Forecasting met vertrouwen

Een grotere mate van betrouwbaarheid van winstprognoses van bedrijven leidt tot een grotere haalbaarheid. Een ruime meerderheid van de onderzochte bedrijven geeft aan dat zij ontevreden is over de betrouwbaarheid en efficiëntie van hun forecasts.

Slechts 25 procent van de ondervraagde bedrijven ervaart het eigen forecast-proces als effi ciënt. En dat terwijl juist deze groep bedrijven beschikt over een forecastproces dat gemiddeld minder manuren kost dan de totaal onderzochte groep.

Bovendien is de doorlooptijd van het forecast proces korter bij de bedrijven met een efficiënt forecast proces. Het onderzoek toont voorts aan dat er een grote samenhang tussen inefficiëntie en onbetrouwbaarheid van forecasting bestaat.

Bedrijven met onbetrouwbare forecasts geven relatief vaker dan bedrijven met betrouwbare forecasts aan dat hun forecast-proces inefficiënt is. De onderzochte bedrijven met zowel efficiënte als betrouwbare forecasting zijn vervolgens nader bestudeerd.

Ondanks verschillen in marktomstandigheden, cultuur en managementstijlen helpen zes oplossingen om betere forecastresultaten te boeken en het forecasting-proces efficiënter te maken.

1. Forecasts als sturingsmiddel naast het budget
Forecasting blijft bij alle ondervraagde bedrijven binnen de middellange termijn planningshorizon van een jaar. Vergelijkbaar met budgettering valt forecasting dan onder het tactische planningsproces dat zich richt op de financiële planning van een onderneming.

Uit het onderzoek blijkt dat het budget als gevolg van veranderende marktomstandigheden in de loop van het budgetjaar steeds meer waarde verliest als voorspeller van toekomstige resultaten. Omdat budgettering vaak als een moeizaam iteratief proces wordt beschouwd, dat veel tijd van het management en de finance afdeling kost, is het frequenter opstellen van een budget gedurende het jaar meestal niet wenselijk.

Forecasts kunnen gedurende het budgetjaar de rol overnemen van het verouderende jaarbudget als planningsinstrument, zoals bij de best practice-groep bedrijven in dit onderzoek gebeurt. Bij deze best practice bedrijven worden forecasts in vergelijking met het budget minder gedetailleerd opgesteld en er vindt minder onderhandeling plaats.

De totstandkoming van forecasts is hierdoor minder arbeidsintensief. Forecasting heeft naast een plannings- ook een rapporterende functie bij 86 procent van de best practice-bedrijven met zowel efficiënte als betrouwbare forecasts. Deze bedrijven gebruiken forecasts namelijk ook als een early warning-instrument van de strategierealisatie.

Door het strategische plan in financiële doelstellingen te vertalen ontstaat een lange termijn financieel plan dat de basis vormt voor het jaarlijkse budget. Dit betekent dat in de kwartaalbesprekingen deze financiële projecties van de strategie (lees: een lange termijn plan en up to date-budget) behalve met de gerealiseerde cijfers ook kunnen worden vergeleken met de forecast-resultaten.

Forecasts als early warning-voortgangsinstrument van de strategie stellen organisaties in staat om tijdig corrigerende maatregelen te nemen.

2. Rolling forecasts opgesteld op kwartaalbasis met een horizon afgestemd op marktcyclus
De best practice-bedrijven in dit onderzoek maken per kwartaal een nieuwe forecast. Deze periodiciteit sluit één op één aan op bijvoorbeeld de kwartaalbesprekingen tussen hoofdkantoor en divisies of de rapportagecyclus naar de Raad van Commissarissen en aandeelhouders.

De prognoses worden eens per kwartaal op maandbasis gemaakt, zodat de cijfers van de forecasts vergelijkbaar zijn met het budget en de actuals. Een optimale forecast horizon voor bedrijven moet aansluiten op de aard van de bedrijfsactiviteiten.

Bedrijven bijvoorbeeld met een korte of volatiele marktcyclus kunnen hun forecast horizon beperken tot enkele kwartalen. De voorspelbaarheid van forecasts voor deze groep bedrijven neemt bij een uitgebreide horizon dusdanig af dat forecasts na een bepaalde periode geen waarde meer hebben.

Daarentegen kunnen bedrijven met een minder volatiele cyclus juist heel veel baat hebben bij een forecast horizon van zes tot acht kwartalen. Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven met rolling forecasting beschikken over betrouwbare en efficiënte forecasting.

Bij rolling forecasting blijft elke gekozen forecast horizon continu gelijk over het jaar, omdat ieder kwartaal een toekomstig kwartaal aan de forecast wordt toegevoegd. Rolling forecasting helpt bedrijven derhalve om over het lopende financiële jaar heen te kijken, zodat de aansturing dan niet met een beperkt zicht vooruit plaatsvindt.

Bovendien kunnen rolling forecasts als input dienen voor het opstellen van het toekomstige jaarbudget en op deze manier wordt smoothing van het management om de jaarbonus te behalen transparant.

3 Operationele managers hebben een grote betrokkenheid in het forecast-proces
Best practice-bedrijven in dit onderzoek maken operationele managers verantwoordelijk voor de totstandkoming en de kwaliteit van forecasts. De betrouwbaarheid van forecasts bij de ondervraagde organisaties is groter als het operationeel management de forecasts zelf opstelt.

Het operationele management beschikt over belangrijke marktinformatie en wordt dagelijks met de werkelijkheid geconfronteerd. Daarnaast hanteren best practice-bedrijven op grote schaal externe marktprognoses bij het opstellen van forecasts.

De organisaties vergroten de betrokkenheid van operationele managers in het forecast-proces als zij worden beoordeeld en afgerekend op de betrouwbaarheid van hun forecast. De rol van procesinrichter en -bewaker ligt bij finance, die zich als een kritisch businesspartner moet opstellen.

De financiële medewerkers bij de best practice-bedrijven geven aan dat zij de aangeleverde forecasts beoordelen op tijdigheid en betrouwbaarheid. Bovendien communiceren de best practicebedrijven vaker richtlijnen om verantwoordelijkheden van het operationele management te verhelderen en forecast deadlines te communiceren.

Ook zijn de financiële medewerkers van best practice-bedrijven meer tevreden over de samenwerking tussen de operatie en finance in het forecast-proces. Deze bedrijven hebben forecasts standaard op de agenda van hun kwartaalbesprekingen staan.

Een formele vergelijking van targets, actuals met de forecast-resultaten in de kwartaalbesprekingen, helpt bedrijven om de kwaliteit van forecasts te verbeteren. Bovendien leidt het er toe dat forecasts nog meer door het operationele management als sturingsinstrument worden gezien.

4. Accuratesse van forecasts wordt gemeten en vergeleken
65 procent van alle onderzochte organisaties meet accuratesse van forecasts op vaste periodieke basis. Uit het internationaal onderzoek van KPMG blijkt dat als het bonussysteem mede is afgestemd op de accuratesse van de forecasts, de betrouwbaarheid van forecast sterk verbetert.

Bedrijven kunnen de afwijkingen van forecasts met actuals achteraf analyseren. Een organisatie kan van deze analyse leren en hierdoor de betrouwbaarheid van nieuwe forecasts verbeteren. 35 procent van de onderzochte bedrijven baseert de huidige prognoses namelijk alleen op intuïtie en gevoel.

Tien procent van de onderzochte bedrijven vergelijkt de betrouwbaarheid van forecasts in en over divisies. Deze groep bedrijven stelt de accuratessemetingen van alle divisies intern beschikbaar voor de gehele organisatie. Hierdoor beschikt de gehele organisatie over betrouwbaarheidscijfers van forecasts en wordt de dialoog tussen finance en het operationeel management bevorderd.

Slechts enkele bedrijven geven aan dat zij de betrouwbaarheid van hun eigen geconsolideerde forecasts vergelijken met die van branchegenoten. Groot voordeel van deze externe vergelijking is dat de organisatie de kwaliteit van hun forecast kan beoordelen op marktconformiteit. Deze externe vergelijking is slechts mogelijk met beursgenoteerde concurrenten, omdat zij op kwartaalbasis een forecast extern communiceren.

5. Forecasting vindt plaats op een beperkt aantal business drivers
Van de ondervraagde bedrijven geeft 85 procent aan dat zij meer dan tien items voorspellen. Echter de onderzochte bedrijven geven juist aan dat de betrouwbaarheid van forecasts toeneemt als op basis van business drivers wordt geprognosticeerd.

Alleen best practice-bedrijven voorspellen dan ook minder dan tien items. Operationele managers van bedrijven met forecasting op basis van business drivers voorspellen op kwartaalbasis slechts de ontwikkeling van de voor hen bekende business drivers.

Het aantal te voorspellen items van forecasts kan hierdoor significant lager zijn en de efficiency van het forecast proces neemt hierdoor toe. Bovendien kan forecasting op basis van business drivers leiden tot aansluiting op de strategische planning en tot een toenemende beheersbaarheid van de organisatie.

Uit het onderzoek blijkt wel dat een bedrijf dat forecasting toepast op basis van business drivers aan de volgende voorwaarden moet voldoen:
1. Kritische succesfactoren zijn helder in de organisatie
2. Business drivers zijn ingebed in de organisatie
3. Operationele managers beschikken naast forecasts over een aanvullend gedetailleerd operationeel plan voor dagelijkse planning
4. Een forecast model draagt zorg voor een eff ectieve vertaling van de geprognoticeerde business drivers in omzet- en kostenposten

Een vergelijking van forecasts met actuals en budget is op het beschikbare detailniveau van forecasts mogelijk. Forecasts op basis van business drivers zijn namelijk minder gedetailleerd dan het budget en actuals.

Het budget representeert de financiële doelstellingen in een organisatie. Een adequaat beoordelingssysteem voor alle verantwoordelijkheidscentra vereist dan ook een grotere mate van detail.

6. Forecasts opgesteld met behulp van update by exception
Bedrijven in ons onderzoek geven aan dat zij met behulp van update by exception in een forecast model de snelheid van verzameling en verwerking van forecasting informatie sterk vergroten. De fi nanciële afdeling is bij deze bedrijven verantwoordelijk voor het ontwerp en beheer van een eenvoudig en overzichtelijk forecast model dat is geaccepteerd door het operationeel management.

Het forecast model geeft in dit geval de budgetwaarden en de vorige forecasts weer en berekent automatisch het verschil per voorspelde business driver aan de hand van de budgetwaarden. Het operationele management dient de verschillen tussen bijgestelde business drivers en het budget kwalitatief te onderbouwen in een toelichting op de forecast.

Update by exception zorgt er niet alleen voor dat er minder tijd nodig is om een forecast op te stellen, maar richt hiermee de aandacht op verwachte materiële afwijkingen op het budget. Een forecast model met update by exception wordt bij best practice-bedrijven ondersteund met verfijnde IT oplossingen.

Een integratie van IT-oplossingen met rapportage en transactiesystemen zorgt er bijvoorbeeld voor dat operationeel management bij het opstellen van een forecast over real time informatie beschikt in het forecast model.

Zoals bekend kunnen de juiste IT-oplossingen de efficiëntie van informatieverzameling en -verwerking in het forecast model verbeteren, maar financiële managers dienen zich er van bewust te zijn dat eerst de inrichting van het forecast-proces en het forecast model moet worden aangepakt om de IT-oplossing tot een daadwerkelijk succes te maken.

Conclusie
Forecasts worden bij best practices ingezet als sturingsmiddel en nemen de rol over van het verouderende budget als planningsinstrument in het fi nanciële jaar. Daarnaast moeten forecasts als een early warning-rapportageinstrument ingezet worden om tijdig corrigerende maatregelen te nemen.

Bedrijven met rolling forecasts op kwartaalbasis beschikken dankzij het rollende effect over een constante forecast termijn. Belangrijk is dat bedrijven de gekozen forecast horizon afstemmen op de lengte en volatiliteit van de eigen marktcyclus.

Operationele managers behoren een grote betrokkenheid in het forecast proces te hebben. Zij stellen forecasts op en fi – nance heeft op basis van een heldere taakverdeling slechts een bewakende rol in het forecastproces. Dit leidt tot een optimale samenwerking tussen finance en de operatie en een efficiënt forecast-proces.

Bedrijven verhogen de kwaliteit van forecasts als zij de accuratesse van forecasts meten en afwijkingen met actuals achteraf analyseren. Een interne vergelijking van de betrouwbaarheid van forecasts en een koppeling aan de bonusstructuur verbetert de kwaliteit van forecasting.

Forecasting op een beperkt aantal business drivers versnelt het forecast-proces, maar kan alleen onder bovengenoemde voorwaarden succesvol plaatsvinden. Bovendien is het detailniveau van forecasts in de regel lager dan actuals en het budget.

Bedrijven stellen een forecast op met behulp van update by exception eventueel in combinatie met verfijnde IT-oplossingen, waardoor de doorlooptijd van het forecast-proces sterk verkort wordt. Bedrijven met update by exception richten zich op verwachte materiele afwijkingen van hun forecasts met het budget.

De zes beschreven kenmerken van het forecastproces helpen organisaties de betrouwbaarheid en efficiency van forecasting te verbeteren. Managers krijgen meer vertrouwen in hun eigen forecasts en gebruiken deze om intern te sturen. Een efficiënter en beter forecast-proces vraagt minder uren van het management en zal dus leiden tot kostenbesparingen.

6 kenmerken
De meeste financiële managers zijn ontevreden over de betrouwbaarheid en efficiency van forecasting volgens onderzoek van KPMG onder Nederlandse bedrijven. Forecasting met vertrouwen blijkt gebaseerd te zijn op de volgende zes kenmerken:

1. Forecasts worden ingezet als sturingsmiddel naast het budget
2. Rolling forecasts worden opgesteld op kwartaalbasis met een horizon afgestemd op de marktcyclus
3. Operationele managers hebben een grote betrokkenheid in het forecast proces
4. De accuratesse van forecasts wordt gemeten en vergeleken
5. Forecasting vindt plaats op een beperkt aantal business drivers
6. Forecasts worden opgesteld met behulp van update by exception.

Door Jacqueline Bongartz, Senior Manager, en Martijn Willems RC, Adviseur bij KPMG Advisory.