Financiële planning

Begroten en budgetteren
Begroten en budgetteren zijn financiële methodieken, die kunnen helpen bij het richting geven aan de inspanningen van een organisatie. Met behulp van begroten kunnen we de kostprijzen van de producten en diensten bepalen. Ook biedt het ons hulp bij het tijdig signaleren van knelpunten in de liquiditeitspositie. Het opstellen van een begroting voor het bedrijf dwingt tot het maken van beleidskeuzes. Er is bijna altijd sprake van een beperkte hoeveelheid bedrijfsmiddelen (mensen, machines, kapitaal, kennis) in relatie tot wat een bedrijf allemaal zou kunnen ondernemen.
Zijn de keuzes eenmaal gemaakt, dan resulteren deze in budgetten voor afdelingen, projecten en medewerkers. Door medewerkers bij het opstellen van de budgetten te betrekken, kunnen we draagvlak en betrokkenheid creëren.

Het vaststellen van budgetten komt overeen met het stellen van normen. Redelijke normen hebben het in zich dat ze mensen aanzetten tot het voldoen aan die normen. Afwijkingen van een norm lokt analyses uit en een groter kostenbewustzijn.

Voorwaarde voor een positieve stimulans van begroten en budgetteren is, dat de administratie met enige regelmaat informatie oplevert over de budgetbestedingen en budgetoverschrijdingen. Zoals een bedrijfseconoom het eens uitdrukte: planning is de basis voor beheersing, informatie is de gids voor beheersing en actie is het wezen van beheersing.

Richtlijnen en tips

• Begroten of financiële planning is gecompliceerd maar noodzakelijk.
  
• De basisgegevens voor de begrotingen moet de ondernemer zelf (helpen) leveren; de verwerking kan door anderen gedaan worden.
  
• Verwerking met behulp van een computer met een database- of spread-sheetprogramma maakt het mogelijk allerlei varianten of scenario’s snel door te rekenen.
  
• Bij het opstellen van begrotingen gaat het niet om drie cijfers achter de komma, maar om de grote lijnen.
  
• Beoordelingscriteria bij begrotingen zijn kengetallen zoals solvabiliteit, liquiditeit en rentabiliteit.

Enkele begrippen bij budgetteren

Inputbudgettering
In situaties waarin het eindproduct niet goed meetbaar is, zijn de middelen die beschikbaar zijn aan een maximum gebonden. Dit gebeurt veel in de non-profitsector. Maar ook een researchafdeling heeft vaak een inputbudget.
Outputbudgettering
Is het eindproduct wel meetbaar, dan kunnen we budgetten aan de output koppelen. Stel bijvoorbeeld dat het budget voor marketing 2% van de omzet is. Is de marketing succesvol, dan stijgt de omzet en als beloning mag de marketingmanager vervolgens meer gaan besteden. Het inkoopbudget zal ook meegroeien met de omzet.
Zerobase-budgettering
In de meeste bedrijven geldt het budget van dit jaar als basis voor het vaststellen van budgetten voor het volgende jaar. Zo kunnen bepaalde mensen, of een bepaalde afdeling jarenlang zinloze dingen blijven doen, omdat ze een eenmaal toegekend budget elk jaar netjes opmaken. Zerobase-budgettering houdt in dat u even teruggaat naar af: alle bestedingen worden opnieuw op hun nut beoordeeld.

Begroten als proces
Het begrotingsproces van een onderneming begint bij de verkoopafdeling. De verkoop moet aangeven hoeveel er van welke producten of diensten afgezet gaat worden tegen welke (gemiddelde) prijs en welke middelen daarvoor nodig zijn. Normaal gesproken zal er een kader zijn waarbinnen de verkoopplannen zullen moeten blijven: het strategisch beleid. Met het oog op de spreiding van de activiteiten is het van belang dat we de afzet aangeven per periode, bijvoorbeeld per maand. Op basis van de verwachte afzet kunnen we vervolgens aan een productieplan werken. Kunnen we bepaalde orders combineren in grotere series, of door het produceren op voorraad een gelijkmatige spreiding in de tijd verkrijgen? Is er het hele jaar voldoende mankracht en productiecapaciteit aanwezig? Uit de verkoop- en productieplannen kunnen we een exploitatiebegroting en een verwachte vermogensbehoefte afleiden. Verdienen we genoeg en kunnen we in de vermogensbehoefte voorzien? Zo niet, dan zullen we de plannen moeten bijstellen.
Er zijn verschillende soorten begrotingen, die ieder een eigen functie hebben bij de financiële sturing van een bedrijf:

• Investeringsbegroting
  
• Financieringsplan
  
• Exploitatiebegroting
  
• Liquiditeitsbegroting
  
• Balansprognose

Investeringsbegroting
In de investeringsbegroting wordt aangegeven welke investeringen er het komende jaar of de komende jaren nodig zijn. Deze investeringen komen voort uit de strategische plannen van het bedrijf en zullen we over het algemeen tegen elkaar moeten afwegen. In dit hoofdstuk gaan we hierop dieper in.
De investeringen moeten gefinancierd worden. Hoe dit gebeurt, wordt bepaald met behulp van het financieringsplan en de liquiditeitsprognoses. De investeringen leiden tot afschrijvingen, die verwerkt worden in de exploitatiebegroting. Afschrijven vindt plaats vanaf de eerste investeringsmaand. De investeringen hebben natuurlijk ook consequenties voor de balansprognoses.

Een investeringsbegroting kan er als volgt uitzien:

Financieringsplan
In het financieringsplan geven we aan op welke manier de investeringen gefinancierd worden. We maken daarbij een onderscheid gemaakt tussen financiering met eigen vermogen enerzijds en financiering met vreemd vermogen met een lange looptijd of vreemd vermogen met een korte looptijd anderzijds. Vaak geven we daarbij ook meteen aan wat de financieringslasten zijn die samenhangen met de financieringsvorm. Een financieringsplan die bij de bovenstaande investeringsbegroting hoort, kan er als volgt uitzien:

Exploitatiebegroting
Om de toekomstige winstgevendheid van de bestaande en nieuwe activiteiten te berekenen, moet een exploitatiebegroting worden opgesteld. De exploitatiebegroting geeft aan hoe we verwachten dat de winst- en verliesrekening eruit zal komen te zien. Hieruit blijkt per saldo welke winst of verlies we verwachten. De opbouw is identiek aan die van de winst- en verliesrekening.

Een exploitatiebegroting is onder andere gebaseerd op de volgende gegevens:

• Exploitatiecijfers van het afgelopen jaar.
  
• Winstverwachting of noodzakelijke winst.
  
• Omzetverwachtingen per productgroep en het noodzakelijk afstoten of ‘pushen’ van bepaalde producten. Hierbij zijn informatie van de verkopers en strategische keuzes belangrijk.
  
• Bedingen van inkoopkortingen of inspelen op prijsverhogingen.
  
• Zerobase-budgetgedachte: zijn de kosten echt noodzakelijk?
  
• Noodzakelijke investeringen. Hierover moet de investeringsbegroting uitsluitsel geven. Uit de investeringsbegroting volgen ook de afschrijvingen.
  
• Financieringskosten. Deze hangen enerzijds af van de financieringsbehoefte en worden bepaald door de liquiditeits- en balansprognoses. Anderzijds door de hoogte van de rentestand. Kies eerder voor een wat pessimistische verwachting dan voor een optimistische.

Balansprognose
Een balansprognose is niet meer of minder dan een berekening van de toekomstige balansen. De balansprognose moet zorgvuldig samengesteld worden op basis van:

• meest recente balans
  
• verwachte investeringen
  
• verwachte exploitatieresultaten
  
• lopende aflossingsverplichtingen
  
• overige aspecten zoals debiteuren- en
  crediteurentermijnen

Een voorbeeld van een balansprognose staat in paragraaf 5.5.

Op de posten uit de balansprognose is de volgende toelichting mogelijk.

• Vastgelegde middelen
  De waarde op de beginbalans, vermeerderd met de nieuwe investeringen en verminderd met de afschrijvingen.
  
• Vlottende middelen
  Voorraden: let op het verband met de omzet (omloopsnelheid van de voorraad) en de wens om bijvoorbeeld meer uit voorraad te leveren of deze juist in te krimpen.
  Debiteuren: let op het verband met de omzet (debiteurentermijn).
  
• Liquide middelen
  Aangezien ook liquide middelen een beslag op het vermogen leggen, moeten we nagaan of het saldo niet omlaag kan.
  
• Eigen vermogen
  Op basis van de solvabiliteitscriteria berekenen we het minimaal benodigde eigen vermogen. We kunnen bijvoorbeeld extra reserveringen of achtergestelde leningen nodig hebben.
  
• Vreemd vermogen lang
  Om een goede liquiditeitspositie te creëren is voldoende langlopend vermogen nodig.
  
• Vreemd vermogen kort
  Als we de posten crediteuren en overloopposten hebben begroot, kunnen we als sluitpost het benodigde rekening-courantkrediet vaststellen. Let erop dat liquiditeitsschommelingen voor en na de balansdatum ook opgevangen moeten worden. In sommige bedrijven is bijvoorbeeld aan het eind van het jaar altijd relatief veel of relatief weinig geld nodig. Om dit probleem op te lossen moeten we een liquiditeitsprognose op maandbasis opstellen (zie paragraaf 8.7).
  Met het voorspelde resultaat en de benodigde financiering kunnen we het rendement op het belegde vermogen berekenen. Deze uitkomsten kunnen aanleiding zijn om inkrimping of uitbreiding van de bestaande activiteiten te overwegen, of juist te zoeken naar andere wegen tot verbetering van de rentabiliteit.

Liquiditeitsprognose
De liquiditeitsprognose is een overzicht van inkomende en uitgaande geldstromen over een bepaalde periode. Deze laat zien of er steeds voldoende liquide middelen zijn om aan alle betalingsverplichtingen te voldoen. De liquiditeitsbegroting is onmisbaar, als er met de bank onderhandeld moet worden over het herzien van de financiering van de bedrijfsactiviteiten.
Meestal wordt een liquiditeitsprognose op kwartaal- of maandbasis opgesteld. Dit is belangrijk als er sprake is van grote schommelingen in de inkomsten en uitgaven, waardoor de kredietbehoefte sterk schommelt. De liquiditeitsprognose is gebaseerd op de investeringsbegroting, de exploitatiebegroting en gegevens die niet direct uit de bedrijfsvoering voortvloeien, zoals opname en aflossing van leningen, kapitaalstortingen, winstuitkeringen en belastingbetalingen.

Opbrengsten en kosten versus inkomsten en uitgaven
De opbrengsten en kosten uit de exploitatie zijn als regel niet identiek met inkomsten en uitgaven. Het merendeel van de inkopen en verkopen vindt plaats op rekening. Er wordt bijvoorbeeld in december 2000 voor 80.000 verkocht (baten 2000), maar de rekening wordt pas in januari 2000 betaald (inkomsten). Het zal duidelijk zijn dat deze 80.000 niet in december 2000 gebruikt kan worden om personeel te betalen.
Er is inzicht nodig in betalingstermijnen van debiteuren en crediteuren. Crediteurentermijnen heeft een bedrijf min of meer zelf in de hand. Debiteurentermijnen worden geschat op basis van de ervaringen van afgelopen jaren of op basis van branchegegevens.
Tenslotte moeten we ook rekening houden met kosten die geen uitgaven zijn (bijvoorbeeld afschrijvingen) en uitgaven die geen kosten zijn (bijvoorbeeld onttrekking aan een voorziening voor belastingen).
Het is onverstandig om een liquiditeitsprognose samen te stellen uit losse gegevens. De kans is dan groot dat we belangrijke aspecten vergeten. Er moet een samenhangend geheel komen: van uitgangssituatie, via begrote opbrengsten en kosten, inkomsten en uitgaven, naar de begrote eindsituatie.

Voorbeeld liquiditeitsprognose
Om deze liquiditeitsprognose op te kunnen stellen, hebben we de volgende stappen verricht:

• investeringbegroting opstellen;
  
• nagaan in welke maand uitgaven voor de investeringen gedaan worden;
  
• exploitatiebegroting opstellen;
  
• nagaan in welke maand welke inkomsten en uitgaven te verwachten zijn;
  
• beginsaldo van rekening-courantkrediet per 1 januari overnemen;
  
• nagaan of er nog extra leningen worden aangetrokken en in welke maand het geld hiervan ontvangen wordt;
  
• nagaan in welke maand er eventueel aflossingen van lopende leningen plaats moeten vinden;
  
• ontvangsten per maand optellen;
  
• uitgaven per maand optellen;
  
• saldo van ontvangsten en uitgaven berekenen;
  
• saldo ontvangsten en uitgaven optellen bij beginsaldo rekening-courantkrediet. Extra leningen hierbij optellen en aflossingen aftrekken.
  Als we deze stappen hebben gezet, volgt de prognose van het eindsaldo van het rekening-courantkrediet. Het eindsaldo daarvan in de ene maand vormt weer het beginsaldo voor de volgende.

Toelichting op de diverse posten

• Omzet contant
  Het gedeelte van de omzet dat direct per kas wordt ontvangen, zonder debiteurentermijn.
  
• Omzet debiteuren
  Omzet op rekening, waarbij we rekening moeten houden met de gemiddelde betalingstermijn (incidentele grote opdrachten apart vermelden).
  
• Te betalen / te ontvangen BTW
  Het verwachtte nettobedrag dat per kwartaal afgedragen moet worden; dit kan ook negatief zijn.
  
• Inkopen contant
  Het gedeelte van de inkopen dat direct per kas wordt voldaan.
  
• Betaling crediteuren inkoop
  Het gedeelte van de inkopen op rekening dat in deze maand betaald moet worden, rekening houdend met de gemiddelde betalingstermijn.
  
• Nettolonen
  De lonen die per maand worden uitbetaald.
  
• Loonbelasting/premieheffing
  Deze worden betaald binnen een maand na afloop van het kwartaal of maand waarop ze betrekking hebben.
  
• Uitvoeringsinstantie
  De premies voor de werknemersverzekering worden in de maand voorafgaande aan de maand of het kwartaal waarop ze betrekking hebben, betaald.
  
• Huisvesting, algemene kosten, verkoopkosten en privé-opnamen
  Deze kunnen meestal gelijkelijk over het jaar verspreid worden. Incidentele uitgaven, bijvoorbeeld voor privé bij belastingaanslagen, apart opnemen.
  
• Financieringskosten
  Rente, provisies en dergelijke worden meestal per kwartaal achteraf verrekend.
  
• Investeringen
  Zie data investeringsbegroting.
  
• Mutatie geldstromen
  Eerst wordt het saldo van inkomsten en uitgaven bepaald; hierbij wordt het beginsaldo van het rekening-courantkrediet en nieuw aangegane leningen geteld. Zo ontstaat het eindsaldo van het rekening-courantkrediet.
  
• Eindsaldo bank
  Door het eindsaldo van de bank te vergelijken met de toegestane kredietlimiet, kunnen we per maand bepalen of er sprake is van een overschot of een tekort. Het eindsaldo wordt het beginsaldo bank van de volgende maand.

Samenhang tussen de begrotingen
Als in een van de begrotingen iets verandert, heeft dit ook gevolgen voor de andere begrotingen. De samenhang tussen de verschillende begrotingen ziet er als volgt uit:

Conclusies
Definitieve begrotingen hebben we met de eerder genoemde instrumenten nog niet tot stand gebracht. Wél is duidelijk geworden wanneer en hoeveel geldmiddelen er nodig zijn om de begrotingen te realiseren. Het is echter de vraag of deze geldmiddelen voorhanden of te verkrijgen zijn. Misschien zijn de plannen te ambitieus omdat de leencapaciteit van het bedrijf te klein is en moet er meer eigen vermogen op tafel komen. Soms moeten we onze plannen gefaseerd uitvoeren. Ook kan het zelfs zo zijn dat we eerst een reorganisatie moeten doorvoeren.
Uitgaande van de gewenste rentabiliteit, solvabiliteit en liquiditeit moeten we de begrotingen soms enkele malen herzien. Daarna kunnen de besprekingen met de verschaffers van eigen en vreemd vermogen starten. Deze onderhandelingen kunnen ook weer aanleiding vormen tot wijzigingen in de begroting.
Natuurlijk kunnen uit de liquiditeitsprognoses ook tijdelijke of langdurige overschotten naar voren komen. Hiervoor moeten we dan een zo aantrekkelijk mogelijke bestemming vinden.

Checklist

Begroten en budgetteren

• Begroten: verkrijgen van overzicht over de verwachte financiële gevolgen van bepaalde activiteiten.
  
• Budgetteren: taakstellend vaststellen van bedragen voor bepaalde activiteiten.
  
• Inputbudgettering: budget is niet gekoppeld aan output.
  
• Outputbudgettering: budget dat gekoppeld is aan meetbare output.
  
• Zerobase-budgettering: methode waarbij ieder jaar het complete budget wordt heroverwogen.

Soorten begrotingen

• Investeringsbegroting: begroting van alle benodigde duurzame bedrijfsmiddelen, voorzien van datum en bedrag van aanschaf.
  
• Financieringsplan: begroting van de wijze van financieren van de benodigde investeringen.
  
• Exploitatiebegroting: begroting van omzet, kosten en nettowinst
  
• Balansprognose: prognose van de toekomstige balansen op basis van de investerings- en exploitatiebegroting en het financieringsplan.
  
• Liquiditeitsbegroting: begroting van alle inkomsten en uitgaven op maandbasis met als doel het vaststellen van de liquiditeitsbehoefte.

Dit artikel is hoofdstuk 8 uit het boek Financieel Management van Kees van Alphen. U kunt het boek bestellen.