Gedreven door waarden

De host van de sessie is Albert Allmers van Rekenmeesters. Vanuit de kernpropositie van zijn organisatie – oog voor de mens achter de cijfers – bestaat er een speciale interesse voor deze onderwerpen. Rekenmeesters investeert reeds een aantal jaren in een sterke, responsieve en veerkrachtige cultuur die gedreven wordt door de kernwaarden: flexibiliteit, resultaatgerichtheid en integriteit.

Talentmanagement is onmiskenbaar een van de waardevolste processen in het hedendaagse bedrijfsleven. “Veel CFO’s realiseren zich tegenwoordig dat succes niet langer gedreven wordt door fysieke activa, maar komt van intellectueel eigendom en menselijk kapitaal”, legt Barrett uit. “Een geweldig bedrijf, fantastische waarden en goed gemanaged. Voor dit bedrijf willen mensen werken. Daarbij gaan ze voor de winnaar. Ze zijn enthousiast om voor een succesvolle organisatie te werken.”

En high performance staat volgens Barrett dan ook in direct verband met de mate waarin het bedrijf investeert in cultuur. “Ik ben al jaren actief in het meten van de waarden van organisaties, ik probeer het ongrijpbare grijpbaar maken. We zien daarbij dat bedrijven die veel investeren in cultuur, op nagenoeg elk meetbaar gebied beter presteren. In de oorlog om talent is cultureel kapitaal het belangrijkste onderscheidende vermogen geworden. De echte rol van de bestuurder is daarom het managen van de waarden van zijn bedrijf. Wie ben je en waar je sta je voor?”

HIGH PERFORMANCE

Zoals klanten kijken naar het merk, kijken medewerkers naar de cultuur. Wie je bent aan de binnenkant, lijkt veel op wie je bent aan de buitenkant. Naast de missie en visie weerspiegelt de cultuur de waarden en het gedrag dat daaruit voortkomt.

“Waarden beschrijven wat belangrijk voor ons is”, aldus Barrett. “Om talentvolle werknemers aan te trekken en te behouden moeten bedrijven hierin investeren. Toonaangevende organisaties als IBM en Procter & Gamble zijn al jaren een goede bedrijfscultuur aan het bouwen. Zodra hun waarden verbeterden, gebeurde dat simultaan met alle andere key performance indicators (KPI’s). Zo hebben de 100 beste bedrijven om voor te werken een jaarlijkse verhoging van 15 procent van hun aandelenwaarde. Deze bedrijven investeren veel om optimale omstandigheden voor hun werknemers te scheppen.”

“Door de economische malaise geldt voor bedrijven een nieuwe realiteit waarin ze moeten opereren”, geeft Barrett aan. “Hoe kun je een organisatie bouwen die overleeft en bloeit in een onzekere wereld? Door een sterke, responsieve en veerkrachtige cultuur te bouwen die gedreven wordt door waarden.”

Een investering in cultureel kapitaal biedt volgens Barrett drie belangrijke voordelen:

• er is sprake van high performance

• mensen komen met plezier naar hun werk

•mensen kunnen zichzelf zijn.

“Mensen willen zich niet anders voordoen dan ze zijn zodra ze op kantoor komen”, gaat Barrett verder. “Als dit wel het geval is, gaat er veel kostbare energie verloren aan niet-productieve activiteiten.”

“Tools die gebruikt worden om een culturele transformatie te bewerkstelligen, werken simpel gezegd als volgt. Dit is waar we staan, dit is waar we naar toe willen. Wat is de afstand tussen de huidige en de beoogde cultuur? Om hier achter te komen vragen we bedrijven om tien waarden te kiezen waarin ze zich het meest vertegenwoordigd zien, niet die ze willen nastreven. Vervolgens vragen we ze om tien waarden te selecteren die ze nodig denken te hebben voor high performance. Dit is de weg naar een culturele transformatie.”

VERANDERINGSPROCES

In zijn laatste boek Building a Values- Driven Organization behandelt Richard Barrett als de twee voornaamste onderwerpen waardemanagement en de whole-system ofwel integrale aanpak van een culturele transformatie. Waardemanagement omvat het meten, monitoren en reageren op indicatoren (waarden en gedragingen) om de cultuur van een organisatie aan te passen. Het doel is om blijvende high performance te behalen en hoogwaardige producten en diensten te blijven leveren, ongeacht de condities waarin het bedrijf opereert.

“Waarden beïnvloeden het gedrag van een persoon. Zo kan de waarde ‘integriteit’ in het werk van een persoon leiden tot goede governance. Ik geloof dat mensen twee of drie sleutelwaarden hebben. Die veranderen mettertijd door levenservaring. Waarden kunnen positief zijn, zoals vertrouwen en creativiteit, of potentieel beperkend, zoals macht en status.”

Bij een whole-system aanpak worden de verschillende technieken voor culturele transformatie geïntegreerd. Er zijn drie randvoorwaarden waar het succes van deze aanpak mee samenhangt.

• De leiders van de groep moeten het veranderingsproces sturen. Ze moeten gecommitteerd zijn aan de doelstellingen van de organisatie en levende voorbeelden worden van de missie, visie, waarden en gedragingen ervan. Een culturele transformatie begint met een persoonlijke transformatie van de leidende groep.

• De missie, visie, waarden en het ondersteunende gedrag moeten alle besluitvorming beïnvloeden en worden weerspiegeld in ieder aspect van de structuren, processen en systemen.

• Voor duurzame high performance moet de organisatiecultuur uitvoerig gemonitord worden door middel van individuele en collectieve prestatie-indicatoren.

“Bij het meten van de effecten van een culturele transformatie kijken we onder meer naar cultural resilience. Dit kan gedefinieerd worden als de vaardigheid van een organisatie om schokken te weerstaan en duurzaam te blijven opereren. Ook meten we cultural entropy, de energie die opgaat aan niet-productieve activiteiten, zoals bureaucratie, interne competitie en het bouwen van koninkrijkjes. Hoe hoger dit niveau ligt, hoe groter de behoefte aan structurele veranderingen is.”

Bij een culturele transformatie kijkt Barrett naar de door hem ontwikkelde zeven niveaus van bewustzijn bij organisaties. Barretts piramide begint net als de welbekende behoeftepiramide van Maslow. De eerste drie niveaus omvatten fysieke en veiligheidsbehoeften, gevolgd door behoefte aan sociaal contact, waardering en erkenning.

“Ik heb vier niveaus aan de bewustzijnspiramide van groepen toegevoegd. Het vierde niveau is transformatie, het doorlopend vernieuwen van organisatieculturen. Het vijfde niveau is interne cohesie, het op één lijn brengen van medewerkers in de gedeelde visie, missie en waarden. Niveau zes omvat ‘een verschil maken’. Hiermee bedoel ik samenwerken en samenwerkingsverbanden vormen met andere groepen en de maatschappij. Het zevende en ultieme doel is service, oftewel in dienst staan van en je bekommeren om de mensheid, toekomstige generaties en de planeet.”

LEIDERSCHAP

Een organisatiecultuur kan beschreven worden als ‘de manier waarop dingen hier gedaan worden’, aldus Barrett. De cultuur van een organisatie of groep individuen weerspiegelt de waarden, overtuigingen en gedragingen van de leiders van een groep.

“Business heeft een slechte naam. Kijk naar de kredietcrisis: bestuurders worden overbetaald en de belastingbetaler moet bedrijven uit de problemen helpen. Dit is geen goede situatie. Waarden worden mede om die reden belangrijker. In die zin is de crisis een opsteker. Een goede zaak voor het ethiek.”

De leiders die de kar moeten trekken, geven de toon aan in een culturele transformatie. “Waarom worden er zo veel boeken geschreven over leiderschap?” vraagt Barrett retorisch. “Omdat niemand precies weet wat het is. Wat we wel weten is dat leiders in organisaties de toon aangeven. Mensen kijken op naar hun leiders. Hun waarden bepalen de waarden van de medewerkers. Uiteindelijk is de cultuur van een organisatie een reflectie van bewust leiderschap. Hierbij is alignment cruciaal.”

Om zijn punt te illustreren toont Barrett de aanwezigen een korte YouTube- video. Hierin zien we Darth Vader – leider van het Galactische keizerrijk – een cafetaria binnenkomen. De medewerker heeft geen idee wie Vader is. Het enige wat hij weet is dat zijn baas Mr. Stevens heet, maar ook deze leider heeft hij nooit gezien.

Barrett legt uit: “Darth Vaders waarden bestaan vooral uit fantastische vaardigheden, maar hij heeft geen idee hoe hij anderen kan motiveren en in lijn moet brengen met de business. Is zonder dat high performance mogelijk? Nee.”

In zijn conclusie is Barrett duidelijk: voor een succesvolle culturele transformatie moeten de waarden van een organisatie wijdverspreid en doordringend zijn. Ze moeten alle aspecten van de besluitvorming sturen en gereflecteerd worden in ieder systeem en proces. Ze moeten onderschreven zijn en worden weergegeven in het individuele gedrag van de leiders, managers en werknemers, alsook in het collectieve gedrag. Waarden moeten onderdeel worden van het culturele DNA van een organisatie. Het draait er niet langer om ‘de beste in de wereld’, maar om ‘de beste voor de wereld’ te zijn.

Wie is Richard Barrett?

Richard Barrett is oprichter en directeur van Barrett Values Centre. Met zijn organisatie maakt Barrett tools voor het transformeren van organisatieculturen. Daarbij is Barrett sterk gecommitteerd om een betere wereld te bouwen door middel van business. Sinds 1997 heeft Barrett de waarden van meer dan 500 organisaties in 35 verschillende landen vastgelegd. Barrett is tevens de auteur van verschillende boeken over culturele transformatie.

• A Guide to Liberating Your Soul (1995)

• Liberating the Corporate Soul – Building a Visionary Organization (1998)

• Building a Values-Driven Organisation (2006)

Momenteel werkt hij aan zijn volgende boek, getiteld Love, Fear and the Destiny of Nations – An Exploration of the Role of Business and Government in the Evolution of Human Consciousness.