FSSC: kostenbesparing lonkt, wanneer centraliseren?

De decentrale administraties centraliseren om vervolgens in een verhouding van klant (business) en leverancier (financiën) verder te gaan. Het lijkt zo mooi, zeker met een fraaie kostenbesparing in het vooruitzicht. De praktijk blijkt anders, zo constateert Patrick van der Pijl, adviseur bij PricewaterhouseCoopers op het gebied Shared Service Centers. ‘Als je slechts centraliseert en niets wezenlijks verandert, levert een FSSC weinig op.’

Het administratieproces moet veranderen, anders boekt de organisatie geen wezenlijke winst. Om een aantal zaken te noemen: de organisatie gaat over naar één centraal systeem en één gestandaardiseerde boekhouding. De financiële medewerker die decentraal eerst alle disciplines van facturen tot aan inboeken deed, focust zich op een deelgebied.

Business en finance zitten niet meer dicht bij elkaar, maar opereren in een verhouding klant – leverancier. ‘Je haalt je nogal wat aan bij het oprichten van een FSSC’, zegt Ed Vosselman, hoogleraar accounting. ‘De eerste vraag moet dan ook zijn: wil ik dit wel echt? Loop ik niet achter een hype aan? Wil ik niet teveel doen wat anderen ook doen?’

Draagvlak
‘Maak eerst een businesscase’, raadt Jurgen Schut, director sourcing bij KPMG, aan. ‘Houd rekening met het draagvlak van de organisatie en de organisatiestructuur. Of het loont om een FSSC te beginnen? Over het algemeen is dat pas zo als er veel decentrale administraties zijn die processen uitvoeren die niet specifiek zijn voor de business zijn.’ Waak ervoor om het FSSC door de strot van de organisatie te drukken.

Schut: ‘Creëer draagvlak. Ik heb het in de praktijk meegemaakt dat het topmanagement een SSC realiseerde, terwijl één van de businessunits dat niet wilde. Met veel plezier hield de businessunit er vervolgens een schaduwboekhouding op na.’

Van der Pijl schat in dat er pakweg 100 medewerkers decentraal in de financiële administraties moeten werken om een FSSC lonend te maken. ‘Denk niet dat de verandering naar een FSSC niets kost. Je moet bijvoorbeeld sowieso al in nieuwe informatietechnologie investeren.’

Hoe krijg je een financieel ingestelde club zover dat ze in het FSSC klantgericht denken en handelen? Dat kost volgens Piet den Ouden, FSSC-manager bij het Amerikaanse Armstrong, de nodige tijd en aandacht. ‘Daarin wil niet iedereen mee. De financial die vroeger decentraal alles deed, moet zich ineens centraal specialiseren, bijvoorbeeld op credit management. Niet iedereen wil dat en niet iedereen gaat dan ook mee naar het FSSC. Bij het aannemen van nieuwe mensen kijk je meteen naar de klantgerichtheid.’ Je richten op de klant in de eigen business is stap één, met het FSSC derde partijen bedienen is een stap verder. Het vraagt een commerciële inslag.

Vosselman: ‘Er is maar één voorbeeld van een organisatie die dat is gelukt: Accounting Plaza. Dat er maar één voorbeeld is, zegt veel. Het is moeilijk voor een financiële organisatie die omslag te maken. Dat het Accounting Plaza toch gelukt is, is uitermate knap.’

Kwartiermaker
Den Ouden raadt aan verschillende managers aan te stellen. Eerst een kwartiermaker, bij voorkeur een interim-manager, die de harde ingrepen met steun van het management doet. Hij moet het proces van centralisatie op gang brengen. Daarna komt een opportunistische manager, één die de fasen van het creëren van schaalgrootte verder begeleidt.

Vervolgens is er een fase van stabilisatie. Daarin verhoogt de manager van het FSSC de efficiëntie en de kwaliteit verder. In de fase van oprichting moet het FSSC harder lopen dan de decentrale administraties ooit hebben gedaan. Het FSSC heeft wat te bewijzen, tegenover de scepsis die decentraal bij de business heerst. Eerst had de business zijn administratie om de hoek zitten en kon het zo binnenlopen bij de financiële man om een overzicht uitgeprint te krijgen.

Mulderij, FSSC-manager bij de Van Nieuwpoort Groep: ‘Met e-mail en telefoon kan veel in het contact met de decentrale business, maar vertrouw er niet teveel op. Sommige zaken laten zich niet per telefoon regelen. Ga geregeld langs bij de business. Zo kweek je wederzijds begrip. Voor het waarom van het FSSC. Reken maar dat mensen in de business het leuk vinden om met een financial over hun werk te praten.’

Andere tip: bepaal in het begin goed wat je als FSSC wel en wat je niet wilt doen. Concretiseer de businesscase zo goed als mogelijk. Na drie jaar is er altijd wel iemand die langskomt om sceptische vragen te stellen: wat heeft het FSSC opgeleverd? Dan moet je een concreet antwoord hebben. Bijvoorbeeld over de gerealiseerde reductie in kosten en toename van effectiviteit.

Daarnaast kan door specialisatie van de medewerkers in het FSSC de kwaliteit van de administratieve functie omhoog. Bijvoorbeeld door middel van rapportages voor de controllers in de business. Hoe staan de zaken ervoor? Het center krijgt een ondersteunende functie. Echter, niet altijd lukt het om die meerwaarde van de grond te krijgen.

In de praktijk blijkt nogal eens dat de standaardisatie leidt tot de saaie verwerking van transacties. Vandaar ook dat het verloop in FSSC’s groot is, zo concludeerde ook Robert Half, een recruitment bedrijf voor financials, na onderzoek. Op zich hoeft dat niet erg te zijn, als de systemen en procedures maar goed zijn vastgelegd. Nieuwe medewerkers kunnen zich dan zo in het stramien voegen.

Klantspecifiek
Vosselman kijkt als een econoom naar de oprichting van een FSSC. ‘Centraliseer wat standaard is. Laat decentraal wat klantspeci.ek is. Denk bij dat laatste aan controllersactiviteiten. Die moeten dicht tegen de business aanzitten.’ Hoe is de situatie nu en hoe moet deze in het FSSC worden? ‘Maak die schetst van tevoren’, aldus Van der Pijl. ‘Wat heb ik aan mensen, middelen en processen?

De grote vraag daarbij is of je die drie eerst aanpakt en dan centraliseert in een FSSC of eerst centra liseert en dan structuur aanbrengt. De kip en het ei. Consultants zeggen al gauw dat je eerst het concept moet neerzetten, maar dat creëert in de praktijk geen sence of urgency. De praktijk kiest er dan ook vaak voor om eerst samen te voegen en dan structuur aan te brengen. Dan is de noodzaak tot verandering levensgroot aanwezig.’

Kijk waar je tegenaan loopt en los het gaandeweg op. Dat is het motto. Stel, met steun van het management, de daad. Overigens zonder daarbij als een olifant door de porseleinkast te lopen. Want, zo blijkt wel uit de praktijk, draagvlak is nodig. De financial loopt tussen alle belangen door op eieren. Hij moet al zijn communicatieve vaardigheden inzetten om dit toch al complexe proces tot een goed einde te brengen. Geen sinecure.