet de financiële afdeling zeer dynamisch zijn. Zeker voor een organisatie met ambitieuze groeidoelstellingen.’ Dat betekende voor Van Tellingen veel lange dagen. Bovendien was het zijn taak het team aan te sturen.

‘De structuur van Finance was nog onvoldoende ingericht op de enorme stijging van de vloot. Dit betekende dat er één manager was die de grootste groep medewerkers op Finance aanstuurde.’ Tegelijkertijd gaf de financial director operationeel leiding aan de afdeling contractmanagement, terwijl organisatiebreed een nieuw ICT-systeem werd geïmplementeerd.

Duidelijke prioriteitszetting en een dagelijkse meeting van de werkvoorraad hielp de medewerkers te motiveren en de schouders er onder te zetten waardoor de achterstand gefaseerd werd teruggedrongen. ‘Door op een aantal kritische posities zeer deskundige mensen aan te nemen, werd de implementatie van nieuwe procedure inrichtingen (Basel II) ondersteund.’

De financiële functie is de gewetensrol binnen de onderneming, gaat Van Tellingen verder. ‘In het offertetraject zijn de financials betrokken bij de kredietwaardigheidtoetsing en rendementsmeeting op de gehanteerde calculaties. Na de acceptatie worden de contracten door de afdeling contractmanagement verwerkt en is een accurate data-file van groot belang. Bij elke wijziging in het contract wordt een beroep gedaan op de afdeling contractmanagement en in voorkomende gevallen wordt gebruik gemaakt van de afdeling controlling/pricing. Ook autogerelateerde kosten worden verwerkt door de afdeling accounting.

Het is noodzakelijk dat per kenteken een adequate administratie wordt bijgehouden. Hiermee kan de wagenparkbeheerder autokosten volgen en de klant voorzien van de juiste rapportages.’
Volgens Van Tellingen is een financiële afdeling geneigd intern gericht te acteren, terwijl ALD Automotive juist op alle afdelingen naar buiten toe wil opereren. Een voorbeeld hiervan zijn de overheidsmaatregelen die grote gevolgen kunnen hebben voor autoleasing. ‘De finance afdelingen spelen hierin een belangrijke rol. De klanten dienen tijdig geïnformeerd te worden over komende wijzigingen. Op Prinsjesdag publiceerde ALD voor haar klanten een uitgebreide publicatie met de fiscale gevolgen voor 2008 binnen autoleasing.’

Klantgericht
‘Om de behoeften van de klant goed te begrijpen dient de financiële afdeling klantgericht te werken. Wij absorberen de behoefte door te luisteren naar de vragen van de klanten.’ Oplossingen kunnen dan ook bij andere klanten worden toegepast.

Momenteel worden alle klantcontacten geïnventariseerd, waarna zal worden vastgesteld of deze logisch zijn belegd. Bijvoorbeeld het antwoord op een vraag naar hercalculatie. ‘Deze technische vraag komt veelal binnen bij de accountmanager, terwijl juist de mensen van de afdeling contractmanagement zijn uitgerust om deze vraag kordaat te beantwoorden.’ Een andere issue is het innen van bekeuringen.

‘Renault Business Finance was gewend de bekeuringen te betalen en deze door te berekenen naar de klant, terwijl ALD de gehele bekeuring doorstuurt naar de klant. Beide hebben hun voor- en nadelen, maar we kunnen zeker van elkaar leren.’

Van Tellingen vindt dat de gewetensrol van finance een onderdeel moet zijn van de strategische doelen. Om de finance-organisatie effectief te laten functioneren, dienen alle ‘bloedvaten’ van de ‘hoofdslagader’ (het ALD-doel) te zijn afgeleid. Performance Management was een belangrijk middel om een adequaat beloningssysteem voor de gehele organisatie te realiseren.

‘Managers van de vier finance-afdelingen binnen ALD hebben ieder de strategische KPI’s vertaald naar operationele doelen. Vervolgens zijn deze vergeleken in samenhang met de andere afdelingen en verdeeld over de vier vlakken van de Business Balanced Scorecard. Het uiteindelijke evenwicht is vertaald in afdelingsjaarplannen.

Het dashboard is dusdanig ingericht, dat het de benodigde informatie geeft over de koers die de organisatie vaart op deze KPI’s. Daarmee draagt de finance-afdeling direct bij aan de strategische doelstellingen. De werkzaamheden van elke medewerker zijn direct gekoppeld aan de strategische doelen van de organisatie.

De productiviteit gemeten in aantallen auto’s per medewerker geldt als een belangrijke graadmeter. Bij realisatie van de gestelde doelen wordt de medewerker beloond met een bonus afhankelijk van het niveau van realisatie. Dus als het goed gaat met de strategische doelen van ALD profiteren de medewerkers hier automatisch in mee.’

PERSOONLIJK
Naam: Matthieu van Tellingen
Leeftijd: 34
Bedrijf: ALD Automotive
Functie: Financial Director
Opleiding: Mavo, MEAO, HEAO, post-doctoraal Accountancy Nivra-Nyenrode
Loopbaan: Sinds 1 juli 2006 werkzaam als Financial Director bij ALD Automotive. Daarvoor 9 jaar gewerkt bij Ernst & Young, waar hij als accountant verantwoordelijk was voor een aantal leasebedrijven.
Hobby’s: rugby

TEAM
Hoeveel fte in financiële functie: 54
Financiële systemen: CTC
Typering finance team: analytisch, communicatief, nauwkeurig en zorgvuldig
Belangrijkste issue: harder groeien dan de markt