Fred de Meij, COO BNP Paribas Cardif: “Strategie moet verhaal van de mensen worden”

“Dat is een zware opdracht”, stelt Fred de Meij, COO van Cardif. Met ondersteuning van McKinsey werd een analyse van het bedrijf en de sterk veranderende markt gemaakt om op basis daarvan een strategie voor de komende jaren op te stellen. “Dat leverde een ongelooflijke hoeveelheid data en analyses op en een nieuwe strategie: Cardif 2014. De strategie schetste een groot aantal kansen voor ons, zowel op bestaande als op nieuwe markten in deels nieuwe producten en distributievormen. Dit resultaat hebben wij gepresenteerd op het hoofdkantoor in Parijs, dat de nieuwe strategie ondersteunde.”

Met een nieuwe strategie op papier ben je er nog niet, aldus De Meij. “Vervolgens moet je er wel wat mee doen. Je hebt op dat moment ordners vol data en een heel mooie presentatie, maar dan begint het pas. We zeggen soms gemakkelijk: We moeten meer winst maken of we moeten marktleider worden. Dat klinkt allemaal heel mooi, maar hoe doe je dat dan?”

Voor de daadwerkelijke implementatie van de strategie heeft Cardif ondersteuning gevraagd van Ordina Consulting. “McKinsey was in onze ogen niet de partij om tot operationalisatie over te gaan, daar ligt niet zijn kracht. Onze programmamanager voor strategie Bas Mulder had in een eerdere werkkring gewerkt met Jan Scheffer van Ordina Consulting, dat volgens hem een prima methodiek had om de strategie heel operationeel en tastbaar te maken met behulp van een routekaart – een document dat door het gebruik van doelstellingen in een schemavorm heel inzichtelijk is.”

Scheffer leidde het managementteam van Cardif door een serie workshops, waarin stap voor stap de routekaart voor de toekomst werd uitgezet en waarin duidelijk werd wat de strategie betekende voor de doelstellingen, processen, KPI’s en de bijdrage van medewerkers.

“Overduidelijk werd dat de gedachte dat je met de op dat moment in Powerpoint weergegeven Cardif-strategie en met het pak documenten in de hand aan de slag kon, niet bleek te kloppen”, aldus De Meij. “Op het moment dat je een spade dieper door een definitie heen ging, bleek al heel snel dat er verschillende ideeën bestonden. Ik bleek vanuit mijn verantwoording voor IT, operations en process tranformation op sommige onderdelen van de strategie een heel ander beeld te hebben dan de financiële man of algemeen directeur. Er werden veel discussies gevoerd die nodig waren om een gemeenschappelijk begrippenkader te definiëren. Het gaat om het verhaal achter de strategie en dat moet over de hele managementlinie gelijk zijn. Je mag het wel inkleuren naar je eigen visie, maar het basisverhaal voor de werknemers en de buitenwereld moet hetzelfde zijn. Dat was voor ons een buitengewoon lastige stap. Jan Scheffer bleef maar zeggen: Ik hoor je dit zeggen, maar je collega zegt iets anders. De spiegel die hij ons voorhield was heel nuttig.” De routekaart begint met het vaststellen van de strategische ambities, vervolgens worden de ambities in financiële parameters vertaald.

“Deze financiële parameters worden constant teruggekoppeld naar de strategie”, legt De Meij uit. “Iedere keer wordt de vraag gesteld: als je deze financiële doelstelling haalt, heb je dan invulling gegeven aan de strategische ambities? Dat noodzaakte ons om heel goed na te denken over het formuleren van doelstellingen en vast te stellen in hoeverre die een bijdrage leverden aan de strategische ambitie. Op basis van het pak strategiedocumenten hadden we die samenhang niet kunnen bewaken.”

De eerste twee blokken, het vaststellen van de strategische ambitie en de financiële vertaling daarvan, waren volgens De Meij redelijk abstracte discussies. “Maar dan komt de volgende stap: markten, producten en waarden. Wie willen we zijn? Wat bied je nu eigenlijk aan je klanten en je businesspartners? Wat zijn onze doelen en welke producten en welke markten hebben we nodig om die te realiseren? Hoe gaan we dat invullen en wie gaat wat bijdragen? En, hoe besturen we het? Dan gaat het om een meer grijpbare en gedetailleerde invulling van de strategie.”

“Hieruit volgt onze uiteindelijke missie, waar we als Cardif naartoe gaan. Dat hebben we met het gehele managementteam met behulp van de routekaart in diverse groepjes aan al onze medewerkers uitgelegd. We hebben er bewust voor gekozen dat ieder lid van het managementteam een deel van de routekaart presenteerde dat niet direct tot zijn verantwoordelijkheid behoorde. Op deze manier werd de kaart het eigendom van iedereen.” De stap die volgde op de uitleg van de strategie was het vaststellen van de KPI’s, een proces dat nog niet geheel is afgerond. “We hebben geprobeerd per blok één of maximaal twee significante KPI’s te definiëren waarvan we zeker zijn dat we op de goede weg zitten als we die halen.”

####

Een belangrijk onderdeel van de routekaart is de confrontatiematrix, waarin alle projecten worden getoetst aan hun bijdrage aan de strategie. “Dan blijkt opeens dat projecten die je heel belangrijk vindt, in de praktijk nauwelijks bijdragen aan de strategie.” Een bijkomend voordeel van deze methode is volgens De Meij dat door de confrontatiematrix alle schimmigheid rond prioritering wordt weggenomen.

“Als iemand met een nieuw initiatief komt, kunnen we nu heel gedecideerd zeggen: Dat doen we niet, dat staat niet op de kaart. Wil je toch door met een project, dan moet je er een goed verhaal bij vertellen. Je kunt aan de bovenkant wel van alles willen, maar op het moment dat je organisatie, je mensen of de IT daar niet klaar voor zijn, loop je voortdurend scheef. Het is heel belangrijk dat de strategie ondersteund wordt door de juiste processen, de juiste IT en mensen.”

Aan dat laatste ontbrak het nog wel eens volgens De Meij. “Cardif is een organisatie die groot is geworden door een enorme commerciële drive, waarbij snel werd gereageerd op marktontwikkelingen. Dit is echter niet altijd direct gevolgd door een groei van de ondersteuning daarvan in de vorm van processen, ICT en mensen. Als we nu snel reageren op marktontwikkelingen, wordt meteen duidelijk wat dat betekent voor de strategie en de organisatie. Commerciële mensen moeten nu bewuster keuzen maken en meer in samenhang met de rest van de organisatie werken. Datzelfde geldt voor ICT. De vraag die iedere keer moet worden gesteld is: levert het een bijdrage aan de strategie?”

Terugkijkend vindt De Meij het hele traject een boeiende ervaring, waarbij vooral de discussies erg nuttig bleken. “Vanaf het moment dat je die routekaart hebt, krijg je het gevoel dat je bestuurt vanuit een gemeenschappelijk gedragen strategie waarop je elkaar kunt aanspreken. Dat heeft te maken met een stukje cultuurverandering, dat is iets wat je niet in een paar maanden regelt. Wat het bij ons nog extra lastig maakt, is dat we een organisatie met groeistuipen zijn. De doelstelling om de winst te vergroten is positief, maar betekent niet automatisch een even grote uitbreiding in personeel. Het is dan ook erg belangrijk om de mensen betrokken te houden.”

De routekaart naar de toekomst is volgens De Meij een levend document, maar hij is ervan overtuigd dat de elementen die erop staan in 2014 nog zullen gelden. “Het biedt het managementteam in ieder geval houvast om iedere veertien dagen te kijken waar men staat op de kaart.”

De waarde van informatie
Cardif heeft met zijn strategiekaart het roer stevig in handen genomen. Hieraan is een geslaagd traject voorafgegaan, waarin informatie is aangewend om tot gerichte actie te kunnen komen. Dat is een prestatie op zich, want in veel andere bedrijven blijft waardevolle informatie onbenut.

Van feiten tot actie
Uit het interview met Fred de Meij blijkt dat dat gevaar al loert bij de ‘ongelooflijke hoeveelheid data en analyses’ die de nieuwgekozen strategie onderbouwt. Cardif heeft met McKinsey de feiten in de juiste context geplaatst, waardoor ze tot (in potentie) waardevolle informatie worden. Nadat in de workshops een gezamenlijk begrip is gecreëerd, ontstaat uit de informatie ook echt inzicht, dat zal leiden tot gericht gedrag en dus actie: de strategiekaart en de gekozen KPI’s geven het managementteam houvast. Iedere veertien dagen kijkt men waar men staat en welke actie er moet worden ondernomen. Die actie leidt tot waarde in de vorm van de groeicurve van Cardif.

Data overflow, information poverty
Meestal is een groot deel van de benodigde KPI’s al beschikbaar of anders zijn de onderliggende gegevens dat wel. Beide zijn echter vaak goed verstopt in de grote berg managementrapporten en ad-hocanalyses. Geen wonder dat in het MT-overleg de discussie vaak gaat over definities en de kwaliteit of de geschiktheid van de bron van de gepresenteerde informatie. Terwijl het moet gaan over de (stuur)informatie zelf, die aansluit bij de strategie en tevens een basis vormt voor de juiste inzichten en gerichte actie. Dit betekent dat informatiemanagement de organisatiestrategie moet volgen bij de productie van stuurinformatie. En dat men zich vragen moet stellen als: Hebben we deze gegevens wel echt nodig? Welke acties kunnen we erop baseren? en: Wat gaan ze bijdragen aan ons succes? Helaas worden zonder deze vraagstelling nog te vaak managementrapporten en KPI’s samengesteld op basis van toevallige technische beschikbaarheid of ‘omdat we het altijd al zo gedaan hebben’. Deze overwegingen hebben dan de even herkenbare als zinloze discussie tot gevolg.

Informatie in de juiste context
Maar stel dat alles goed is gegaan (lees: gedaan), dan ben je er nog niet met betrouwbare KPI’s en de juiste achterliggende rapportages en analyses. Die informatie moet nog in de juiste context komen. Is de norm (context) een stijging ten opzichte van het vorige boekjaar of gaat het om een meer strategische ambitie, zoals bij Cardif? Door op deze manier als managementteam gezamenlijk naar dezelfde, zorgvuldig gekozen informatie te kijken, ontstaat een gedeeld inzicht op basis waarvan besluiten kunnen worden genomen. Hierdoor wordt de strategie bestuurbaar. En de informatie krijgt waarde door er de juiste actie aan te verbinden, waarmee investeringen in informatievoorziening meer dan gerechtvaardigd worden.

MAARTEN-JAN VAN FULPEN is Business Unit Manager bij de unit Visionworks van Ordina, specialist op het gebied van Corporate Performance Management, Business Intelligence en Enterprise Information Management