Financial Talent Manager van het jaar: ‘Business control team gebouwd op basis van EQ en SQ, niet IQ’

‘Een manager met visie die doelgericht een zoektocht leidde naar de juiste mensen. Hij koos met lef en geloof, creëerde gedetailleerde functieprofielen, zocht mensen met passie, zocht alleen mensen uit de top en toonde een grote discipline’, zo omschreef de jury de winnaar. 

Op controlling.nl vertelt Van der Putten zijn verhaal. 

ProRail is, met een begroting van 2,5 miljard euro en 4000 werknemers verantwoordelijk voor aanleg, beheer, onderhoud en veiligheid van het spoorwegnet van Nederland. Finance is tot eind 2013 decentraal georganiseerd geweest. Gedurende twee jaar is door een dedicated team onder leiding van concerncontroller Robin van der Putten gewerkt aan de transitie naar een centraal gestuurd business partnermodel.

‘De laatste jaren hebben we gekozen voor een prioriteitenset. Dat betekent dat wij onze business hebben teruggebracht tot vier hoofdthema’s. Dat zijn: nul vermijdbare ongevallen, nul vermijdbare storingen, top of the bill worden in co2-reductie en een gemiddelde punctualiteit halen van 95 procent en nooit minder dan 85 procent. 

‘We hebben een begroting van 2,5 miljard euro. Onze strategische focus helpt om te bepalen waar we in gaan investeren en welke dingen we bewust laten lopen. Veel staat in het teken van ‘meer met minder’. De overheidsfinanciën lopen fors terug en toch willen we een betrouwbaarder product voor de reiziger realiseren. We moeten dus hele heldere keuzes maken in onze investeringen. 

Wat we doen als financiële functie is kritisch kijken naar de enorme hoeveelheid verbeterinitiatieven in de organisatie en onderzoeken of we die kunnen linken aan onze strategische doelen. Als dat niet lukt gaan de initiatieven in de ijskast. Bijvoorbeeld, een investering die niet gaat leiden tot minder storingen, die hebben er uitgehaald. De kans is groot dat de komende jaren het aantal structurele investeringen in beton en staal zullen teruglopen. De investeringen in ICT zullen echter toenemen gelet op de strategische thema’s en innovaties.

 

‘Wij komen uit een decentraal model, dus boekhouding, financial control en – de nog niet bestaande variant – business control zaten in de lijn. In 2012 hebben we gekozen de eerste stappen te zetten naar een centraal gestuurde financiële afdeling. Die transitie is in 2013 uitgevoerd. We hebben nu een shared service center, financial control en business control als centraal aangestuurde onderdelen. Deze drie afdelingen rapporteren aan de CFO.’

 

‘Van traditie hadden we bij ProRail alleen financial controllers met een grote focus op budgetbewaking. Ik ben geen standaard controller. Mijn adagium is goed naar de klanten luisteren en dan proberen zo goed mogelijk neer te zetten wat er is gevraagd. Dus ben ik samen met de CFO met een andere bril gaan kijken naar onze finance functie en tot de conclusie gekomen dat het anders moest. We kunnen financieel wel alles op orde hebben, maar dat betekent niet dat wanneer we naar buiten kijken er geen storing is. Mijn focus ligt op dat deel van de financiële functie. In de opnieuw ingerichte finance functie zouden we veel ontvankelijker moeten worden voor de realiteit buiten en de urgentie bij onze stakeholders. 

___________________________________________________________________________________________________ 

Voor ProRail zijn onze financiële KPI’s ondergeschikt aan de niet-financiële. Natuurlijk moeten de financials op orde zijn, maar anders dan in het bedrijfsleven zijn de niet-financiële KPI’s onze primaire focus. Toch zijn bij het aanstellen van collega’s in het verleden zuiver financiële mensen aangenomen. Dat hebben we willen doorbreken met het bouwen van het business control team.’

 

‘Het begint bij het bepalen van de niet-financiële parameters waarvan wij denken dat de performance goed moet zijn. Daar hebben we een club voor opgezet met daarin de verantwoordelijke programmamanagers. Het goed opzetten van de KPI-structuur was de eerste stap om ontvankelijker te worden voor business informatie. Niet meer zenden, maar eerst cijfers halen en die combineren met onze financiële data. De verantwoordingsinformatie hadden we op orde, maar onze forecast niet. En die forecast is nu juist key voor business control. Wat gaan we de komende periode doen en hoe vertaalt zich dat in onze resultaten? Daarmee kun je gesprekken voeren en uiteindelijk de business helpen de juiste afweging te maken. De intensiteit van het in gesprek raken met verschillende echelons hebben we geïntensiveerd. Van besprekingen over verantwoording zijn we naar business reviews gegaan en van kwartaalgesprekken naar maandgesprekken.’

 

‘Mijn doel was een team bouwen van mensen die gesprekken kunnen voeren met niet-financiële collega’s in de lijn met als doel het realiseren van onze strategische doelstellingen; geen vermijdbare storingen, geen vermijdbare ongevallen en treinen die op tijd rijden. Hoe hebben we die mensen gevonden? Deels intern, maar zeker ook extern. In de transitiefase hebben we 60 procent van de interne gegadigden teleurgesteld. We hebben een zeer gedetailleerd profiel geschreven voor de rol business controller, zodat we iedereen objectief konden beoordelen. Van 60 procent hebben we beoordeeld – hoe excellent ze ook waren in hun financiële rol – dat ze niet in het profiel voor business controller pasten dat wij voor ogen hadden. Vanuit mijn achtergrond als professioneel sporter heb ik hier een grote rol in gespeeld. Als je een team samenstelt, moet je wel heel zeker weten dat je de juiste man/vrouw op de juiste plek hebt. We zijn maanden aan het puzzelen geweest hoe we tot die optimale samenstelling konden komen. Daar heeft tot op heden de meeste energie ingezeten.’

 

‘Bij het invullen van de business controller rollen zijn er ook niet-financiële mensen aangesteld. Dat waren bijvoorbeeld mensen met een technische achtergrond of een achtergrond in onderhoud. We zijn per programma gaan kijken wat voor achtergronden we nodig hadden; voor de projectdivisie waren dat bijvoorbeeld mensen uit de bouw; in de onderhoudshoek mensen met proceskennis, et cetera. Ook hebben we gekeken naar de cultuur en kernwaarden van de verschillende onderdelen. Wat voor personen passen daarbij die op effectieve wijze het gesprek aan kunnen gaan? Bij sommige onderdelen heeft het geen zin om een financial neer te zetten; daar gaat het echt over andere dingen.’

 

‘Op de eerste dag kregen de nieuw aangestelde business controllers een map met daarin alle business informatie, stakeholders, productieontwikkeling, belangrijkste ontwikkelingen bij onze interne en externe klanten, enzovoorts. Dit is hun bijbel; als je die niet van binnenstebuiten kent kun je het werk niet doen. Hoeveel vervoerders hebben we per spoor? Hoeveel klanten hebben we eigenlijk? Hoeveel treinen rijden er? Wat is de belangrijkste oorzaak van uitval op het spoor? Op al deze cruciale vragen hebben we enorm getraind als basis, aanvullend op onze financiële data. Want ook al hebben we de focus gelegd op de business, we zijn de financiële basis niet vergeten. De mensen die ik heb aangenomen waren niet allemaal financial, maar ze hadden wel allemaal affiniteit met finance.’

 

‘Ikzelf besteed 20 procent van mijn tijd aan analyseren en 80 procent aan adviseren. Die 20 procent laat ik zo, want ik wil altijd voeling houden met mijn financiële backbone. De teams zijn zo ingericht dat in de meeste analyses wordt voorzien. We hebben wel drie financial controllers aangesteld bij corporate om goed de link te leggen tussen financial control en de business. Dit hebben we gedaan om veilig te stellen dat we altijd aan onze publieke plicht kunnen voldoen om te rapporteren aan externen. Daardoor weten we zeker dat al onze historische kennis geborgd was in een set van competenties en capaciteiten. Dat geeft volop ruimte om de adviserende rol in te vullen.’

 

‘We sturen op een set van circa 10 KPI’s richting de overheid met daarachter een set van circa 35 indicatoren. Dat zijn er zoveel omdat we een heel gedifferentieerde organisatie zijn. De belangrijkste zijn de KPI’s die de voortgang van onze strategische speerpunten laten zien: veiligheid, punctualiteit en storingen. Dat is de kern. Als het daar misgaat legt iedere financial zijn of haar werk neer en regeert de waan van de dag. Dan is de enige vraag die telt hoeveel er de afgelopen 10 jaar is geïnvesteerd in ICT-systemen en waarom dit dan toch heeft kunnen gebeuren.’

 

‘De rol was er niet en ik hoop een belangrijke bijdrage geleverd te hebben aan het neerzetten van die rol in relatief korte tijd. Dat is lastig in deze sector om voor elkaar te krijgen, en is niet zonder slag of stoot gegaan. Het is een kwalitatief team geworden dat in de business werkelijk erkend wordt als business partner en dat geaccepteerd wordt in het daadwerkelijk bijsturen van operationele zaken. 

Kortom, wij zijn onderscheidend op mensniveau; daar geloof ik heilig in. Ik heb 60/70 procent business controllers zitten en ik denk dat dat onderscheidend is ten opzichte van andere finance transities. Deze mensen zijn niet op IQ, maar op EQ en SQ geselecteerd. Als ik vakgenoten spreek merk ik dat wij de enige organisatie zijn die voor een dergelijke rigoureuze aanpak hebben gekozen. 

In andere organisaties proberen ze van financial controllers business controllers te maken. Mijn geloof is dat dat niet kan. In een top sportteam maak je van top aanvallers geen top verdedigers, dan zorg je dat alle posities bezet zijn door mensen die top zijn in hun discipline. Kortom, ik denk dat we in onze performance an sich niet onderscheidend zijn. Ik denk dat we unieke mensen hebben. Wat heeft dat ons gebracht? We zitten niet meer in de lijn, dus we hebben niet meer te maken met de dempende deksel van performance. Ten tweede hebben we een groep autonome frisse geesten die toch kritische vragen blijven stellen. Die hebben we hard nodig in de fase waar we in zitten, we hebben nog een weg te gaan en zijn er dus echt nog niet.’

 

‘Bij het bouwen van het team hebben we een assessment gemaakt van de sterke en zwakkere punten van alle teamleden. We zijn vervolgens van het positieve uitgegaan en zijn gaan inzetten op datgene waar de kracht van de teamleden ligt. Daarin ontvangen zij coaching en training. We hebben daarnaast een programma opgezet met masterclasses rond financiële onderwerpen en hele andere topics, zoals stakeholder management. En we hebben een finance academy opgezet om juist aan de soft skills kant competenties te verbeteren.’

 

‘We hebben een gedetailleerd functieprofiel gemaakt voor de business controller functie zoals we die wilden neerzetten. We hebben daarvoor per onderdeel gekeken naar de vereisten van de specifieke business. Wat houdt het profiel in? Inhoud moet buiten kijf staan, maar daarnaast zijn we naar de karaktereigenschappen gaan kijken en met wie ze aan tafel gaan. Projectmensen zijn bijvoorbeeld echte professionals die dagelijks met de laarzen in de modder staan, dus daar moet je geen boekhouder neerzetten. Het gaat erom hoe iemand de verbinding maakt; op mens of op inhoud. We hebben met name naar de verbinding op mensniveau gefocust. Dat hebben we ook nodig om het verschil te maken. We hebben heel veel technische experts in dienst, dus qua inhoud zit het goed, maar we moeten wel over de bühne krijgen wat er goed gaat en wat niet, willen we beter worden als organisatie.

 

We hebben ook gekeken naar de diversiteit in het team, ook als middel om de zaak in beweging te krijgen, dus we hebben niet geschuwd dat in te zetten. Daarnaast hebben we sterk gefocust op identiteit. Wat straal je uit als je rondloopt op je afdeling? Ben je een financial? Of ben je een projectman/vrouw? Dat hebben we in de werving al meegenomen. Dat geeft ons al een soort status en van daaruit zijn we verder gaan bouwen.’

 

‘Adviseren doe ik niet alleen naar de directie toe, maar ook naar mijn team. Niet op inhoud, dat geloof ik echt wel, maar met name over de dillema’s die ze tegenkomen in de operatie. Hoe ga je om met een operationeel manager of collega uit de techniek? Wat wil je uit een overleg met alle stakeholders halen? Dat type gesprek vind ik interessant.

 

De mensen kunnen altijd bij me binnenlopen. Wel hebben we afgesproken dat wanneer je twee opties hebt, je niet meer naar mij komt maar zelf de afweging maakt. De autonomie van het team gaat zo omhoog. Vanaf drie opties worden het interessante dillema’s. Je hebt eigen verantwoordelijkheid, maar als je belangrijke vraagstukken wilt bespreken is daar altijd ruimte voor. ‘s Ochtends van 8 tot 9 heb ik geen vergaderingen, dus staat mijn deur open en kunnen de mensen voor alles terecht. En ze komen ook. We hebben een vertrouwensband. Ik heb de meeste mensen ook zelf aangenomen en omdat we dit traject met elkaar hebben meegemaakt is er een sterke band ontstaan.

 

Mensen beter maken doen we door ze ervaringen te laten opdoen. Ik had bijvoorbeeld een persoon die aan de soft skills kant nog een zetje nodig had, dus die heb ik mijn MT vergaderingen laten runnen. Je probeert als manager toch uit andere vaatjes te tappen om de betrokkenheid en saamhorigheid te vergroten. Na zeven jaar ProRail heb je de inhoud om business partner te zijn, maar het begint voor mij met hoe je het organiseert en als team te werk gaat.’   

 

‘We hebben weer een transformatie te realiseren, nu bij procurement. Die ga ik leiden als Projectdirecteur Procurement, een prachtige nieuwe uitdaging waar ik mijn tanden in kan zetten. En daarna komt er ongetwijfeld weer een nieuwe mooie kans waar ik mijn passie in kwijt kan.’  

 

 

Naam: Robin van der Putten

Functie: Vml. Manager Business Control & Business Analyse / Concerncontroller

Leeftijd: 36

Opleiding: WO

Loopbaan: Werkt al lange tijd bij ProRail en heeft daarvoor een lange periode in de accountancy gewerkt bij Deloitte. Bij ProRail was van der Putten de afgelopen jaren betrokken bij een transitietraject voor de finance functie. Onlangs heeft hij de stap gemaakt naar Projectdirecteur Procurement. Voor zijn carrière in finance was van der Putten professioneel basketballer.

Vrijetijd: Familie, sport, wining & dining

Organisatie: ProRail

Budget 2014: 2,5 mrd.

Aantal fte: 4000

Aantal fte team: 45

Financiële software: SAP