Finance en Inkoop; van silo’s naar multidisciplinaire samenwerking

Partnerbijdrage van:

Finance en Inkoop, traditioneel zijn dit gescheiden afdelingen binnen corporate organisaties. Sterker nog, vaak werken ze vanuit andere vestigingen van de organisatie. Zolang er voldoende afstemming plaatsvindt over processen die beide afdelingen raken hoeft dit geen probleem te zijn. Mijn ervaring is echter dat dit onvoldoende gebeurt. Organisaties laten kansen liggen door te werken in dergelijke silo’s; bijvoorbeeld kansen bij het onder beheer krijgen van uitgaven. Het verhogen van spend under management lukt alleen als Finance en Inkoop de silo’s achter zich laten en beter met elkaar samenwerken.

Direct procurement versus indirect procurement
Adresseerbare uitgaven, oftewel spend under management, zijn uitgaven waarbij de organisatie gebruik maakt van preferred suppliers. De verantwoordelijkheid van Inkoop voor spend management en leveranciersmanagement valt hiermee samen. Inkoop focust op het tijdig beschikken over producten of diensten van een leverancier tegen de meest gunstige voorwaarden met een zo beperkt mogelijk risico. Uitgaven worden voorspelbaarder naarmate het aandeel van uitgaven toeneemt, dat onder controle van Inkoop en/of Finance plaatsvindt.

In dit kader is het zinvol om onderscheid te maken tussen direct procurement (product related spend) en indirect procurement (non-product related spend). Laten we als voorbeeld de afdeling Inkoop van een autofabrikant nemen. Het op peil houden van de kwantiteit en kwaliteit van de voorraad heeft de hoogste prioriteit bij het inkoopproces; de lopende band mag onder geen beding stil komen te staan. Om dit te realiseren heeft een inkoper contracten afgesloten met preferred suppliers die de essentiële onderdelen leveren om de auto te produceren. Deze uitgaven zijn goed voorspelbaar voor Finance. Minder belangrijk in de inkoopstrategie van Inkoop is de indirect procurement, zoals aanschaf van laptops of kantoorartikelen om het personeel te ondersteunen. Die uitgaven worden dikwijls zonder centraal vastgelegde afspraken gedaan, wat maverick buying in de hand kan werken.

Spend under management brengen met behulp van afdelingsoverstijgende KPI’s
Waar Inkoop dagelijks druk is met direct procurement, ziet Finance dagelijks inkoopfacturen binnenkomen van onbekende leveranciers die in het kader van auditability eerst gecontroleerd en vervolgens ingevoerd moeten worden. De tijd die het kost om een nieuwe crediteur aan te maken, een factuur te laten controleren en goedkeuren en vervolgens financieel te verwerken, maakt een mooie aanbieding voor de inkoop van tien laptops bij een willekeurige leverancier een stuk minder interessant. Met duizenden van dergelijke facturen per jaar, heeft Finance er behoorlijk wat werk aan; een kostbare aangelegenheid. Niet zo gek dat het onder controle krijgen van indirect procurement hoog op de wensenlijst staat van veel organisaties.

Spend management is voor een belangrijk deel de verantwoordelijkheid van Inkoop, toch? De afdeling Finance is dan ook sterk afhankelijk van Inkoop om die wens in vervulling te zien gaan. Inkoop ziet echter veelal het belang er niet van in om indirect procurement onder controle te krijgen. Zoveel valt er toch niet te besparen als slechts voor een paar duizend euro per jaar afgenomen wordt bij een leverancier? Het is dan toch niet rendabel om voor zulke kleine bedragen preferred suppliers te selecteren? Zolang het belang hiervan niet door Inkoop erkend wordt, zal er weinig veranderen. Zonde; want het besparingspotentieel is behoorlijk interessant. Ter illustratie van dit potentieel nemen we een gemiddelde corporate organisatie met 100 miljoen euro aan uitgaven, waarvan 20 miljoen indirect spend. Door deze spend under management te brengen, is al snel een direct en indirect kostenvoordeel van 10% te behalen, oftewel 2 miljoen euro.

Het valt of staat met de wil tot veranderen. Finance zal op directieniveau afdelingsoverstijgende KPI’s voor managed spend moeten overeenkomen. KPI’s die Finance en Inkoop stimuleren om samen te werken om spend under management te brengen en het purchase to pay proces te optimaliseren. Zoals een KPI voor een maximaal toegestaan percentage non-managed spend per jaar. Purchase to pay software, die elke stap van aankoop tot betaling compliant vastlegt, kan hieraan in belangrijke mate bijdragen. Dit biedt meer spend visibility en helpt het terugdringen van de longtail aan suppliers.

Verplicht werken met bijvoorbeeld een purchase portal is voor veel organisaties een behoorlijke cultuurverandering. Verandermanagement is dan ook cruciaal om medewerkers van Inkoop en Finance te begeleiden in de nieuwe manier van werken. Het is raadzaam om hiervoor een (externe) verandermanager aan te stellen die de belangen bewaakt van Inkoop en Finance en bovenal de procesverandering in goede banen leidt. Door op deze manier te werken is het in de praktijk onmogelijk om een snelle bestelling te plaatsen door simpelweg een bevriende leverancier te bellen. Maar wat weegt voor uw organisatie zwaarder? Het snelle gemak voor de medewerker of een besparingspotentieel van 2 miljoen euro per jaar? Als bonus wordt uw organisatie tevens volledig compliant en auditable op het gehele Purchase to Pay proces.

Jeroen Rozeboom
Sales Director ICreative