ERP-systemen: kosten of waarde creatie?

De drama’s die ondernemingen als The Free Record Shop en Coca Cola Nederland hebben meegemaakt bij de implementatie van een ERP systeem is nog niet bij alle CFO’s uit het geheugen gewist. De vraag is dan ook waarom dit zo is. Nagenoeg geen enkele onderneming kan vandaag de dag nog zonder een ERP-systeem; het is normale bedrijfsvoering. Bovendien, hoe is het mogelijk dat volgens een studie van het MIT in de USA, het verschillende Amerikaanse ondernemingen al rond 2000 lukte om voor elke dollar geïnvesteerd in ERP-systemen negen dollar (beurs)waardecreatie te realiseren? Waarom managen Amerikaanse managers hun ERP niet op Total Costs of Ownership?

De Amerikaanse-Indiase econoom Raghuram G. Rajan schetst in zijn boek Fault Lines een aantal verschillen tussen Amerikaanse en Europese managers. Eén van die verschillen is dat Amerikaanse managers innovatief en radicaal zijn in denken en in actie, waar Europese managers incrementeel zijn. Waarin zit dan dat innovatieve en het radicale van Amerikaanse managers waar het gaat om ERP? Het ligt niet voor de hand dat Amerikaanse managers de ERP-systemen er blind in rammen, terwijl wij ons overgeven aan polderen in implementatieprojecten.

In het geval van ERP-systemen zit het radicale niet zozeer in de actie, maar in het denken. Amerikaanse managers, tenminste die voorop lopen, zien dat informatie geen kostenpost is, maar dat informatie zowel een grondstof is als een kapitaalgoed. Daarin moet dus geïnvesteerd worden, maar die investering moet gewoon een rendement opleveren zoals alle investeringen. Zo rond 2001 investeerde het Amerikaanse bedrijfsleven zo’n 1,65% van het BNP aan information capital (inmiddels een categorie in de nationale statistieken) tegen Nederlandse bedrijven 1,20%.

Europese managers hebben de neiging om een investering in ERP te zien als een klassieke kapitaalsinvestering waarmee de operatie efficiënter wordt. Niet voor Amerikaanse bedrijven. Voor hen is informatie, naast grondstof en kapitaalgoed, vooral ook een product – information good – waaraan geld verdiend kan en moet worden. Maar vooral ook is informatie een instrument in de concurrentie: competing on information. Een nog weinig bekende term is information superiority. Bedrijven die dat hebben, bijvoorbeeld IBM en Google, weten informatie sneller uit de markt op te pikken en meteen om te zetten in betere producten en diensten dan hun concurrenten.
______________________________________________________________________________

Masterclass Voorkom ERP drama’s
Professor Hans Strikwerda onthult de geheimen achter succesvolle ERP implementaties. Vertaal informatiebehoefte naar concrete eisen aan een nieuw ERP systeem en voorkom drama’s. Deze masterclass maakt onderdeel uit van de masterclass De Nieuwe CFO; Strategisch Financieel Management. Bekijk hier de gehele masterclass.
______________________________________________________________________________

Menig CFO zal bij dit beeld opleven, om het vervolgens zwart voor ogen te krijgen als hij denkt aan de tientallen change projects die nu onder een moeizaam programma management een soort Griekse economie binnen de onderneming vormen. De Amerikaanse CFO’s, tenminste diegenen die het licht gezien hebben, pakken de implementatie van ERP-systemen heel anders aan. Niet meer via de oude budget-driven methode met zijn politiek, budget gaming en framing van investeringsvoorstellen.

Ook zijn niet de bestaande processen en procedures het uitgangspunt voor een ERP-implementatie. Dat is alleen maar het in beton gieten van het verleden, ook wel bekend als de beruchte Business-IT Alignment Trap.  Interessant is in dit verband de houding van Amerikaanse investeerders. Als die zien dat in ERP-systemen wordt geïnvesteerd complementair aan investeringen in mensen (human capital) en in nieuwe organisatievormen (organization capital), dan hebben ze er vertrouwen in, wat zich vertaald in een hogere beurskoers.

Deze Amerikanen, die wij altijd betichten van korte termijn denken, denken eerst na over welke proposities er voor welke afnemers de komende jaren gerealiseerd moeten kunnen worden om winstgevend concurrerend te zijn. Daarin spelen allerlei vormen van informatie een rol waarvoor technologie nodig is. Maar dan wordt eerst bepaald welke processen nodig zijn om die proposities te kunnen leveren, onafhankelijk van bestaande structuren en processen. Vervolgens, en dat maakt het verschil, wordt bepaald welke investeringen nodig zijn in human capital, organization capital  en in information capital om die processen tijdig efficiënt werkend te krijgen. Exact tegengesteld dus aan de werkwijze van Europese managers.

Dat verklaart waarom volgens Van Ark van de Conference Board: A. de Amerikanen al tijden lang méér investeren in immateriële activa dan in materiële activa, B. een hogere economische groei hebben en eveneens groei van de arbeidsproductiviteit. Wellicht is het tijd dat Nederlandse managers, zoals hun vaders en grootvaders in de jaren vijftig van de vorige eeuw, weer in de leer gaan bij hun Amerikaanse collega’s.

Prof. Dr. J. Strikwerda is hoogleraar aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam, partner van Nolan, Norton & Co. en directeur van het Nolan, Norton Institute. Zijn laatste boek is een iBook, uitgegeven bij Apple: Organization Design for the 21st Century.