Financial ontdekt zijn zachte kanten

Dit alles blijkt uit een grootschalig internationaal onderzoek onder financiële professionals van arbeidsbemiddelaar Robert Half.

Wie online, in krant of (vak-) tijdschrift kijkt naar vacatures voor financiële professionals in het algemeen en voor financials in managementposities in het bijzonder, ziet daarin steeds vaker expliciete eisen staan voor soft skills.

De voormalige Philips-dochter NXP zoekt bijvoorbeeld een manager voor SOX-compliance. De gezochte kandidaat moet behalve over ervaring met SOX beschikken over sterke communicatieve en interpersoonlijke vaardigheden. VNU Media wil zich versterken met een manager accounting die naast de juiste opleiding en ervaring in elk geval ‘excellente communicatieve vaardigheden’ meebrengt.

ABN AMRO werft na de overname door Fortis personeel om de gelederen op sterkte te houden en vraagt voor een van zijn vacatures in de divisie Nederland nadrukkelijk om uitstekende managementvaardigheden. Werkgevers verwachten van financiële managers dus meer dan technische bagage, een passende opleiding en relevante werkervaring.

Maar welke vaardigheden vinden financiële professionals zelf nodig om als manager goed te functioneren? Op welke punten zien zij bij zichzelf ruimte voor verbetering? En wat is de beste opstap naar een functie als CFO? Deze vragen kwamen aan bod in de International Financial Directions Survey 2007, een grootschalig onderzoek dat werd uitgevoerd in opdracht van arbeidsbemiddelaar Robert Half.

Meer dan vijfduizend financiële professionals uit zeventien landen over de hele wereld deden hieraan mee, onder wie driehonderd uit Nederland.

EERLIJKHEID
Voor de Nederlandse respondenten staat buiten kijf dat communicatieve vaardigheden onmisbaar zijn voor succesvolle managers. Bijna twee derde (64 procent) noemt die als een van de voornaamste kwaliteiten, gevolgd door eerlijkheid en integriteit (55 procent) en luistervaardigheden (38 procent).

Een andere vraag in het onderzoek was welke vaardigheden financiële professionals willen verwerven of verbeteren om als manager optimaal te kunnen functioneren. Ook hier staan communicatieve vaardigheden voor de Nederlanders bovenaan, op de voet gevolgd door strategisch denken.

Respectievelijk 40 en 39 procent geeft aan dat deze punten beter kunnen. Als andere verbeterpunten noemen de deelnemers presenteren (29 procent), functionele, vakinhoudelijke vaardigheden (28 procent), peoplemanagement (24 procent), projectmanagement (20 procent) en interpersoonlijke vaardigheden (15 procent).

Bij deze vraag springen de verschillen met andere landen wat meer in het oog dan bij de vorige. Zo zien professionals uit andere landen, Japan en Luxemburg uitgezonderd, duidelijk meer ruimte voor het verbeteren van peoplemanagement; gemiddeld 43 procent noemt dit, met als uitschieter Singapore met een score van 62 procent.

Presenteren is voor respondenten in veel andere landen juist minder de moeite van het verbeteren waard. Gelet op de antwoorden van de Nederlandse respondenten dringt zich de conclusie op dat communicatieve vaardigheden onontbeerlijk zijn, maar dat hieraan volgens betrokkenen zelf nog het nodige te verbeteren valt.

Opdrachtgevers die kandidaten zoeken voor financiële managementposities letten inderdaad meer op soft skills dan in het verleden, onder meer omdat de rol van een moderne CFO vereist dat hij goed en overtuigend kan uitleggen wat hij doet. Maar het groeiende belang van soft skills als communiceren betekent niet dat die nu doorslaggevend zijn.

Het tegendeel lijkt eerder het geval. Organisaties houden strikter vast aan hun eisen voor hard skills dan in de vorige periode van hoogconjunctuur, rond de millenniumwisseling. Toen namen bedrijven voor functies op WO-niveau nog wel kandidaten met een HBO-opleiding aan als de vacature lastig te vervullen bleek.

Nu houden ze vast aan hun eisen voor opleiding en ervaring. Ook is de procedure strenger geworden: vaak valt een besluit pas na drie gesprekken met een kandidaat en een assessment. Daarmee lopen organisaties in de krappe arbeidsmarkt het risico dat kandidaten voor een andere werkgever kiezen, maar dat nemen ze voor lief.

Kortom, de kwaliteitseisen zijn aangescherpt en als kandidaten de hard skills niet in huis hebben, doen de aanvullende vaardigheden niet eens ter zake. Het is een kwestie van én én. Dit zal de komende jaren waarschijnlijk zo blijven, ondanks de krappe arbeidsmarkt. Anders gezegd, de eisen die de markt nu aan financiële managers stelt, staan over vijf jaar nog steeds op de lijst.

Bij de soft skills wordt bovendien waarschijnlijk een nieuwe eigenschap in het rijtje onmisbare kwaliteiten toegevoegd: besluitvaardigheid. Nu komen besluiten vaak tot stand volgens het poldermodel, maar dat gaat veranderen.

Er is duidelijk een toenemende behoefte aan een model waarin één persoon een duidelijke beslissing neemt. Dat is te proeven uit gesprekken met managers in een financiële functie. Leidinggeven wordt dus directiever, en aangezien Nederlanders van nature neigen tot polderen, ligt hier een verbeterpunt.

GENERATIE Y
Onderzoek in een groot aantal landen over de hele wereld kan cultuurverschillen aan het licht brengen. Bij de International Financial Directions Survey over 2007 blijkt dat het beste uit de vraag wat de grootste uitdaging voor financieel managers is. Zo hebben Europese professionals, de Britten daargelaten, veel meer moeite met delegeren dan hun collega’s uit andere werelddelen.

Voor een vijfde van de Europeanen is dat de grootste uitdaging, in Noord-Amerika, Azië en Oceanië ligt dit percentage ruim onder de 10. Aan de andere kant geldt in alle werelddelen dat het vinden van een balans tussen werk en privéleven zo’n beetje de grootste uitdaging is, variërend van 25 procent van de Aziatische respondenten tot 35 procent van de deelnemers uit Oceanië; Europa en Noord-Amerika zitten daar met respectievelijk 32 en 28 procent precies tussenin, met als kanttekening dat het Europese beeld gekleurd is door de hoge score van Spanje en, in mindere mate, Italië.

Maar liefst 54 procent van de Spanjaarden en 40 procent van de Italianen vindt de combinatie van werk en privéleven de grootste uitdaging voor managers. In Nederland ligt de score met 22 procent beduidend lager. Wel vindt men het de grootste uitdaging voor managers, al scheelt het maar een fractie met het delegeren van taken, dat 21 procent het moeilijkste vindt.

Uitdagend zijn verder het onderhouden van relaties met collega’s (19 procent), omgaan met klachten (13 procent), omgaan met persoonlijke problemen van medewerkers (12 procent) en het vergroten van kennis en vaardigheden (11 procent). CFO’s krijgen in de persoonlijke omgang met medewerkers de komende jaren te maken met nieuwe uitdagingen.

Generatie Y, de nieuwe generatie professionals die haar entree op de arbeidsmarkt maakt, stelt andere prioriteiten dan babyboomers of de Generatie X. Voor de leden van deze generatie is het niet vanzelfsprekend dat ze zeventig of tachtig uur per week werken voor een glanzende carrière.
Ze willen flexibiliteit en vinden de eis dat ze op maandagmiddag kunnen surfen bijvoorbeeld heel normaal. Een ander aspect is dat ze vragen om feedback en begeleiding van een mentor. Babyboomers en Generatie X zijn dat niet gewend, maar zullen wel met die wensen rekening moeten houden.

Gelet op de behoefte aan feedback en begeleiding door een mentor is het een veeg teken dat nog geen derde (30 procent) van de Nederlandse respondenten op enig moment in zijn carrière zelf die begeleiding heeft gehad. Dit staat in schril contrast met bijvoorbeeld de Verenigde Staten, waar ruim twee derde (70 procent) ervaring heeft met een mentor.

Bovendien was de mentor in Nederland in meerderheid een directe collega of een externe (zie grafiek Mentor voor een vergelijking). Geen ervaren leidinggevende dus die nieuwkomers de kneepjes van het vak kan bijbrengen. Het valt te betwijfelen of CFO’s gemakkelijk de draai kunnen maken die nodig is voor een soepele werkrelatie met nieuwe medewerkers uit Generatie Y.

Maar gezien de krapte op de arbeidsmarkt zullen ze wel moeten. Generatie Y heeft duidelijke en uitgesproken wensen én verwacht dat werkgevers daarop inspelen. Desondanks vinden deze jongeren een directieve stijl van leidinggeven geen probleem. Zolang er ruimte is voor eigen inbreng bij de invulling van hun werk, hebben ze geen moeite met opgelegde kaders.

Wat kan beter?
Vaardigheden die Nederlandse financiële professionals willen verwerven of verbeteren, zodat ze in een managementrol beter functioneren (in %).

Wat is de grootste uitdaging?
Nederlandse financiële professionals zien de balans tussen werk en privéleven als grootste uitdaging (in %).

Wat is de beste opstap naar een CFO-functie?
Een finance manager heeft de beste papieren om door te stoten naar de functie van CFO in een organisatie, zo vinden Nederlandse financiële professionals. Een derde (33 procent) noemt dit de beste voorbereiding op een post als CFO. Controller is een goede tweede (28 procent), gevolgd door directeur accounting.

Head of Internal Audit (6 procent), treasurer (6 procent) en tax manager (5 procent) gooien duidelijk minder hoge ogen. De grafiek geeft opmerkelijke verschillen tussen Nederland, Ierland en de VS te zien. De Ieren vinden als enigen dat controllers het best geprepareerd zijn voor een CFO-post.

Hoe belangrijk is een mentor?
Een mentor is gemeengoed in onder meer de Verenigde Staten (65 procent), Singapore (68 procent) en Hongkong (71 procent). In deze landen had twee derde van de financiële professionals op enig moment in zijn loopbaan een mentor, formeel of informeel.

Bij de Nederlandse respondenten blijft dit percentage steken op 30. Samen met hun Zwitserse collega’s (ook 30 procent) hebben Nederlanders de minste ervaring met een mentor. Opvallend is verder dat de Nederlanders veel vaker een directe collega of externe als mentor hebben dan bijvoorbeeld Amerikanen.

RONALD DE ZOETE is Metro Branch Manager voor Robert Half in Amsterdam