Finance als business partner – 5 excellente praktijkvoorbeelden

Danielle van der Sluijs
Concern Controller / Corporate Finance and Control bij Havenbedrijf Rotterdam: 

Een finance functie van ‘Wereldklasse’

Havenbedrijf Rotterdam ontwikkelt en exploiteert de haven van Rotterdam en zorgt voor een veilige, vlotte en efficiënte scheepvaartafhandeling. Qua grootte is de haven de grootste van Europa en vijfde van de wereld. De lange termijn doelstelling van het Havenbedrijf is om van Rotterdam de meest efficiënte, duurzame en veilige haven ter wereld te maken. ‘’Wereldklasse doen!’ is het motto van het ondernemingsplan van het Havenbedrijf en dat is wat we ook met de Finance organisatie binnen het bedrijf willen bereiken’, aldus Concern Controller Danielle van der Sluijs.

‘Om dit objectief te kunnen beoordelen hebben we vorig jaar onze Finance functie laten benchmarken door Hackett. Hierbij is naar voren gekomen dat we het qua effectiviteit en efficiency beter doen dan onze peer group. Hiermee is bevestigd dat onze basis op orde is. Financieel is de organisatie in control, maar we willen ons graag ontwikkelen naar wereldklasse. Van belang daarbij is dat de financiële functie zich beweegt via financial control en verantwoording naar óók management control en sturing. Kwaliteit van de mensen binnen de financiële afdeling is ons vertrekpunt waarbij competenties als ‘overtuigen’ en ‘beïnvloeden’ van groot belang zijn. Nu de basis op orde is, kan de finance rol breder worden opgepakt. Dit doen wij door als business partner naar de cijfers te kijken en daar onze mening over te vormen.’

‘Daarnaast hebben we een rol in de ontwikkeling en implementatie van de strategie van de onderneming. Hierin kan de financial toegevoegde waarde leveren als challenging business partner, onder andere bij het scherp krijgen van doelstellingen, het definiëren van zinvolle KPI’s, maar ook bij de implementatie en het levend houden van de strategie binnen de organisatie. De business zit  niet noodzakelijkerwijs te wachten op financials die een business partnerrol op zich willen nemen. Ook binnen het Havenbedrijf moesten we eerst laten zien dat we waarde kunnen creëren voor de business. Dat hebben we gedaan door actief met business managers en de verschillende management teams binnen het bedrijf mee te denken en hen positief te verrassen . Zo kan er een vertrouwensbasis ontstaan die cruciaal is om als financial de balans te vinden tussen kritisch blijven op de business én meedenken met die business.’

Carool Korsten
Group Controller bij Desso:

Lean-manufacturing filosofie als basis voor verbeteringen

Desso heeft wereldwijde bekendheid opgebouwd door een baanbrekende innovatieve strategie op basis van Creativiteit, Functionaliteit en Cradle to Cradle® en het besluit om de bedrijfsvoering te baseren op een circulaire economie. De resultaten zijn imposant; zo groeide het marktaandeel van de Desso – tapijttegels in Europa vanaf 2007 jaarlijks met ca. 2 procent , steeg de genormaliseerde , EBITDA van de Tapijtdivisie (80% van Desso totaal) in enkele jaren van ongeveer 1-2 procent naar 10 procent en behoort een innovatief product als de Desso Airmaster tot een van de snelstgroeiende producten. Maar hoe wordt deze waardecreatie binnen Desso ondersteund? Wat betekent dat voor de ondersteunende  functies, de processen, de cultuur en hoe is Desso deze uitdaging aangegaan?

Desso ontwerpt, produceert en verkoopt tapijt en tapijttegels en heeft als doel milieuvriendelijke vloerproducten te ontwikkelen die een voortreffelijke meerwaarde bieden qua design en functionaliteit en zo een bijdrage leveren aan de gezondheid en het welzijn van mensen. ‘Hierbij stellen we onze klanten centraal en streven ernaar dat we meer toegevoegde waarde leveren dan wat onze producten kosten’, aldus Group Controller Carool Korsten. ‘Met deze basisgedachte hebben we ook naar onze administratieve processen gekeken. Met andere woorden: alle handelingen die deze strategie niet ondersteunen en waarvoor klanten niet willen betalen of die anderszins niet perse noodzakelijk zijn, dienen te worden geëlimineerd. Deze op ‘lean-manufacturing’ gebaseerde filosofie past Desso al jaren toe in haar productiefaciliteiten en sinds enige tijd, met succes, ook in het ‘order to cash proces’.’  

De rode draad in de implementatie van dit gedachtegoed is het creëren van een op verbetering gerichte cultuur, aldus Korsten. ‘Zo zijn alle afdelingen die een onderdeel vormen van het proces betrokken bij de veranderingen  zodat medewerkers van elkaar leren en dus beter en gerichter samenwerken. Het vasthouden van ‘het momentum’ is hierbij belangrijk. Vervolgens hebben we alle waarde- en niet waarde toevoegende activiteiten in beeld gebracht en gekwantificeerd (transactie volume, percentage first time right, doorlooptijd, werkvoorraad, et cetera). Hierbij hebben we veel aandacht besteed aan het met elkaar analyseren wat precies het probleem is.’

‘Verbeteringen konden vervolgens snel gerealiseerd  worden (trager is sneller). We ondersteunen deze ‘verbetercultuur’ door de kwalitatieve en kwantitatieve prestatie-indicatoren en verbeterpunten dagelijks bespreekbaar te maken door gebruik te maken van ‘verbeterborden’ en ‘dag-starts’ (een korte staande meeting om samen de prioriteiten van de dag te bepalen en verbeterpunten te bespreken). Ondersteunen in het continu verbeteren, gebeurt ook door het stimuleren van een schone en geordende werkomgeving (5S) en door het onderling gedrag op een voor iedereen herkenbare manier bespreekbaar te maken. Dit laatste met behulp van LIFO-systematiek. Zoals vaak in verandertrajecten is een frisse wind en scherpe blik van buitenaf belangrijk. Wij hebben ons laten inspireren en ondersteunen door Louis Brackel van Co-Efficiënt Management Consulting, een moderne flexibele samenwerkingsvorm van experts op verschillende vakgebieden, met jarenlange ervaring op het gebied van prestatieverbetering.

Korsten besluit: ‘Concrete resultaten binnen korte tijd: sterk verbeterde processen (meer gestructureerd- en op kwaliteit en tijdsbesparing gericht). Het belangrijkste behaalde resultaat is zonder twijfel de binnen de teams ontstane dynamiek, streven en energie om invulling te willen geven aan het continu verbeteren.’

1. Externe bronnen die zijn gebruikt voor het berekenen van de marktaandeelcijfers zijn: BMW, Palmer, Fedustria, UFTM, vastgoed bureaus, facturatie van architecten en informatie van leveranciers (garen en andere componenten).  De interne data is gebaseerd op locale management schattingen.

2. ‘Genormaliseerd’ betekent dat de cijfers geanalyseerd zijn en de impact van veranderingen in boekhoudkundige schattingen als onderdeel van de ‘purchase price allocation’ buiten beschouwing zijn gelaten, evenals andere veronderstellingen waarvan de Executive Board ze niet inschat als zijnde onderdeel van de onderliggende prestaties van het bedrijf.

Paul Greving, Contract Directeur Schiphol bij Cofely GDF-SUEZ
Carlo Binken, Finance Director bij Cofely West Nederland
Nico Veerman, Contract Controller Schiphol bij Cofely GDF-SUEZ

Van links naar rechts: Paul Greving, Carlo Binken en Nico Veerman

Contract directeur en contract controller: heilige twee-eenheid

De financieel professional als ‘business partner’. Paul Greving, Contract Directeur Schiphol bij Cofely GDF-SUEZ, heeft er inmiddels ruime ervaring mee. Als contract directeur Schiphol opereert hij sinds 2012 schouder aan schouder met de contract controller Schiphol, Nico Veerman. Greving noemt het een twee-eenheid. Een nieuwe manier van klanten bedienen die er op is gericht meerwaarde te creëren voor zowel de klant als voor Cofely. ‘Samen staan de contract directeur en -controller voor het doorontwikkelen van een account’, vat Carlo Binken, Finance Director Cofely West Nederland samen. De financieel professional nieuwe stijl, zoals Greving en Binken de moderne contract controller noemen, is in hun ogen een sturende, ondernemende professional en veel minder een traditionele scorekeeper. Binnen de organisatie van technisch dienstverlener en -adviseur Cofely betekent dit dat het de rol van de contract controller is om in het belang van de (utiliteits)klant de vertaalslag te maken van techniek naar Asset Lifecycle Management, waarbij er wordt gekeken naar de totale levensduur en verdiencapaciteit van een asset in plaats van naar de afzonderlijke activiteiten.

Middels de Total Cost of Ownership-gedachte kunnen de aanwezige mogelijkheden om de levensduur van een asset te maximaliseren tegen zo laag mogelijke kosten worden benut. Zo kan Cofely klanten optimaal ontzorgen en afspraken maken op het niveau van prestaties in plaats van inspanning, waardoor ook eigen marges verbeteren tegen aanvaardbare risico’s. Hiermee creëert Cofely een langdurige en financieel aantrekkelijke relatie met de klant. Drie factoren zijn hierbinnen volgens Greving leidend. Wat verwacht de klant van bepaalde assets? Wat is de optimale beheerstrategie binnen de aanvaardbare risico’s en tot slot het financiële plaatje. De juiste koppeling tussen deze drie factoren bepaalt volgens hem de meerwaarde van een moderne financieel professional. Meerwaarde die zich nadrukkelijk bevindt op tactisch/strategisch niveau. Met als resultaat voor de klant maximale beschikbaarheid en levensduur van zijn assets, optimale risicobeheersing en minimale kosten.

De financieel professional levert op deze manier volgens Binken een belangrijke bijdrage aan de positionering van Cofely steeds vroeger in de keten. Waar Cofely voorheen vaak pas in de uitvoerende fase bij een klant in beeld kwam, is de technisch adviseur en dienstverlener nu vaak al voor de ontwerpfase betrokken. Als sparringpartner als het gaat om vraagstukken als verduurzaming, energiemanagement en de financierbaarheid hiervan. Vraagstukken die volgens hem steeds meer financieel van aard zijn. Van de controller wordt verwacht dat deze onder meer complexe TCO berekeningen verzorgt en uitkomsten meet, innovatieve financieringen initieert, benchmarks kent en meedenkt over onderscheidende processen. Het feit dat Cofely hierbij een risicodragend partner kan zijn, speelt volgens beide heren absoluut een doorslaggevende rol. De beschikbaarheid van kapitaal is voor veel concurrerende marktpartijen immers een probleem. De rol van de moderne financieel professional zal hierdoor volgens Binken en Greving in de nabije toekomst alleen nog maar prominenter worden. Een ontwikkeling die niet vraagt om een scorekeeper in de directiekamer, maar om een ‘business partner’.

Michael van der Steen
BU Credit Manager bij AkzoNobel:

Cashpositie verbeteren in crisistijd

Begin 2009, bij de start van de economische crisis, werd ook AkzoNobel geraakt door het uitstellen van betalingen door klanten en een verhoogd aantal wanbetalers. Om dit probleem aan te pakken werd een project gestart genaamd One Cash. BU Credit Manager Michael van der Steen speelde hier een grote rol in. ‘OneCash bestaat uit een aantal stappen’, aldus Van der Steen. Dat zijn:

1. Een analyse van de volwassenheid van een aantal geselecteerde business units op het gebied van invoice to cash;
2. Het bieden van gerichte oplossingen per business unit;
3. Het centraal ondersteunen met kennis en best practices vanuit de business unit.

‘De analyse van de volwassenheid is opgebouwd uit twee delen’, vervolgt Van der Steen. ‘Een vragenlijst met ruim 200 vragen over het invoice to cash proces en een data analyse waarbij diverse data uit de lokale systemen wordt gebruikt. Beide elementen worden per land in een workshop van twee dagen met de lokale business unit doorgenomen. Daaruit volgen enkele projecten die vervolgens door de lokale business en finance eigenaren worden geïmplementeerd. Concreet gaat het hier om het bieden van bijvoorbeeld een cloud based limiet score model dat ervoor heeft gezorgd dat grote hoeveelheden klanten geautomatiseerd een kredietwaardigheidanalyse krijgen. De tool is in een recordtijd van enkele maanden ontwikkeld door een klein team met beperkt budget.’

Een ander voorbeeld dat Van der Steen noemt is de introductie van een credit policy. ‘Daarin staat een door sales bepaalde gesegmenteerde aanpak van de klant op het gebied van het blokkeren van orders, wanneer deze klant achterstallig is. De aanmaning van de klant wordt hier ook op afgestemd waardoor een samenhangend geheel ontstaat. Door de verschillende projecten te ondersteunen met een werkkapitaal training die door commercie en finance gezamenlijk is gevolgd hebben we begrip en draagvlak gecreëerd om het project mogelijk te maken. De projecten hebben geresulteerd in significante verbeteringen. Dan heb je het over tientallen miljoenen aan werkkapitaalverlaging.’

William Bontes
CFO bij RET:

Hoog niveau van beheersing door samenwerking

De RET verzorgt naast de dagelijkse exploitatie van openbaar vervoer ook voor het beheer en onderhoud van de infrastructuur. Daarmee is de organisatie als het ware NS en Prorail in het klein. ‘We hebben een vrij omvangrijke projectportefeuille met gemiddeld zo’n 250 projecten’, aldus CFO William Bontes. ‘Een aantal jaren geleden had de RET geen standaard projectmethodiek, projectgovernance of gestandaardiseerd risicomanagement in projecten. Het gevolg hiervan was dat er geregeld projecten waren met financiële risico’s die op concern niveau niet of onvoldoende op de radar stonden.’

Door het ontbreken van een standaard projectbesturing werden projecten heel verschillend uitgevoerd, vertelt Bontes. ‘In projectstuurgroepen was vaak niet duidelijk wat ieders rol was. Op initiatief van financiën is er een aantal jaren geleden een traject gestart om de hele projectbesturing te verbeteren. De RET is toen gaan werken volgens de Prince2 methode. Er is een projectgovernance gemaakt waarin exact de spelregels zijn beschreven voor de besturing van projecten. Er zijn door financiën allerlei templates gemaakt die verplicht zijn bij projecten. Daarnaast hebben we veel aandacht besteed aan competenties voor projectleiders en stuurgroepleden. Zo hebben we een opleidingsmatrix vastgesteld waarin is opgenomen welk kennisniveau een projectleider of een stuurgroeplid moest hebben. Zo mag niemand meer in een stuurgroep zitten die de opleiding Prince2 Foundation niet succesvol heeft afgerond.’
 
Vanuit financiën is de afdeling projectcontrol gesplitst in projectadministratie en een aparte afdeling projectcontrol. Bontes: ‘De rollen en verantwoordelijkheden van beide afdelingen zijn in allerlei workshops samen met de business uitgewerkt. De nieuwe taken sluiten beter aan bij de behoefte van de business om betere projectrapportages te krijgen en beter te kunnen sturen op projecten. Vervolgens is een project gestart om de projectrapportages te verbeteren. Dit heeft de nodige ICT impact en wordt door financiën getrokken. Dit alles heeft er toe geleid dat de RET sinds twee jaar Prince2 level 2 is gecertificeerd. Toetsing vindt plaats door een externe auditor. Dit is een resultaat waar we best trots op zijn. Immers level 2 is een behoorlijk niveau van interne beheersing en daar konden we jaren geleden alleen maar van dromen. Zonder een hele goede samenwerking tussen financiën en de business was dit nooit mogelijk geweest.’