Finance kan meer mogelijk maken

Vanuit een financiële rol heb je het niet altijd in de gaten, maar interne klanten van de financiële functie kijken veelal met dezelfde blik naar de financiële functie als die financiële functie naar de externe accountant. Al gauw geeft dat het beeld van vooral kunnen benoemen wat er niet kan. Voor je het weet ben je een soort onvermijdelijk ‘noodzakelijk kwaad’. Dat archetype wordt maar al te vaak bevestigd. Door financials zelf en ook de accountant heeft er patent op.

Finance weet vooral wat er niet kan
Maar komt niet met oplossingen, zo verzuchten managers en specialisten uit het primaire proces nogal eens. Illustratief en karikaturaal zijn de tv-spotjes van de HEMA, waarin ‘Frans van finance’ bedenkelijk kijkt bij innovatieve oplossingen en noviteiten vanuit de marketingafdeling en productontwikkeling. Zijn eerste focus is die van een probleem dat van tafel moet. Meer drukkertjes op een rompertje of zuiniger met make-up, gaat immers ten koste van de omzet en zo haal je het budget niet. Datzelfde budget heeft ook te lijden van kosten die niet zijn gebudgetteerd. Als controller ben je een ‘hoeder’ en je waakt voor budgetoverschrijding. Dat hoort bij de rol van antagonist en zo voorkom je dat het uit de bocht vliegt. Zonder dat je het je realiseert ben je echter vaak bezig met ‘verhoeden’. Dat klinkt bijna gelijk, maar is fundamenteel anders. Kort door de bocht wil je niet dat het gebeurt en ga je er voor liggen. Het budget is je vriend en anders volstaat het te verwijzen naar de accountant die vast ook bezwaren heeft.

‘Het resultaat staat onder druk’
‘Wat doe je?’ vraag ik niet zelden aan financiële professionals die ik onderweg tegenkom, en het meest gegeven antwoord laat zich raden. Vol in de ankers en in de kosten snijden. Dat is vergelijkbaar met de chirurgijn in de middeleeuwen die zijn mes in je arm zet voor een aderlating. Het verlaagt meteen de bloeddruk en biedt schadelijke stoffen een uitweg. Even voel je je beter, maar de oorzaak is niet weggenomen.
Hier onderscheidt zich de moderne financial die op de eerste plaats op zoek gaat naar de oorzaak van de klacht alvorens medicijnen toe te dienen of te gaan snijden. Die oorzaak kan liggen in te hoge kostenbelading en inderdaad, daar moet je dan eens kritisch naar kijken. Maar het kan zomaar zo zijn dat de omzet tegenvalt, omdat een belangrijke concurrent een slimme marketingcampagne heeft gelanceerd. Het enig juiste antwoord is dan  verhoging van het marketingbudget, al stijgen daardoor in eerste instantie de kosten en wordt het resultaat nog lager. Weloverwogen en met beleid; dat natuurlijk wel. Als financial denk je niet net als Frans in problemen, maar vooral in oplossingen. De klant gaat vaker naar de HEMA en dat leidt tot stijging van de omzet.

‘Out of the balance sheet’ denken
Fnuikend voor denken in oplossingen is de neiging de werkelijkheid steevast te benaderen als een financial accountant en dus vanuit een boekhoudkundig perspectief. Vanuit dat perspectief knellen wet- en regelgeving vrijwel per definitie. Onze externe verantwoording moet immers juist, tijdig, volledig en vooral vergelijkbaar zijn. Zo verzucht menig old school financial dat de aanstormende generatie niet met journaalposten uit de voeten kan en het dus niet snapt.
Inderdaad mag dat inzicht beter, maar als aanvulling op de bestaande bagage. Niet als invulling. Die nieuwe generatie is veelal iets bedrijfskundiger gevormd en weet dat werkelijke waarde in de praktijk juist buiten de balans te vinden is. Die waarde zit in netwerk en infrastructuur, in een klantenbestand en in de kwaliteit van medewerkers en cultuur. Boekhoudkundig bestaat die waarde niet en dus is iedere cent die je eraan uitgeeft een kostenpost. De jaarrekening toont een ‘getrouw beeld van resultaat en vermogen’ maar laat niet de waarde zien die in de onderneming besloten ligt. Toch vormen die waarde-componenten de basis van toekomstige kasstromen en resultaten, maar pas als een ander er geld voor over heeft verschijnt er een balanspost goodwill, zodat debet en credit weer gelijk zijn. Going concern beslissingen gaan over waardecreatie voor de stakeholders en waarde moet dan ook het belangrijkste ingrediënt voor de beslisser zijn. Dat is het domein van de management accountant die vooral kijkt naar doelmatigheid en, zeker in eerste instantie, wat minder begaan is met rechtmatigheid van wet- en regelgeving.

ROPE; return on people employed
Een, mede tegen de achtergrond van ESG, interessant voorbeeld is te vinden in de omgang met organisatieontwikkeling. De kwaliteit van medewerkers en de wendbaarheid en weerbaarheid van de cultuur om die medewerkers heen zijn ware value drivers. Investeren in organisatieontwikkeling betekent echter meteen het nemen van kosten. Nog afgezien van of je dat zou moeten willen, kun je een dergelijke investering niet als actiefpost op je balans verantwoorden en zijn het één op één kosten. Dergelijke investeringen verminderen het resultaat, terwijl het rendement op die investering nog niet zichtbaar is in de boekhouding. Is die resultaatontwikkeling in termen van een stevig EBITDA heilig, dan zit er per definitie een stevige rem op dit soort kosten. Dat is ook wat je bij nogal al wat HR-afdelingen terug hoort. In tijden van grote personeelsuitdagingen een best wonderlijke situatie. Binden en boeien van medewerkers is van strategisch belang en organisatieontwikkeling is dus key.

Een interessante illustratie is te vinden in de wereld van de softwarebedrijven. Wil je met je softwareaanbod relevant blijven, dan is het zaak in softwareontwikkeling te blijven investeren. Geholpen door boekhoudregels mag je die investeringen in software activeren en vertegenwoordigen ze een waarde op de balans. De prestaties van een softwarebedrijf worden gemeten met een rule of thumb bestaande uit enerzijds de groei van een entiteit of toepassing en anderzijds het behaalde resultaat. Geaccepteerd wordt dat een perspectiefrijke belofte met groei tegelijkertijd een laag resultaat heeft. De kosten gaan immers voor de baten uit. Voor een toepassing aan het eind van de lifecycle geldt het tegenovergestelde. De groei is eruit, maar het resultaat is van een ‘rijpe’ omvang. Althans, dat zou zo moeten zijn. Die cashflow financiert immers de ‘jongelingen’.

Om ontwikkeling te blijven aanmoedigen, is er sprake van een toegestane correctie op de resultaatnorm; de kosten van research & development mag je er bij de beoordeling van het rendement weer bij optellen. Vervolgens is er iets wonderlijks waar te nemen. Als ‘development’ betrekking heeft op software, is de correctie toegestaan. Is het development van ‘people’, dan niet. Dat is opmerkelijk, omdat softwareontwikkeling in belangrijke mate ‘mensintensief is. Vanuit managementaccounting en beslissingsondersteuning is het ‘gelijke monniken, gelijke kappen’. Vauit financial accounting zijn er verschillen. Maak je op een denkbeeldige balans die investering zichtbaar, dan zal op diezelfde denkbeeldige balans het vermogen stijgen. Rendeert de investering, dan zal het rendement tenminste gelijk blijven of zelfs verbeteren. Krijg je deze asset niet aan de praat, dan blijven je prestatie achter.

‘Make all assets sweat’
Philips CFO Dudley Eustace gaf het decennia geleden zijn managers al mee. Je hebt de vrijheid te investeren in wat je belangrijk vindt, zolang de return maar navenant is. In ongeveer datzelfde tijdframe schreef Stern-Stewart zijn Economic Value Added bijbel waarin hij voor het werkelijk ontsluiten van value over de honderd correcties op de balans voorstelt om tot de juiste economisch verantwoorde beslissingen te komen. Het lijkt erop dat we sindsdien weer wat zijn overgegaan tot de orde van de dag en vooral vanuit boekhoudkundige regels een steeds weerbarstiger werkelijkheid willen vangen. De vraag is of we daarmee vanuit de jaarrekening een ‘getrouw beeld’ geven van resultaat en vermogen. Mag de stakeholder ervan uit gaan dat het beeld klopt en de leiding van de organisatie werkelijk zijn best heeft gedaan en decharge en daarmee verdient.

Finance moet meer mogelijk maken
Het is niet meer de vraag of finance meer mogelijk kan maken. De enig juiste opdracht is dat finance meer mogelijk moet maken. Dat betekent het opzetten van een andere bril; die van de management accountant en de management controller. Vanuit die rol vooral het challengen van de business en willen prikkelen. Dat begint ermee dat je de ‘business’ moet begrijpen voordat je zelf mag verwachten dat jouw werkelijkheid begrepen wordt. Dat betekent verbindingen leggen en onderhouden, nieuwsgierig zijn en je verwonderen. Dat betekent ook risico’s niet per definitie mijden, maar ze ook durven omarmen. Dat betekent veelal een re-design van je planning & control met meer accent op planning dan op control.
Accepteren dat je met budgettering vooral stuurt en met begroting een vinger aan de pols houdt. Dat een budgettaire beperking alleen boekhoudkundig bestaat, maar geen recht doet aan de dynamische werkelijkheid om ons heen en vooral verhindert dat waarde tot wasdom komt. Alleen dan voeg je als finance werkelijk waarde toe. Denk je vooral mee in oplossingen en mogelijkheden, dan mag je van de ander ook begrip verwachten voor jouw kant van de tafel. Die van: ‘hoe vertaal ik dat boekhoudkundig en binnen de wet- en regelgeving?’

Jan de Kroon is organisatie-adviseur en DGA van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combi van advies, begeleiding, opleiding & training en hands-on ondersteuning. Bij NBA Opleidingen is hij onder meer docent van de cursus Financiële functie 2.0: how to change en het ontwikkelprogramma To be er not to be… a Finance Business Partner.

To be or not to be… a Finance Business Partner

Dit ontwikkelprogramma is bestemd voor financiële professionals die een stap willen zetten naar een meer toekomstgerichte en meer financieel-bedrijfskundige rol binnen de organisatie. Je ontvangt de bouwstenen die je nodig hebt om je met succes te ontwikkelen naar een rol als Finance Business Partner.

Schrijf je hier in