Finance Transformation Day 2009: ‘Agility – the fittest finance team will survive’

Een gevolg van dit alles is dat organisaties steeds vaker worden gedwongen om al lang bestaande bedrijfsmodellen aan te passen Voorbeelden daarvan zijn Coca-Cola met zijn uitbreiding naar niet-koolzuurhoudende dranken, en Dell met zijn recente overname van Perot Systems.

De wijze waarop organisaties op verandering reageren, is heel verschillend. Waar vele worstelen met het oplappen van het bedrijfsmodel, zoeken andere agressief een organisatievorm die in staat stelt voortdurend sneller en beter kansen en bedreigingen waar te nemen en uit te buiten. Volgens experts zal de succesvolle organisatie de organisatie zijn die het best in staat is op verandering in te spelen. Daarmee is ‘agility’ een kritische voorwaarde om te overleven. Agility kan letterlijk worden vertaald als lenigheid of soepelheid.

Agility wil zeggen dat een organisatie in staat is snel in te spelen op veranderende omstandigheden. Dit heeft betrekking op:
• veranderingen in de markt en bij klanten
• de structuur en werkprocessen
• het businessmodel.

Agility komt oorspronkelijk voort uit de zorg dat organisaties feitelijk maar moeizaam in staat zijn flexibel aan specifieke klantwensen te voldoen. In een recent CEO Survey (2007) wordt het substantieel vergroten van klantgerichtheid en flexibiliteit als een van de belangrijkste prioriteiten gezien. Ook toonaangevende managementschrijvers als Bartlett en Ghoshal, Hamel en Moss Kantner spreken over dit onderwerp en gebruiken begrippen als netwerkorganisatie en het loslaten van command en control als leidend managementprincipe.

Het idee achter agility gaat dan ook veel verder dan klantgerichtheid: het behelst een mindset (‘cultuur’) waarin management en medewerkers in een organisatie naar excellentie streven, waarbij initiatief nemen los van strakke systemen en structuren de norm is. Onder de huidige economische omstandigheden is het thema actueler dan ooit. Bij topmanagers leeft steeds meer het besef dat commitment, initiatief en stretch uiteindelijk belangijker zijn voor strategisch succes dan compliance en control. De raakvlakken met het werk van de finance professional zijn dan ook legio, en we noemen daarvan drie voorbeelden.

1. Meer dan voorheen zal de visie van de organisatie niet alleen de bron van inspiratie en richting zijn, maar tevens het raamwerk voor besluitvorming. Dat vraagt om een visie die actueel is, en om doelstellingen die concreet zijn en waarvan de validiteit regelmatig getoetst wordt aan de veranderende omstandigheden.

2. De planning- en controlsystemen die organisaties gebruiken, verschaffen het management ‘control’ en ‘voorspelbaarheid’, en zijn daarmee belangrijk voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Tegelijkertijd vormen control en voorspelbaarheid een barrière voor verandering, en staan daarmee realisatie van de strategie in de weg. Juist nu zal finance de gids moeten zijn die waarborgt dat de wijze waarop de organisatie de planning- en controlsystemen gebruikt evenwichtig is en geen averechts gedrag in de hand werkt.

3. Tot slot vraagt de snelheid van verandering om een planning- en controlinstrumentarium dat de organisatie faciliteert in het frequent testen van de aannamen en veronderstellingen die aan het bedrijfsmodel, de strategie en het businessplan ten grondslag liggen. Het regelmatig toetsen van deze kritische aannamen en veronderstellingen zal meer dan enig ander KPI-model het ‘early warning’-systeem van de organisatie moeten worden.

Het is duidelijk dat agility specifieke eisen stelt aan de competenties van een organisatie en in het bijzonder aan de competenties van de finance functie. Als de nadruk op sturen via systemen afneemt, zal er meer sturing moeten plaatsvinden op gedrag. Sturen op gedrag is voor veel finance professionals niet vanzelfsprekend. Het is een competentie waar nog veel aan te ontwikkelen valt. Daarom is agility het thema voor de Finance Transformation Day 2009. De volgende onderwerpen zullen daarbij aan de orde komen.

OPERATIONAL EXCELLENCE
Voor agility moet de complexiteit zo veel mogelijk worden weggenomen. Dit houdt in dat processen moeten worden versimpeld en daarmee geoptimaliseerd om vervolgens bedrijfbreed te worden toegepast. Dit betekent bijvoorbeeld:
• minder nadruk op budgetteren en meer op rolling forecast
• meer focus op de dialoog over de inhoud van toekomstplannen en minder nadruk op de eenzijdige cijfermatige onderbouwing ervan
• terugbrengen van de hoeveelheid managementinformatie.

INNOVATIE
Innovatie omvat het uitvinden van nieuwe producten, het ingrijpend aanpassen van bestaande producten en het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen, nieuwe operationele tactieken of nieuwe strategieën. Nieuw is hier bedoeld als compleet anders dan de gebruikte in het verleden of de gebruikte bij de concurrent. Innovatie blijkt een betere aanjager van differentiatie dan andere methoden om te groeien, zoals fusies en acquisities. Innovatie vraagt om:
• een zorgvuldige afweging van de wijze waarop innovatieprojecten worden gemanaged
• een cultuur waarin het nemen van initiatief wordt gestimuleerd en beloond en waarin fouten worden gezien als een bron van nieuwe inzichten
• de ruimte om projecten te ontwikkelen buiten de bestaande prestatieafspraken om.

TALENTMANAGEMENT
Bij agility is het creëren van de juiste cultuur zeer belangrijk. Voor de senior finance professional staat talentmanagement dan ook hoog op de agenda. Het creëren van een gemeenschappelijke cultuur, gebaseerd op waarden als vertrouwen, transparantie, proactiviteit en integriteit is daarbij bepalend voor succes.

FINANCE EN AGILITY
De CFO speelt een rol bij het realiseren van de strategische agenda van de CEO. Vanuit zijn leiderschapsrol staat hij dicht bij de strategische visie en vanuit zijn financiële verantwoordelijkheid heeft hij als geen ander oog voor de gezondheid en levensvatbaarheid van het bedrijf. Deze verbinding maakt de CFO tot een zeer belangrijke factor in het ontwikkelen van agility. Dit vraagt om een actieve opstelling van de CFO en in zijn kielzog van de finance community ten aanzien van:
• het vormgeven en toepassen van simpele en effectieve businessplanning en managementcontrolprocessen
• het stimuleren van een klantgerichte en flexibele opstelling naar het businessmanagement.

TOT SLOT
In de woorden van Feike Sijbesma, bestuursvoorzitter van DSM, geldt niet langer het recht van de sterkste – zoals Charles Darwins ‘survival of the fittest’ volgens hem ten onrechte wordt uitgelegd. Overleven doen alleen zij die zich het beste weten aan te passen aan een veranderende omgeving. Waar de aanpassingsflexibiliteit van levende wezens echter genetisch is bepaald, is dat bij organisaties niet het geval. Juist daarom moet het management van organisaties niet alleen alert zijn op de noodzaak tot verandering, maar vooral ondersteunend zijn in het ontwikkelen van een veranderingscultuur. De CFO en senior finance professional kunnen hierbij een cruciale rol vervullen. Reden te meer om het Finance Transformation-congres van 9 december te bezoeken.

DERKJAN VAN DER LEEST en FRANS ROOZEN zijn als hoogleraar werkzaam aan de Vrije Universiteit Amsterdam en als organisatieadviseur verbonden aan Strategic Management Centre