Gedragscodes missen doel

Na een aantal schandalen bij accountantkantoren werden er wereldwijd initiatieven genomen om te bekijken welke veranderingen er nodig zijn om dit soort wanpraktijken in de toekomst te voorkomen. Verder moest het vertrouwen bij de investeerders worden herwonnen door bedrijfsaankondigingen nauwkeuriger en betrouwbaarder te maken. In Amerika heeft dit geleid tot de Sarbanes Oxley Act en in Nederland tot de Code Tabaksblat. Deze nieuwe codes over corporate governance zijn gebaseerd op de gedachte dat uitgebreide controle en risk managementsystemen de zaken op orde houden. Dat is precies waar deze gedragscodes hun doel missen.

Gedrag
Het is niet zozeer dat er grote onvolledigheden in de interne controlesystemen waren. Het echte probleem was en is nog steeds gedrag. Uit recent onderzoek onder CFO’s kwam naar voren dat 80% van de ondervraagden ervan overtuigd is dat regels en systemen niet de gewenste omslag teweeg zullen brengen, maar het gedrag van de medewerkers wel. Fraudeurs die schandalen bij bedrijven als Enron, Ahold en Mitsubishi hebben veroorzaakt zullen er altijd zijn. Zij vinden altijd een manier om het systeem te verslaan, welk regime er ook heerst binnen een organisatie. Deze mensen houden er geheel eigen normen en waarden op na die niet passen binnen de gewenste gedragscodes in de maatschappij.

Gelukkig hebben de meeste werknemers wel de juiste normen en waarden. Toch kunnen zij zich soms in situaties bevinden waar ze zich gedwongen voelen om zich anders te gedragen dan normaal. Werknemers die niet de waarden en normen hebben die het bedrijf heeft horen er niet thuis. Het maakt niet uit hoe succesvol ze zijn, zorg dat je deze mensen verwijdert. Ze zijn een groot risico voor de organisatie. De elementen die werknemers kunnen beïnvloeden, worden hieronder uitgelegd: leidinggevenden, doelstellingen en stimulanssystemen.

Leidinggevenden
De waarden en normen van een bedrijf zijn de verantwoordelijkheid van het managementteam. Hun gedrag zet de toon. Het is echter vaak zo dat de leidinggevenden van de organisatie weinig zichtbaar zijn, terwijl dit juist heel belangrijk is. De managers kunnen heel direct communiceren over wat belangrijk is en wat prioriteit heeft. Ze kunnen de sfeer ‘proeven’ en medewerkers kunnen hun ideeën en bezorgdheid direct met hen delen. Van het managementteam wordt verwacht dat ze hun werknemers begeleiden in hun ontwikkeling en bij het behalen van doelen. Maar het coachen moet niet alleen plaatsvinden tijdens formele coachsessies, coachen is een constant proces dat gedurende iedere bijeenkomst moet worden gedaan. De manier waarop managers met hun medewerkers omgaan beïnvloedt hun gedrag drastisch. Kortom, medewerkers hebben een rolmodel nodig, iemand die het gewenste gedrag vertoont is essentieel.

De manier waarop doelen zijn gevormd kan ongewenst gedrag voorkomen, maar kan het ook in de hand werken. Als doelen als onrealistisch worden beschouwd of niet eenduidig worden geïnterpreteerd, zullen mensen zich er ook niet mee verbonden voelen. Dit kan tot gevolg hebben dat ze zich onder druk voelen staan en ongelukkig zijn, waardoor ze wellicht met data gaan knoeien. Feiten en data helpen doorgronden wat de huidige performance is en wat realistische, maar ruim geïnterpreteerde doelen zijn. In de huidige zakenwereld hebben we te maken met onderlinge afhankelijkheid. Gevolg hiervan is dat je prestaties vaak afhankelijk zijn van anderen, omdat we met groepdoelstellingen en individuele doelstellingen moeten werken die consistent zijn en op één lijn zitten. Vaak reflecteren doelen alleen symptomen als opbrengst en marges. Ook de nodige ontwikkeling van vakkundigheid wordt er in weergegeven. Echter in de meeste gevallen wordt gedrag niet genoemd: een fundamentele misser.

Bonussystemen
Bonussystemen bieden een afwegingsfactor voor alle componenten van de doelstellingen. Deze systemen helpen te bepalen wat echt belangrijk is en wat minder belangrijk is. Ze helpen bij het bepalen van de prioriteiten. Bonussystemen moeten met zorg worden ontworpen en toegepast. Er zijn voorbeelden waar het vreselijk verkeerd gaat. Zo was de waarde van de aandelen van de CEO’s die betrokken waren bij de boekhoudschandalen gemiddeld tien keer hoger dan die van de vergeleken andere groepen. Typisch is dat de meeste stimulans wordt toegepast op symptomen als meer opbrengst en de groei van de marge in plaats van op de plek waar de symptomen ontstaan; het gedrag dat de normen en waarden van de organisatie representeert.

Schandalen
Goede corporate governance is altijd al belangrijk geweest. De enorme schandalen van de afgelopen tijd hebben alleen aangetoond hoe belangrijk het is. Helaas richt de Sarbanes Oxley Act zich alleen op controlesystemen om het vertrouwen te herstellen, terwijl gedrag juist het fundamentele probleem is. Slechte bonussystemen op basis van belachelijke doelen leidt tot slecht gedrag.

De context voor echte corporate governance is gecreëerd door de fundamentele reden waarom een bedrijf bestaat. Systeemelementen als management informatiesystemen, doelstellingen en stimulans helpen wanneer ze op de juiste manier worden toegepast. Echte levering van corporate governance is echter alleen mogelijk wanneer de belangrijkste waarden en normen worden nageleefd: als de leidinggevenden werkelijk ‘het goede voorbeeld geven’.

Henk de Jong, Senior Vice President bij Celerant Consulting