ERP-implementatie: 7 lessen voor CFO’s (Praktijkcase Chrysal)

Met behulp van dit ERP-systeem kan het wereldwijd actieve bedrijf efficiënter werken, de werkkapitaalbehoefte verminderen en gegevens beter beheren. Wij spraken met CFO Per Anders Persson, die ons vertelde over het hele proces, vanaf de selectie van de software tot de huidige implementatiefase, en de belangrijkste lessen die hij daarbij heeft geleerd.

 

Chrysal levert al ruim tachtig jaar hoogwaardige verzorgingsproducten die helpen om snijbloemen in een optimale conditie te houden. In de recente geschiedenis is er binnen het bedrijf veel gebeurd. In 2007 fuseerde Chrysal-Pokon met Vitabric, een Zweedse producent van bloemenvoeding, en werd Per Anders Persson de CFO van de nieuwe organisatie. Niet lang na de fusie besloot het bedrijf, waarin een private equity-partij een meerderheidsbelang had, om Pokon te verkopen en zich uitsluitend te richten op de zakelijke snijbloemenmarkt, met negentien dochterondernemingen in tien landen, vier productielocaties en distributeurs over de hele wereld. In 2014 werd Chrysal door Nordian Capital Partners en het management overgenomen van het Zweedse R12 Kapital.

 

Chrysal ontwikkelt producten voor de na-oogst verzorging van snijbloemen. Het assortiment bestaat momenteel uit drie segmenten: producten om bloemen te voeden nadat ze net gesneden zijn, producten voor tijdens het transport, en producten voor retailers en de consument. Daarnaast wordt het assortiment nu uitgebreid met professionele verzorgingsproducten voor potplanten. “Het netwerk en de supply chain hebben we al. Deze spin-off is dus een logische strategische stap”, aldus de CFO. “Niettemin is het een uitdaging, omdat er heel verschillende producten en kennisgebieden bij betrokken zijn.”

 

Er is de afgelopen acht jaar veel veranderd in de business. “Onze afnemers, de telers en de boeketmakers, hebben hun activiteiten in Nederland en Europa verplaatst naar Afrika en Zuid-Amerika om zo groei te realiseren, kosten te besparen en hun CO2-voetafdruk te verkleinen. Dus moesten wij onze activiteiten ook globaliseren”, legt CFO Per Anders Persson uit. “We zijn van een Naardens bedrijf uitgegroeid tot een wereldspeler. We hebben nu productielocaties in Nederland en in Kenia, Colombia, Ecuador en Japan. We hebben een omzet van 45 miljoen euro en meer dan 200 medewerkers.” Chrysal is marktleider maar moet blijven investeren in onderzoek en ontwikkeling om die positie te behouden. “We hebben sterke banden met een aantal toonaangevende universiteiten. Dat stelt ons in staat om ideeën uit te wisselen en leidend te blijven in alle innovaties in ons vakgebied.”

Per Anders Persson (CFO Chrysal):  “Vanaf dag één moet je duidelijk vastleggen wie waar verantwoordelijk voor is”

 

Een mondiaal bedrijf moet ook een mondiaal systeem hebben met gestandaardiseerde processen, maar het IT-landschap is nu nog erg versnipperd, vertelt Per Anders Persson: “SAP in Europa en Afrika, Navision in Noord- en Zuid-Amerika en lokale software in Japan. De afgelopen jaren hebben we een coherentere rapportage- en beheersstructuur ontwikkeld, maar door de verschillende systemen kregen we problemen met gegevensbeheer en -aansluiting.”

 

Per Anders Persson werd door de CEO uitgedaagd om een ICT-strategie op te stellen voor de komende tien jaar. “We hebben een projectgroep opgezet – waar ik de aanjager van was – en in alle openheid besproken wat we wilden bereiken en wat daarvoor de oplossing zou zijn. De belangrijkste verbeteringen die we wilden bereiken, waren meer efficiëntie, verminderen van de werkkapitaalbehoefte, gebruiksvriendelijkere software, een coherente back-up, betrouwbaarheid en beter databeheer. We zaten toen ook in de fase dat we SAP moesten upgraden, dus we stonden voor de keuze om te upgraden of helemaal opnieuw te beginnen met een nieuw mondiaal systeem. Uiteindelijk kozen we voor dat laatste.” 

Het projectteam heeft dat verder onderzocht en een externe partij benaderd om te helpen bij de selectie van de software. “Het was een langdurig proces omdat we het heel serieus aangepakt hebben. Er was een handvol leveranciers dat volgens onze specificaties kon leveren. Uiteindelijk viel om verschillende redenen de keuze op Microsoft Dynamics AX. Doorslaggevend waren de gebruiksvriendelijkheid en het feit dat we een vrij eenvoudig documentbeheersysteem konden toevoegen dat een zeer goede ondersteuning biedt aan sales en marketing. Dat wilden we erg graag hebben. Dus hebben we twee jaar geleden voor deze oplossing gekozen.”

 

Chrysal had een implementatiepartner nodig en benaderde HSO, aangezien zij experts zijn met betrekking tot de supply chain, die een cruciale factor was in de implementatie van de software. “We zijn anderhalf jaar geleden begonnen met de implementatie”, aldus Per Anders Persson. “Omdat we een Europees magazijn hebben, moesten we een big bang-implementatie voor heel Europa uitvoeren. We zijn nu drie maanden in de go-live fase voor Europa, die naar verwachting in de komende maanden wordt afgerond.” 

Het projectteam is nu bezig met de afronding van een ontwerp – een gestandaardiseerd werkproces – dat het team bij alle dochterondernemingen wereldwijd gaat uitrollen. “Naast het ERP-systeem zal er dus ook een nieuw proces worden uitgerold. Dat is een uitdaging, maar levert ook veel voordelen op. Zodra we het ERP-systeem wereldwijd hebben uitgerold, kunnen we precies dezelfde interne beheersmaatregelen en processen uitrollen. Een ander voordeel van het nieuwe ERP-systeem en de coherente accountstructuur voor ons als wereldwijd opererend bedrijf is dat we kostenboekingen altijd kunnen herleiden, ongeacht waar ze zijn ingevoerd.”

 

“Ik zou liegen als ik zou beweren dat een ERP-implementatie een eitje is”, geeft de CFO van Chrysal toe. “Vooral aan de supply chain kant was het soms net een achtbaan. Maar als ik kijk naar onze forecast ziet het er goed uit. HSO heeft ons geholpen om de functionaliteit van Microsoft Dynamics AX op te rekken, en er was vrij veel maatwerk nodig vanwege onze relatief complexe structuur. We hebben de meeste problemen opgelost en hoeven nu nog maar een paar kleine hobbels te nemen. Gelukkig hadden we eerst SAP, dus waren we al bekend met procesbeheer. Als je vanuit een eenvoudig ERP-systeem komt, is de overgang veel moeilijker. Wij hadden de luxe dat bij ons bijna het omgekeerde het geval was. We hebben ook een goed samenwerkingsverband met onze implementatiepartner HSO. Tijdens de ontwerpfase daagden ze ons uit om onze op SAP gebaseerde werkwijze te overwegen. Daardoor gingen wij ons afvragen of onze manier van werken wel echt de beste was of dat er een betere oplossing kon worden gevonden. Gedurende de implementatie hebben ze goed gereageerd op problemen en verantwoordelijkheid genomen voor de implementatie.”

 

Welke lessen heeft Per Anders Persson uit deze ervaringen geleerd? “Vanaf dag één moet je duidelijk vastleggen wie waar verantwoordelijk voor is en hoeveel tijd het mag kosten bepaalde issues op te lossen. Dat moet direct binnen de stuurgroep worden bepaald. Wij hebben daar veel tijd aan besteed en volgens mij is dat een goede investering geweest. Je moet ook een zeer goed contract opstellen met de implementatiepartner. Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk dat is. Het gebeurt zo vaak dat ICT-projecten in de soep lopen en men in een conflictsituatie terechtkomt met grijze gebieden. Gelukkig zijn wij erin geslaagd om alle problemen op te lossen, maar als dat niet lukt, is het cruciaal dat je een gedetailleerd contract met je implementatiepartner hebt. Je moet ook veel tijd reserveren voor testen. Hoewel we beseften dat we niet alles konden testen, hebben we er veel tijd aan besteed. Tot slot moet je nooit onderschatten hoeveel training er nodig is. De kennisoverdracht bij dit soort projecten wordt altijd onderschat. Dat is een leerpunt, ook voor ons onszelf bij de verdere uitrol.”

 

Per Anders Persson en zijn team gaan zich nu eerst richten op het realiseren van een stabiele oplossing in Naarden. “Het ontwerp is bijna klaar. We moeten nu binnen een jaar de uitrol in Afrika en Japan doen. We willen binnen twee jaar wereldwijd uitrollen. Dan zullen we er pas echt de vruchten van gaan plukken. We hebben al enorm veel tijd en geld geïnvesteerd, dus nu moeten we de volgende stappen zetten, zodat we ook leveren wat we beloofd hebben.”

 

– Bepaal eerst je strategie voordat je begint

– Zorg dat de verantwoordelijkheden vanaf dag één duidelijk vastliggen

– Stel een rechtsgeldig en gedetailleerd contract samen op met je implementatiepartner

– Stel een betrouwbaar en professioneel projectteam samen

– Onderschat nooit hoeveel training er nodig is

– Communicatie is tijdens het hele traject essentieel

– De kwaliteit van de tests is cruciaal