First, Let’s Kill All the Finance Guys

Om die reden schrijven ze: “Some way needs to be found to limit their involvement during the early stages of innovation”. Een desastreus effect is de tekortkomingen van het instrumentarium van Finance voor (early stage) innovatie en de overwaardering van cijfers bij de beoordeling van innovatie.

Guy Kawasaki, de vroegere ‘Chief Evangelist’ van Apple en tegenwoordig actief als investeerder / adviseur / auteur en spreker in Silicon Valley, refereert in een van zijn boeken naar een eenvoudige waarderingsmethode die VC’s in Silicon Valley gebruiken voor de waardering van Start-ups, namelijk: waarde = (aantal techneuten x $200.000,-) – (aantal accountants x $200.000,-).

De ‘finance guys’ hebben geen goede reputatie als het gaat om het leveren van een positieve bijdrage aan innovatie. Juist terwijl ‘innovatie’ nu het panacee lijkt voor de westerse wereld als antwoord op de crisis en de concurrentie uit de opkomende landen.

Innovatie is de weg naar gezonde groei op zowel ondernemings- als nationaal niveau. 

Blijkt nu dat de finance guys de handrem zijn voor deze broodnodige groei. Wij smoren de groei van een onderneming en het BNP in de kiem. Samen met de bankiers, de andere ‘finance guys’. Na de crisis te hebben veroorzaakt, belemmeren wij nu het herstel door grootse ideeën niet meer te financieren als deze al niet eerder intern kapot zijn gerekend.

Is deze slechte reputatie terecht? Ik denk van wel. Ten eerste is er de menselijke kant. In principe zijn ‘finance guys’ meer van de zekerheid, anders begin je geen loopbaan in Finance. Het persoonlijk profiel is meer risicomijdend dan avontuurlijk. Dat zorgt ook voor balans met de cowboys in een onderneming. Ten tweede, en dat vind ik een ernstiger gebrek, ontbreekt het de financials inderdaad aan een toolbox voor (disruptieve) innovatie. 

Het wordt tijd om aan de mindset en toolbox voor innovatie van de financial te werken. De CFO en controller van nu willen graag business partner worden! Nou, ondernemen en innoveren zijn dezelfde munt; ondernemen is de (speel-) grenzen bepalen en innoveren is deze weer ter discussie stellen of oprekken. Alleen de grenzen bewaken is dus maar het halve werk. De ‘business grenzen’ niet als afscheiding maar als ontmoetingsplek te zien is een grote stap voor de financial.

De mindset veranderen vergt een langere adem. De toolbox kan denk ik sneller gevuld worden door te kijken en te jatten bij de buren. Voor de mindset is het naast het ‘persoonlijke profiel’ ook belangrijk anders te kijken naar innovatie. Ik onderscheid een explorerende (lerende) fase die indien succesvol doorlopen overgaat in een exploiterende fase. Eerst exploreren dan exploiteren. De explorerende fase vraagt een andere (control) benadering dan de exploiterende fase! Wij hebben een toolbox nodig voor de explorerende fase.

Ik denk, en het is ook mijn eigen ervaring, dat daar goed leentjebuur te spelen is bij andere disciplines. 

• ICT heeft al noodgedwongen hun projectbeheersingsmethoden moeten aanpassen, omdat de mogelijkheden zo snel veranderde dat het geen zin had nog met een strakke, vaste lange planningshorizon te werken. Naast PRINCE zijn daar methoden als Agile en SCRUM bij ontwikkeld om snel en flexibel te kunnen sturen. 

• De ‘Lean Startup’ beweging van Eric Ries en de ‘Customer Development’ aanpak van Steve Blank zijn uitstekend in te passen.

• Strategiebepaling en daarbij business modelling. Het business model canvas is al een hele tijd op de markt en ik zie het nu mondjesmaat doorsijpelen, maar nog niet voldoende bij Finance. Intussen is de business model canvas al geëvalueerd naar een Startup Canvas en naar een Business Model Radar. 

• Strategische planning aangevuld met design thinking dat nu aan een opmars bezig is in managementland. Er zijn legio tools beschikbaar om de toekomst te verkennen. 

• Naast risicomanagement kan ‘opportunity engineering’ ingezet worden. Dit ‘opportunity engineering’ past uitstekend bij de reële opties. Naast best & worst cases en/of scenarioplanning.

Er zijn genoeg tools te vinden wie breed kijkt. Ik wil afsluiten met ‘de lessen van Weick’, de grondleger van sense-making. Een organisatie is samen zin ontdekken in een chaotische werkelijkheid); wanorde is een voorwaarde voor continuïteit; het individuele handelen maakt deel uit van een groter geheel en is daardoor beperkt en niet geheel te overzien. Tot slot, bij problemen is het beter chaotisch te reageren dan ordelijk of niets doen. Denk niet meteen in oplossingen, maar vergroot de agiliteit.

#1. The New Killer Apps – Chunka Mui, Paul B. Caroll