Ex-CFO’s zien gedaanteverwisseling van financiële functie

“Ik praat nog wel eens met collega-CFO’s over ontwikkelingen in de financiële functie. Dan zeggen ze dat ik er nu niet meer in zou passen. De CFO wordt tegenwoordig net zo geregeerd door regeltjes als de externe accountant. Ruimte om de gang van zaken te reflecteren in de rapportering is er niet meer. Vroeger sprak je met een externe accountant nog wel eens indringend over de gang van zaken in een onderneming. Nu gaan die gesprekken bijna uitsluitend over toepassing van regels. Dat wordt er door de invoering van IFRS zeker niet beter op. Als ik dit allemaal hoor, jeuken mijn handen bepaald niet om terug te keren.” Huub Meertens is voormalig CFO van Océ. In 2000 ging hij met pensioen. Vier jaar later constateert hij hoe razendsnel de financiële functie is veranderd. “Een rapportering over zes maanden biedt mogelijkheden om minnen met plussen te compenseren. Nu CFO’s met kwartaalrapportages komen, is het risico groter dat cijfers worden beïnvloed door toeval en incidenten. Zij moeten duidelijk maken dat zichtbare ontwikkelingen niet per definitie inzicht geven trendmatigheden. Ik hoor nogal wat CFO’s steunen en kreunen, maar ze blijven hun functie toch uitoefenen. Ze hebben geen andere keuze dan zich aan te passen.” Meertens is niet de enige kritische oudgediende. Alle voormalige CFO’s zien hoe hun opvolgers vol in de schijnwerpers staan en aan de tand worden gevoeld. De druk is gigantisch geworden, zo constateren zij. Aandeelhouders hebben veel meer in de melk te brokkelen, en die mogelijkheid laten ze niet liggen. Het lijkt over niets anders meer te gaan dan over transparantie, integriteit en betrouwbaarheid, zo bevestigt het onlangs gehouden Trendbox Onderzoek over CFO’s in Nederland. Hoe anders was dat toen de vorige generatie nog de scepter over de centen zwaaide? “In mijn tijd stonden die onderwerpen ook op de agenda”, zegt Ad van den Huysen, voormalig CFO van GTI. “Aandeelhouderswaarde is nu heel belangrijk geworden, maar dat was bij ons ook al zo. Toch was er naar mijn gevoel in onze tijd een balans tussen de aandeelhouderswaarde en de risico’s die je liep als bedrijf. In de tijd dat ik bij GTI zat, groeide de omzet van 400 miljoen tot 3 miljard gulden. Maar wij probeerden acquisitie en groei te managen. Wij wilden de boel onder controle hebben voordat we een volgende stap maakten.” De nestors beoordelen de razendsnelle ontwikkelingen verschillend. Sommigen vrezen voor bureaucratie die de uitoefening van de financiële functie schaadt. “Overdreven, die fixatie op deze onderwerpen”, oordeelt Meertens. “We zijn weliswaar geconfronteerd met boekhoudschandalen in binnenen buitenland. Maar hoe ingrijpend ze ook waren, het blijven incidenten. De aandacht voor die incidenten was wel terecht en het is goed dat er is ingegrepen. Maar de reacties gaan wel erg ver. Ze hebben een sfeer veroorzaakt die impliceert dat er van de rest van de grote bedrijven ook wel niets zal kloppen. Beursgenoteerde bedrijven zijn in het verdomhoekje gezet.” Maar andere voormalige vakbroeders vinden dat Nederland dankzij de aangescherpte regels eindelijk in de pas gaat lopen met de internationale mores voor regelgeving voor de financiële functie. “Ik vind alle aandacht voor betrouwbaarheid en transparantie absoluut niet overdreven”, stelt Abel Rasterhoff. Hij heeft een dertigjarige carrière bij Shell achter de rug, onder andere als CFO van Shell Trading & Shipping. In de jaren negentig was hij tevens bestuurslid van de Britse SFA (Securities & Futures Authorities), als enige Nederlander ooit. Vanaf 1998 was hij CFO bij het reisconcern TUI. Afgelopen voorjaar ging hij met pensioen. The City of Londen liep vooruit op Beursplein 5 in Amsterdam, weet Rasterhoff. Toezicht, transparantie, betrouwbaarheid, het was aan de orde van de dag. “Bij Shell Trading & Shipping had ik te maken met omzetten van honderden miljoenen dollars per dag. Daar is controle natuurlijk van enorm belang. Alle handelsbeslissingen moeten transparant zijn. Van uur tot uur moet je je positie over winstgevendheid kennen. We hadden hierin ook wettelijke verantwoordelijkheden. Voor mij betekent transparantie dat alle bedrijfsbeslissingen inzichtelijk moeten zijn voor stakeholders, niet alleen voor externe toezichthouders. Integriteit speelde ook al langer in de Londense financiële wereld. Voordat je bepaalde financiele beroepen kon uitoefenen, legde je een test af waaruit moest blijken dat je een ‘fit and proper person’ was, zoals de Britten dat noemden.” Rasterhoff ziet ook voordelen in de strakkere teugels. CFO’s weten nu veel duidelijker dan vroeger waar ze aan toe zijn. “Ze zijn altijd het financiële geweten van een onderneming geweest. Het verschil is dat wetgevers en toezichthouders dit nader hebben gedefinieerd en aldus invulling hebben gegeven aan het begrip geweten. Dat maakt het voor CFO’s wat gemakkelijker, want zij hebben nu een omschreven referentiekader. Waar zij in het verleden hun handelswijze moesten beargumenteren, hoeven zij nu slechts een boek open te slaan.” Maar zelfs een realist als Rasterhoff heeft oog voor de schaduwkanten van de ontwikkelingen. Meer dan vroeger is de CFO een soort politieagent geworden, iemand die erop moet toezien dat iedereen in de organisatie zich aan wet- en regelgeving houdt. “De CFO is ook compliance-officer geworden. Daar hebben de betrokkenen niet voor gekozen toen ze CFO werden, maar ze moeten het er wel bij doen. Maar daarvoor hebben ze een heel apparaat ter beschikking, zeker de bedrijven met belangen in Engeland en Amerika. “Een soort politiedienst, maar dan een preventieve.” Of de veranderingen nu goed zijn of niet, de gepensioneerde financiële topmannen zijn niet al te lovend over de houding van menige CFO hierin. Er is nogal wat geblunderd en een aantal CFO’s is door de veranderingen overvallen. “Van Jan Hommen heb ik begrepen dat CFO’s eind volgend jaar nog niet klaar zijn voor IFRS, zo ingrijpend zijn de veranderingen”, zegt Meertens. Onwetendheid en onvermogen hebben hier een rol gespeeld, menen hij en zijn voormalige mede-CFO’s. Meertens opnieuw: “Een deel van de bestuurders is, bijgestaan door hun CFO’s, in de verleiding gekomen om winsten te fingeren op het moment dat de feitelijke winstontwikkeling achterbleef bij de voorspellingen. Menigeen kende maar één richting: die van de toenemende winsten. Parallel daaraan werden bestuurders voor hun beloning steeds afhankelijker van de resultaten van de onderneming. De stijging van de winsten is dus in belangrijke mate bepalend voor het inkomen. Men dacht het fingeren van de resultaten later wel weer te kunnen compenseren, in de overtuiging dat er fundamenteel niets aan de hand was. Een hele generatie leidinggevenden, waaronder ook CFO’s, kan zich niet meer herinneren dat het ook wel eens een langere periode tegen kan zitten. Als je zo drie kwartalen doorgaat, werk je je in de nesten. Nu zie je dat de goede CFO’s moeten bloeden voor het kleine aantal dat grandioos in de fout is gegaan.” Ook Van den Huysen, ex-GTI, verwijst naar de slappe ruggengraat van menige CFO. “Onder druk van de omstandigheden zijn er beloften gedaan van 10 tot 15 procent groei per jaar. Daar hingen ook de bonussen en de variabele beloning van bestuurders van af. Bij GTI hebben wij nooit zulke harde uitspraken gedaan, hoewel we er intern wel over filosofeerden. Ik heb het idee dat CFO’s hun theoretische tools wel op orde hebben, maar dat zij zich soms te veel laten meeslepen door het team. Vooral bij succesverhalen. Dan wordt je rol als financieel geweten naar de achtergrond gedrongen. Maar je moet als CFO zo kritisch blijven, dat je van tijd tot tijd fysiek uit het team moet stappen om afstand te houden. De recente ontwikkelingen werken louterend. Ze leiden bij een aantal CFO’s tot bezinning en ik weet dat die er veel van leren.” Jan van de Poel, voormalig CFO van het toen nog beursgenoteerde Sfinx en later van ABP, wijst eveneens op de druk en de verleidingen waar CFO’s aan blootstaan. Een kwestie van een rechte rug, zou je denken. Maar zo eenvoudig ligt het niet, meent Van de Poel. CFO’s moeten maar al te vaak water bij de wijn doen als zij zich niet willen isoleren. “Realiseer je dat je het nooit honderd procent goed kunt doen. Als je realistisch bent, weet je dat je in een team niet als een fundamentalist kunt opereren. Belangrijk is te weten hoe je invloed moet behouden, zodat er naar je wordt geluisterd. Dan kan het best zo zijn dat er dingen gebeuren waarvan je zegt: ‘Vooruit dan maar’.” De precaire rol van de CFO is niet alleen de voormalige vakbroeders opgevallen. Ook binnen de AFM wordt de financiële topman kritisch tegen het licht gehouden. In juni stelde bestuurder Paul Koster een gehoor van CFO’s voor de financiële functie te splitsen. CFO’s verenigen te veel taken, zodat de kans op uitglijders toeneemt. Bijvoorbeeld doordat ze zich ook bezighouden met overnames. CFO’s zouden hun taak als boekhouder moeten afstoten, zei hij, waardoor de kans op belangenconflicten zou afnemen. Dat vinden de ex-CFO’s zo op het eerste gezicht maar niks. Het zou de financiële span of control verzwakken, en dat zou veel erger zijn. “De functie te zwaar? Dat geloof ik niet. Ik denk dat het een kwestie van opleiding en training is en de juiste mensen op de juiste plaats zetten”, zegt Rasterhoff. Toch beseffen voormalige CFO’s dat een financiële functie geen eenmanszaak meer is en dat CFO’s zich niet meer overal mee bezig kunnen houden. Cijfers zijn voor hen van ondergeschikt belang geworden. Toch moeten zij greep houden op de hele financiële functie, zelfs als dat ten koste zou gaan van henzelf. Rasterhoff: “Als ze het niet kunnen, zakken ze vanzelf door het ijs en worden ze vervangen. Inderdaad, een hard proces, maar zo werkt het. De wereld verandert en de eisen aan CFO’s ook.” De heikele vraag is hoe zij dat klaarspelen. Een kwestie van inzicht, deskundigheid en vernuft, menen de seniors. “Het grote punt bij CFO’s is om niet te verzuipen in de details”, zegt Van de Poel. “Degenen die zich daarin vastbijten, gaan bij de afvallers behoren. Maar degenen met een helikopterview komen er wel.” Om greep te houden op de financiële functie hebben CFO’s een netwerk nodig van controllers en financieel directeuren binnen hun organisatie. Die leggen echter verantwoording af aan general managers. Toch kunnen CFO’s dit netwerk inpalmen. “Je kunt er als CFO voor zorgen dat die mensen hun kennis met je delen, door te sturen via het promotiebeleid”, vervolgt Van de Poel. “Jij moet de belangrijkste stem hebben in promoties van financiële mensen. Houd de tolerantie klein naar dit netwerk toe. Financiële mensen mogen niets uithalen. Dan kan er nog wel een stuiver verkeerd vallen, maar grote schandalen zullen zich niet voordoen.” Het onderhouden van dit netwerk en daarmee het bundelen van de financiële expertise in de organisatie is een van de belangrijkste taken van de CFO geworden, stelt Rasterhoff. “Het gaat er niet om dat je één of twee miljard euro op de bank hebt staan of hoe goed je overtollig geld belegt. Belangrijk is dat je een apparaat achterlaat dat je taken kan overnemen, dat is de plicht van de generatie CFO’s die straks vertrekt. Degenen die hen opvolgen hebben als belangrijkste taak daaraan verder te bouwen.”