FM Dag 2025: Small actions for financials, big impact for businesses

De tiende editie van de FM Dag bracht gisteren honderden financiële professionals samen in ‘t Spant in Bussum. De FM Dag 2025 had als thema ‘The Tipping Point‘. Belangrijkste conclusie: als financial kun je met kleine maatregelen al grote impact op je organisatie hebben.

Bekijk de foto’s >>

In zijn boek The Tipping Point wijst wetenschapsjournalist Malcolm Gladwell erop dat kleine veranderingen tot grote veranderingen kunnen leiden. Vaak gaat dat niet geleidelijk, maar plotseling, nadat eenmaal een omslagpunt is bereikt. Dit idee werd op de FM Dag van allerlei kanten nader belicht door verschillende sprekers en workshops.

Om te beginnen door de dagvoorzitter, Lars Duursma, expert in overtuigende communicatie. In zijn welkomstwoord deelde Duursma enkele manieren waarop financials effectiever kunnen communiceren.

Hij benadrukte vooral het belang van beeldend communiceren. Volgens Duursma gebruiken financials vaak abstracte, conceptuele taal die moeilijk te visualiseren is. “Achten, afwegen, begrijpen, begroten, bepalen, berekenen, beslissen, betekenen”, somde hij op. “Dit is de taal van saaie sprekers. Dit zijn zogenaamde conceptgebaseerde woorden die je niet kunt tekenen.”

Polaroid-momenten
Het gevolg is dat, zowel de spreker als het publiek, weinig enthousiast wordt van een verhaal. Maar kleine aanpassingen kunnen vaak een groot verschil maken in hoe we overkomen en hoe boodschappen worden ontvangen. Probeer je betoog te doorspekken met ‘Polaroid-momenten’, bepleitte Duursma. “Als je een Polaroid foto zou moeten maken van het punt dat je wilt maken, wat zou je op zo’n Polaroid foto zetten?”, vroeg Duursma het publiek.

Uiteraard is het ook van belang je betoog te onderbouwen met de juiste argumenten. “Maar gebruik niet de argumenten die je zelf het beste vindt, maar de argumenten die aanslaan bij degene die je wilt overtuigen”, aldus Duursma. “Dit klinkt misschien heel contra-intuïtief – maar als mensen gaan vissen, dan stoppen ze wormen aan een hengel. Niet omdat ze zelf houden van wormen, maar omdat vissen houden van wormen.”

No-code/low-code: simpel maar effectief
“Elke maand schrijven businesscontrollers dezelfde rapportage over omzet, inkoop, gewerkte uren. En elke maand maken ze dezelfde analyses”, zeggen Pim Ploos van Amstel en Robert van ’t Veld die binnen de Rabobank actief zijn als Product Owner en Power Platform Expert, tijdens hun sessie in ’t Spant, waar honderden financials hebben verzameld.

Rapporteren kan veel efficiënter, wanneer we repeterende werkzaamheden slim automatiseren. Vaak kan de gebruiker dit zelf, no-code/low-code applicaties ontwikkelen. Ploos van Amstel en Van ’t Veld hebben dit binnen de Rabobank gedaan met software van Microsoft (Power Apps, Power Automate en Power BI). Ze hebben onder andere het KPI-rapportageproces volledig geautomatiseerd: “Het hele stuk van de registratie – bijhouden, voortgang, opslaan van data – en het uiteindelijk centraal verzamelen, het is allemaal vervangen door één Power App.” Zaken die voorheen allemaal handmatig moesten gebeuren.

“Onderschat niet dat die kleine applicaties een heel groot effect kunnen hebben”, gaan ze verder: Want door dit soort applicaties ontstaat ruimte om financiële medewerkers werk te laten verrichten dat meer waarde toevoegt. “Wie het druk heeft, komt daar vaak niet aan toe. Tijd steken in hoogwaardige activiteiten wordt in de hectiek van alledag gezien als ‘iets dat er ook nog bij komt’. Door slim te automatiseren kun je simpel tijd vrijspelen.” Vandaar hun oproep: “Take care of what is important and automate the rest.”

De kunst van turnaround management
Hoogleraar Turnaround Management Jan Adriaanse (Universiteit Leiden) liet zien dat een tipping point in een onderneming ook de voorbode kan zijn van een verandering ten slechte – mogelijk zelfs van een faillissement: “Vaak gaat het om kleine gebeurtenissen die op zichzelf niet heel erg negatief of destructief zijn, maar die gezamenlijk tot een grote omslag kunnen leiden”, legde Adriaanse uit aan het begin van zijn presentatie. Hij ging vervolgens in op vragen als: Hoe komt het dat bedrijven in de problemen komen? En hoe dit kan worden voorkomen?

Een van de meest opvallende bevindingen die Adriaanse presenteerde kwam uit een grootschalig onderzoek onder 2.600 Europese ondernemingen die in een turnaround-situatie terecht waren gekomen. Het onderzoek toonde aan dat de meeste organisaties veel te laat ingrijpen wanneer de eerste waarschuwingssignalen zich voordoen.

Drie fases van een bedrijfscrisis
Adriaanse onderscheidde drie fases van een bedrijfscrisis. De eerste is de ‘strategische crisis’, waarbij de onderneming nog winstgevend is, maar geconfronteerd wordt met externe bedreigingen. De tweede fase is de ‘winstcrisis’, waarin prognoses niet worden gehaald en er mogelijk verlies wordt geleden. De derde en meest acute fase is de ‘liquiditeitscrisis’, waarbij er problemen ontstaan met het betalen van rekeningen. Uit het onderzoek bleek dat slechts 29 procent van de respondenten al in de ‘strategische fase’ ingreep, terwijl 54 procent wachtte tot de ‘winstcrisis’ en 17 procent zelfs pas handelde tijdens de ‘liquiditeitscrisis’. De verandermogelijkheden zijn dan inmiddels minimaal.

“Waarom is het zo moeilijk om te veranderen wanneer je onderneming nog winstgevend is?”, vroeg Adriaanse zich af. Hij wees op verschillende factoren, zoals wat hij noemde de ‘curse of success’. “Als je lang genoeg succes hebt, dan gebeurt er iets in je hoofd. Elke dag word je bevestigd dat je de juiste beslissingen neemt, en dat maakt het buitengewoon lastig om te concluderen dat je moet veranderen”, legde hij uit. “Terwijl succes een soort momentopname is, niet veel meer dan dat. Het is een hypothese die elk moment kan worden verworpen.”

Om de val naar beneden voor te zijn, raadt Adriaanse ondernemingen aan om vooral een ‘pre-mortem analyse’ toe te passen, ook als er geen vuiltje aan de lucht is. Hierbij beeld je je in dat een strategie of de huidige koers van de onderneming volledig is mislukt, en analyseer je vervolgens hoe dat heeft kunnen gebeuren.

Organisaties die mogelijke problemen al zien opdoemen, adviseerde Adriaanse om een turnaroundplan op te stellen. Dit plan moet beginnen met een duidelijke probleemstelling, gevolgd door een grondige analyse van de externe omgeving. Vervolgens moet het plan een ‘turnaround visie’ en ambitie formuleren, concrete stappen uitstippelen, en realistische financiële projecties maken.

De CFO als business partner
Tijdens de dag werd ook benadrukt dat de rol van de financial verandert. Of liever gezegd: aan de vooravond van mogelijke veranderingen staat. Het tipping point is misschien al bereikt. Maar wat wordt die rol dan? Geert-Jan Smits en Leo van de Voort gingen hier tijdens hun presentaties nader op in.

Geert-Jan Smits sprak over de evolutie van de CFO als boekhouder naar strategische business partner. Hij presenteerde een casus over zijn eigen bedrijf Flinders, een woonwinkel actief in Nederland en België die op een gegeven moment overwoog naar Duitsland uit te breiden.

Om te onderzoeken of de op FM Dag aanwezige financials werkelijk goede business partners zijn, daagde hij hen uit met de vraag: ‘Go/No Go naar Duitsland?’ Ze moesten hun beslissing baseren op zaken als ‘context’, ‘key drivers’ en ‘omzetpotentieel’; ze moesten enkele vragen formuleren om aan de directie voor te leggen – en tenslotte, een advies uitbrengen: wel of niet naar Duitsland uitbreiden?

Enorm potentieel Duitse markt
In de discussie kwamen verschillende overwegingen naar voren. De Duitse markt bood enorm potentieel maar kende ook substantiële uitdagingen. Kun je eigenlijk wel opboksen tegen Duitse concurrenten? Andere aandachtspunten waren de hoge marketingkosten om naamsbekendheid op te bouwen, hogere transportkosten, en het ontbreken van een actief klantenbestand in een nieuw land. Het advies van de financials die de casus hadden bestudeerd was: doe het niet of, als je het toch doet, begin dan kleinschalig en breid gaandeweg uit.

Een advies dat, zo bleek uit Smits eigen Flinders’ avontuur in Duitsland, best realistisch was: “We groeiden hard. Maar de CFO ontdekte dat we op elke order geld verloren. Als we nog lang op die manier waren doorgegroeid, waren we failliet gegaan”, bekende hij. De belangrijkste oorzaak? De transportkosten waren dubbel zo hoog als in Nederland, en ook verloor Flinders veel geld aan  marketingkosten. Wat ook niet hielp: in Duitsland moest Flinders gratis retourzendingen aanbieden omdat alle concurrenten dat ook deden.

Terugkijkend wil Smits niet per se zeggen dat zijn bedrijf helemaal niet naar Duitsland had moeten gaan. Maar het was vermoedelijk verstandiger geweest om niet in één keer de hele markt te willen veroveren, maar dit stapje voor stapje te doen, met oog voor de business context: de weerbarstige Duitse markt– en met data over key drivers zoals cashflow en winstgevendheid per product. “Balanceer tussen risico en ondernemerschap. Je mag jezelf als CFO best mede-ondernemer voelen, maar aan de andere kant zul je, in het belang van de onderneming, af en toe ook kritische vragen moeten stellen”, concludeerde Smits.

Weerstand doorbreken

Net als Lars Duursma ging Marinda van Harskamp – Expert in Digital Finance Transformation & Upskilling en Executive Leadership Coach – in op het onderwerp gedragsverandering. Maar waar Duursma het vooral had over hoe effectievere communicatie kan leiden tot gedragsverandering, ging het er bij Van Harskamp vooral om waar de weerstand tegen organisatieverandering vandaan komt en hoe die kan worden doorbroken. De kern van haar boodschap was duidelijk: zie weerstand niet als obstakel, maar als cruciale factor voor succesvolle verandering.

“Achter weerstand zit een goudmijn”, benadrukte ze. “Want weerstand houdt in dat er betrokkenheid is. Als je werknemers niet meer wakker liggen omdat hun werk verandert, kan dat ook een teken zijn dat het zie niet uitmaakt wat er met het bedrijf gebeurt. Mensen die in de weerstand zitten, willen zelf vaak juist ook verbeteringen, maar hebben daar een eigen visie op.”

Ze raadde aan om Finance leaders die veranderingen voor elkaar willen krijgen, zichzelf vooral te richten op de ‘nukkige mensen’, in het bijzonder op de mensen die veel informele invloed hebben. “Ga na: wie is de informele leider in de groep? De informele leider hoeft maar iets te doen, en de rest volgt onbewust. Dus als die enthousiast is gemaakt voor veranderingen, dan wordt de rest dat vaak ook.”

Haar slotboodschap was dat er geen eenvoudige formule bestaat voor succesvolle verandering. “Het is tijd nemen, en vooral heel erg oordeelloos kijken naar alle moeilijkheden die er zijn, en vanuit daar gaan handelen. En vooral: praat met mensen. Waar zit eigenlijk het probleem? Waar komt die weerstand eigenlijk vandaan? Zijn mensen bang om hun baan te verliezen? Zijn ze bang dat ze hun status in de organisatie verliezen?” Door oprecht geïnteresseerd te zijn in de beweegredenen achter weerstand tegen veranderingen, kunnen soms heel eenvoudig kleine aanpassingen worden gedaan, waardoor opeens heel veel energie vrijkomt om de transformatie tot een succes te maken.

Chief Value Officer in aantocht

Waar Gert-Jan Smits de CFO verder ziet uitgroeien tot business partner, gelooft Leo van de Voort eerder dat de CFO zich verder zal ontwikkelen tot een Chief Value Officer. Dat is een CFO met diepgaand inzicht in de werkelijke waarde van de onderneming – een CFO met zicht op verdere waardecreatie. In zijn visie gaat waardecreatie verder dan puur financiële winst en omvat het strategisch inzicht, duurzaamheid, adequaat rendement en stakeholderwaarde.

“Ik ben niet overtuigd dat waardecreatie hoog op de bestuurlijke agenda staat”, stelde Van de Voort tijdens zijn presentatie op de FM Dag. “Ik zie vooral kostenreducties, aandeleninkoopprogramma’s en portfolioherschikkingen. Misschien op korte termijn goed voor de aandeelhouders, maar op lange termijn schadelijk voor de onderneming.”

Een belangrijke pijler in zijn betoog betreft de governance-structuur. Van de Voort stelt een model voor waarbij executives zich bezighouden met operationeel management, terwijl non-executives verantwoordelijk zijn voor de balans en strategie. “Je bent niet én goed in operational management én goed in strategie”, verklaarde hij stellig. In dit model wordt de CFO/CVO de centrale figuur in de non-executive board als brug tussen operaties, balans, risico en strategie.

De voordelen van deze transformatie? Ten eerste doorbreekt het de enge, uitsluitend financiële focus en het korte-termijndenken. Ten tweede helpt het organisaties om meervoudige waardecreatie daadwerkelijk te verankeren in hun strategie en bedrijfscultuur. “Governance-codes en afvinklijstjes zijn reactief en niet meer dan een minimale vereiste. Echte vooruitgang vraagt voorstellingsvermogen, moed en uitvoeringskracht”, aldus Van de Voort.

Binnen bedrijven als Starbucks is deze transitie al gaande: “Zij zetten daar daadwerkelijk in op duurzaamheid, trachten daarin de hele value chain te optimaliseren, en zetten steeds meer hoog in op klanttevredenheid.” Het resultaat is zowel ethisch verantwoord als financieel lonend, met een stijging van de beurskoers van 65 dollar naar bijna 100 dollar.

Hoewel Van de Voort erkent dat zijn visie nog niet breed gedragen wordt (“Als ik morgen bij een bedrijf kom en dit poneer, krijg ik nog net een kop koffie, maar dan is het tijd om afscheid te nemen”), ziet hij bedrijven als Philips en DSM deze ontwikkeling voorzichtig vormgeven. “De transitie van CFO naar CVO is onvermijdelijk”, concludeerde Van de Voort, “En finance professionals moeten klaar zijn om deze leidende rol in duurzame waardecreatie te vervullen.”

De claptrap

Stuk voor stuk kwamen de sprekers op FM Dag 2025 met waardevolle informatie, die het verdient om verder te worden verspreid. Maar hoe te zorgen dat je die zelf onthoudt en dat deze beklijft als je deze verhalen deelt met je eigen team? Tijdens de slotsessie van de FM Dag ging Lars Duursma hier nader op in.

Hij deelde drie effectieve technieken die helpen om kernboodschappen memorabel te maken, de zogeheten ‘claptraps’.

De eerste techniek is het contrast: “Niet dit, maar dat.” John F. Kennedys beroemde uitspraak “Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country” is hiervan een perfect voorbeeld. Door een tegenovergestelde formulering te gebruiken, wordt de boodschap krachtiger.

De tweede techniek is de drieslag: het noemen van drie elementen achter elkaar. “Drie dingen op een rij, hoe meer ze op elkaar lijken, hoe mooier, en hoe overtuigender ze zijn”, aldus Duursma. Tony Blair gebruikte dit met zijn “education, education, education” – een simpele maar effectieve herhaling.

De derde techniek combineert contrast en claptraps: “Niet dit, niet dat, maar…” Barack Obama was hier meester in met uitspraken als: “There is no blue states, there is no red states, there is the United States of America.”

Het publiek in de zaal werd uitgenodigd om samen, in tweetallen, de belangrijkste inzichten van de dag te formuleren met behulp van deze technieken. Een paar deelnemer deelden hun eigen samenvatting: “Van reactief naar proactief, van Excel naar Power BI, van weerstand naar verandering, focus, focus, focus.” En de mooiste, een kop boven dit artikel over de FM Dag 2025 waardig: “Small actions for financials, big impact for businesses.”

Met dank aan de partners van FM Dag: BUREN, Exact, Lucanet, Pleo, Steens & Partners en Tipalti.